Öncü Boşluğunun Kapatılması

Öncü Boşluğunun Kapatılması

Her zamankinden daha fazla para etki yatırımına doğru akıyor, ancak yoksullara hizmet eden şirketleri yaratan pek çok girişimci özellikle de şirketin büyümesinin ilk aşamalarında sermayesini artırmakta zorlanıyor.

Husk Power Systems, pirinç çeltiğini yakarak enerji üreten ve Hindistan’ın düşük gelirli köylerine elektrik sağlayan büyüme aşamasında bir sosyal girişim. (Greenpeace kuruluşundan Harikrishna Katragadda tarafından çekilen bu fotoğraf, orijinal SSIR makalesinden alınmıştır.)

Bihar, Hindistan’ın Mumbai, Delhi ve Chennai gibi megakentlerini dönüştüren ekonomik büyümeye uzak. Hindistan eyaletleri arasındaki en düşük ekonomik faaliyet oranına sahip (Kişi başı yıllık 430 doları). Köylerinin yüzde 80 ila 90’ında elektrik yok ve bu köylerin birçoğu o kadar uzak ki hükümet onları geleneksel elektrik şebekesi için ulaşılamaz bölge olarak ilan ederek milyonlarca insanı karanlığa ve yoksulluğa mahkum etti.

Gyanesh Pandey, Ratnesh Yadav ve Manoj Sinha bu meseleyi çözmenin bir yolu olması gerektiğini biliyordu. 2005’te yenilenebilir enerji üretme maliyeti küresel olarak düşüyordu. Onlar da bu durumun, Bihar’ın Hindistan’ın ekonomik dönüşüm hikâyesinin bir parçası hâline gelmesi için bir fırsata işaret ettiğine inandılar. Farklı yenilenebilir enerji kaynaklarını denediler ve sonuçta pirinç çeltiklerinde karar kıldılar. Bihar Hindistan’ın pirinç kuşağında yer alıyor, öğütme pirinç tanelerinden kalan çeltik de yalnızca bol miktarda bulunmuyor, aynı zamanda atık ürün olarak görülüyordu. Kendi küçük, düşük maliyetli, pirinç çeltiği ateşlemeli güç jeneratörlerini geliştiren ekip, elektrik şebekesinden uzağa düşmüş 70 milyon insan için güvenilir, yenilenebilir ve uygun fiyatlı elektriğin üretilebileceğine inanmıştı.

2007’de üç sosyal girişimcinin kişisel birikimlerini kullanarak inşa ettiği ilk tesis epey mütevazıydı. 30 ila 35 kilovat elektrik üretiyor, üç operatörün günde sekiz saat çalışmasını gerektiriyor ve bambu sırıklarından geçen düşük voltajlı elektrik hatlarıyla yakınlarda bulunan bir köydeki yaklaşık 400 haneye elektrik iletiyordu. Bu sistem üzerinden güç sağlama ekonomisi cazipti, ekip bu yeni ve küçük ölçekli tasarımın ve minil şebekenin kırsal Hindistan’ı aydınlatmanın anahtarı olabileceğine inanıyordu.

İşin vaat ettikleri ekibi heyecanlandırsa da, kişisel banka hesapları bu tesisi geliştirme ve inşa etme masrafı yüzünden neredeyse sıfırlanmıştı. Ellerindeki iş planıyla 2007’de Teksas Üniversitesi, Virginia Üniversitesi ve Massachusetts Teknoloji Enstitüsü’ndeki (MIT) iş planı yarışmalarına katılarak üç ödül aldılar, toplamda da 97.500 dolar kazandılar. Bu parayı, ikinci bir güç santrali kurmak, büyüyen ekibin masraflarını karşılamak ve araştırma ve geliştirmeye devam etmek için kullandılar.

Üç girişimci, Husk Power Systems adını verdikleri şirketlerine yatırım yapmaları için potansiyel yatırımcılarla da konuşmaya başladı. Bazı yerlerden ilgi görmüş olsalar da, aldıkları geribildirimlerin çoğu işin erken aşamada ve yatırım için çok riskli olduğu yönündeydi. Ekip tam bir çıkmazdaydı. Kişisel birikimleri ve ödül paraları ile birlikte şirkete yaklaşık 170.000 doları civarında yatırım yapmışlardı. Çalışır durumda iki pilot tesisleri vardı, bunlar da Bihar’daki yaklaşık 800 müşterinin temiz ve uygun maliyetli elektriğe erişmesini sağlıyordu. Ama işlerini büyütmek için ihtiyaç duydukları sermayeye hâlâ erişememişlerdi.

Husk’ın hikâyesi benzersiz değil. Görevini yoksullara elzem ürünler ve hizmetler sağlamak olarak belirlemiş pek çok şirket benzer zorluklarla karşılaşıyor. Etki yatırımcılarının gittikçe artan sayısına ve sosyal etki fonlarına dökülen milyonlarca dolara rağmen Pandey, Yadav ve Sinha gibi girişimciler işlerini büyütmek için ihtiyaç duydukları parayı bulmakta hâlâ zorlanıyor. Hayırseverlik ve ödül parasından gelen sermaye onları, sadece gelişimin çekirdek aşamasına kadar ilerletebiliyor, bu da tabii ki devam eden bir işi fonlamak için yeterli gelmiyor. Öte yandan Husk gibi bir şirketi erken aşamada fonlayacak çok az sayıda yatırımcı mevcut.

Birçok yatırımcı sosyal etkiyi önemsiyorsa da temel amacı yatırımları için getiri sağlamak. Sosyal vaadine ve sağladığı hizmete duyulan talebe rağmen Husk gibi bir sosyal girişim zayıf altyapı, ödeme gücü sınırlı olan müşteriler, yetenekli yöneticileri kendilerine çekmenin zorlukları ve var olmayan tedarik zinciri gibi bir dizi zorlukla karşı karşıya kalıyor. Bu tür engeller ek maliyet ve ek risk anlamına geliyor, erken aşamadaki yatırımcılar ise giriştikleri bu riski telafi edecek yüksek getirileri çok nadiren elde edebiliyor.

Bunun bir sonucu olarak çoğu yatırımcı, hatta etkiyi önemseyenler bile bu şirketleri tamamen göz ardı etmeyi ya da onlara icra riskinin azaldığı ve risklerin daha iyi anlaşıldığı geç bir aşamada yatırım yapmayı seçiyor. Bu, Husk gibi erken aşamadaki şirketlerin işlerini büyütmek için kullanacakları sermayeyi bulmakta zorlandıkları anlamına geliyor. Bu da piyasanın büyümesini, nihayetinde de yoksul insanların yaşamlarını iyileştirebilecek kaliteli mal ve hizmetlere erişimini engelliyor.

Birçok yönden Husk’ın hikâyesi bize mikrofinansın ilk günlerini hatırlatıyor. Genelgeçer bilginin ötesine bakmaya ve yoksullara (Bangladeşli kadınlar) hizmet etmek için pazar temelli yaklaşımlarla (kredi, hayırseverlik değil) deney yapmaya istekli bir sosyal girişimci (Muhammed Yunus). Mikrofinansın ne kadar çığır açıcı bir fikir olduğunu ve bir fikrin çekirdekten başlayıp bugün yüz milyonlarca yoksul insana, onların yaşamlarını iyileştirmek için hizmet eden küresel bir endüstriye dönüşmesinin ne kadar zaman ve paraya mâl olduğunu unutmak kolay.

Girişimcilerin, etki yatırımcılarının ve iş dünyasının yoksulluğu sonlandırmakta bir rolü olduğunu düşünen diğer herkesin yanıt vermesi gereken soru şu: Mikrofinansın yakaladığı başarının bir benzerini, içme suyu, enerji, sanitasyon, tarım, sağlık hizmetleri, konut ve eğitim gibi kritik alanlarda nasıl elde edebiliriz?

Etki yatırımının yükselişi

Etki yatırımına gösterilen ilgi ve bu alanda yapılan çalışmalar giderek artıyor. 2010’dan beri büyük kalkınma ajanslarının ve kalkınma finans kurumlarının birçoğu ya etki yatırım teklifleri için kendi çağrılarını yaptı, ya da yatırımlarını doğrudan etki yatırım fonlarına yönlendirdi. 2011’de Global Impact Investing Network (Küresel Etki Yatırım Ağı) ve J.P. Morgan etki yatırımı için 2012’de yaklaşık 4 milyar dolar, sonraki on yıl içerisinde ise 1 trilyon dolar harcanmasının beklendiğini belirten bir rapor yayımladı. The Economist‘e göre milyarder katılımcıların varlıklarının en az yarısını hayır işlerine bağışlamaya söz verdiği Giving Pledge konferansının 2012 ayağının “en popüler konusu” etki yatırımıydı. 2012’de yayımlanan bir Credit Suisse raporu ise J.P. Morgan’ın etki yatırımlarının 1 trilyon doların üzerine çıkabilecek potansiyele sahip olduğu iddiasını doğruladı. Her ne kadar bu tahminler iddialı, hatta şişirilmiş gözükse de etki yatırımının, geçmişte mikrofinansta olduğu gibi dünyanın hayal gücünü ele geçirdiğine şüphe yok.

Etki yatırımının potansiyeli inkar edilemez, ama yoksullara hizmet eden kapsayıcı işletme kurmanın zorlukları ile daha yeni ve agresif fon ve finansal kuruluşların verdiği sözler arasında giderek artan bir kopukluk olduğuna inanıyoruz. Bu kopukluğun tanımlardan kaynaklanan bir kısmı da var. J.P. Morgan ve Credit Suisse 1 trilyon dolarlık bir etki yatırım pazarından bahsettiklerinde elbette ki mümkün olan en geniş tanımı kullanıyorlardı. Bugün “etki yatırımı” olarak nitelendirilen sermayenin çoğu, gelişmekte olan pazarlarda (emlak, büyük ölçekli altyapı, alışveriş merkezleri ve alüminyum fabrikaları gibi) daha geleneksel işlere yatırılıyor. Bu onlarca yıldır süregelen ve gelişmekte olan ülkelerin birçoğundaki güçlü ekonomik büyümeden dolayı hızlanan bir eğilim. Buna ek olarak, temiz teknoloji yatırımlarında da büyük bir artış yaşandı (bazıları etki yatırımı tanımlarına bunu da dahil ediyor). 2012’de yayımlanan bir McKinsey & Co. raporuna göre, önümüzdeki on yıl içerisinde 1.2 trilyon dolara kadar varabilen bir para sadece güneş enerjisine yatırılabilir. Öte yandan Husk gibi gelişmekte olan ülkelerdeki düşük gelirli müşterileri hedef alan sosyal çalışmalara yatırım yapanlar, bu fonların sadece küçük bir altkümesini oluşturuyor.

Etki yatırımının kapsayıcı bir tanımını yapmak birçok yönden uygun, çünkü bu sermayenin neredeyse tamamı toplum üzerinde olumlu etki yaratma potansiyeline sahip. Öte yandan kapsayıcı tanımlar, aynı zamanda bir gerçeğin üzerini kapıyor. Fonların büyük bir kısmı, yoksullukla savaşmaktan bahsedenler bile, zor olan, uzun süren ve yoksula doğrudan hizmet eden daha az kazançlı yatırımları es geçerek toplumun daha geniş kesimini hedef alan ve daha fazla kazanç getiren yatırımlara yöneliyor.

Günümüzde, etki yatırım fonlarının yalnızca küçük bir alt grubu yüksek riske ve bu pazara yatırım yapmanın beraberinde getirdiği düşük-orta ölçekte tek haneli yıllık getiriye razı oluyor. Küresel girişim sermayesi endüstrisinin şu anki sicili dikkate alındığında bu durum özellikle şaşırtıcı. Kauffman Vakfı tarafından, 100 girişim sermayesi fonuna yatırılan 250 milyon dolarlık yatırım getirisini inceleyen güncel bir araştırmaya göre, bu fonların sadece üçte biri kamu piyasalarında var olan getirilerin üzerine çıkabilmiş durumda. Genel bir sonuç olarak da “ortalama bir girişim sermayesi fonu yatırımcı sermayesini geri ödeyemeyecek durumda,” diyebiliriz. Kauffman’ın deneyimini bir temsil olarak kabul edersek, girişim sermayesi yatırımcılığının bu yatırımların yüksek riskini ve düşük likiditesini karşılamaya yetmediğini söyleyebiliriz. Bununla birlikte etki yatırımında kullanılan söylem, net getirinin “pazar” oranlarının senede yüzde 10 ila 15 ya da daha yüksek olması gerektiğine işaret ediyor.

Elimizdeki gerçekler

Etki yatırımcılarından oluşan alt sektörü ve temel olarak özellikle küresel yoksulluk gibi uzun zamandır devam eden sosyal eşitsizliklerini doğrudan ele alan diğer fon sağlayıcılarını daha iyi anlamak için, Bill & Melinda Gates Vakfı tarafından finanse edilen bir araştırma projesi üstlendik. Özellikle düşük gelirli piyasalara odaklanan erken aşama girişimcilerine sunulan sermayenin kaynağını anlamak, onlar için para bulmanın neden hâlâ zor olduğunu ve bu piyasalarda yeni bir iş geliştirmenin maliyetini öğrenmek istedik.

Başlangıç noktamız Monitor Inclusive Markets’ın (Monitor Group’un bir birimi) Sahra altı Afrika’sındaki yedi yüzden fazla işletme üzerinde yaptığı araştırmaydı. Daha sonra etki yatırımı pazarına (yatırım stratejilerini anlamak için daha ziyade fonlara odaklanarak) daha geniş bir açıdan baktık, sonra da Acumen Fonu’nun Hindistan, Pakistan, Doğu ve Batı Afrika’daki 71 şirkete yaptığı 77 milyon dolarlık yatırım portföyünü etraflıca inceledik.

Acumen’in portföyündeki sosyal, operasyonel ve finansal performans bilgisini içeren bir sürü verinin yanı sıra hibe ve sübvansiyonlar da dahil olmak üzere sermaye kaynakları üzerine hazırlanmış ayrıntılı raporları inceledik. Elde ettiğimiz ilk verinin ardından 60’tan fazla sektör uzmanı ile (yatırımcılar, girişimciler, kanun koyucular ve bağışçılar) derinlemesine görüşmeler yaparak hipotezimizi ve ilk bulgularımızı test ettik. Acumen veri tabanının tümüne erişebildiğimiz için 20’den fazla şirkette derinlemesine araştırmalar yürüttük. Bir etki yatırımcısı ilk kez bu tür bir harici araştırma için portföy sonuçlarını paylaştı.

Kapsayıcı bir işletme inşa etmek

Öğrendiğimiz ilk şeylerden biri, Husk gibi bir şirket yaratmanın ve büyütmenin geleneksel şirketlere kıyasla ne kadar zor olduğuydu. Sosyal girişimciler gerçek birer öncü. Bu girişimciler, hem düşük gelirli hem de uzun süredir değişen uygulamalar karşısında sıkıntıya düşmüş müşterilere sadece yeni ürünler ve hizmetler sunmakla kalmıyor, aynı zamanda işlerini kurmak için zayıf fiziksel altyapı, az gelişmiş değer zinciri ve kalifiye işçi havuzunun sığlığı gibi ek zorlukların da üstesinden geliyor. Sonuç olarak artan maliyetlerin, uzayan süreçlerin ve yükselen barikatların üstesinden gelinebiliyor, ama bütün bunlar için zaman ve para gerekli.

Örneğin Husk için pirinç çeltiği yakarak enerji üretebilecek bir mini enerji santrali inşa etmek yeterince zordu. Ancak inovasyonu ticari açıdan uygun kılmak için şirketin sürekli üretim yapan bir pirinç çeltiği kaynağı geliştirmesi, köydeki her evi birbirine bağlamak için bambu sırıkları üzerinden telleri geçirmesi, kredi geçmişi olmayan müşteriler için elektronik ölçüm ve ödeme sistemi oluşturması, tesisi çalıştırmak için gereken ustaları, mühendisleri ve operatörleri işe almak ve eğitmek için Husk Power Üniversitesi’ni kurması gerekiyordu.

Kaynak: SSIR

Gelişmiş bir piyasadaki yeni bir güç üretim şirketi bir tesis inşa edebilir ya da gücün markasını değiştirip yeniden satabilirdi. Husk ise elektrik üretimi için hammadde kaynağını bulmaktan ücret toplamak için insanların evlerine teslim etme aşamasına kadar her şeyi yapan, dikey olarak entegre olmuş bir şirket kurmak zorundaydı. Değer zincirinde bulunan her bir taş Husk’ın ticari güvenilirliği açısından elzem, ancak ek masraflar üzerinden katmanlaşıyor ve şirketin iş planını başarılı bir şekilde uygulamasına zorluk teşkil ediyor. Yatırımcı bakış açısından bu daha fazla mali getirisi olmadan daha yüksek maliyet ödemek ve daha fazla risk almak demek, çünkü sayıları milyonlarla ifade edilse bile Husk’ın müşterilerinin hizmetin karşılığını ödeme güçleri sınırlı.

Husk’ın evrimini daha iyi anlamak için, yeni ve öncü bir girişimin geçirdiği dört gelişim evresini incelemek lazım: Tasarlamak, onaylamak, hazırlamak ve ölçeklendirmek (Bkz. Bir İşi Ölçeklendirmek). Öncü sosyal girişimcilerin statükoyu rahatsız edecek bir fikri var ve bir plan geliştiriyorlar (kabataslak), böylece büyük bir sorunu yavaş yavaş oymaya başlıyorlar. Girişimciler daha sonra bu fikirlerini alıp, prototip çıkarmak, rafine etmek ve iş modelini onaylamak için birden fazla deneme gerektiren testlere başlıyor. Ayrıca ürünün ya da hizmetin işe yarayıp yaramadığını anlamak ve şirketi uzun vadede ayakta tutacak yeterli kârı yaratacak ücreti müşterilerin ödeyip ödemeyeceğini öğrenmek için de bu testlere ihtiyaç var. Daha sonra, şirketin hem dahili (örneğin yönetici ekibi, yönetim kurulu, şekli ve işletim sistemleri) hem de harici (örneğin ürünlerine yönelik müşteri talebini canlandırmak ve ürünlerini müşteriye sunabilmek için etkili dağıtım kanalları oluşturmak) olarak büyümeye hazırlanması gerekiyor. Şirketin işini büyütecek konuma gelmesi, ancak bu aşamalardan sonra mümkün olabilir.

Sistem Değişimini Yönetmek

Sistem Değişimini Yönetmek

Giderek daha fazla kurum büyük sosyal sorunların üstesinden gelmek için sistem değişimine yöneliyor. Ancak sistemler karmaşıktır, sürece hükmetmek ise gözlem yapmayı, sabırlı olmayı ve kafa yormayı gerektirir. Niyetiniz varsa, size sistem değişimini gerçekleştirmek için iki yaklaşım sunuyoruz.

Oh, nihayet o ihtiyar sihirbaz, 

Dışarı çıktı biraz!

Şimdi onun cinleri de bir kere,

Oynasınlar benim keyfime göre!

Söylediği sözler, yaptığı işler.

Aklıma birer birer;

Ruh gücü bende de var,

Ben de elbet yaparım mucizeler.*

*J.W. von Goethe’nin “Büyücü Çırağı” şiirinden. Çev: Burhanettin Batıman  1

Goethe’nin “Büyücü Çırağı” adlı şiirinde, yaşlı bir büyücü genç çırağını temizlik işlerini halletmesi için evde bırakır. Çırak, kısa süre sonra ev işlerinden bıkar ve süpürgeyi kullanmak üzere büyüye başvurur. Ancak süpürge su kovalarını devirmeye başlar ve her yer sırılsıklam olur. Çırak süpürgeyi bir türlü kontrol edemez ev de su altında kalır. Büyücü geri dönünce, hızlıca büyüyü bozup suyu temizler, çırağını anlamadığı ve kontrol edemediği güçleri kullanmaması konusunda uyarır.

Zavallı genç adamın başına gelen talihsizliği günümüzde karmaşık nedensellik olarak adlandırabiliriz. Çünkü çırağın eylemi, güçlerini anlayamadığı ve kontrol edemediği sihirli bir süpürgeye emirler vererek “harikalar” yaratmak yerine karmaşaya ve zarara sebep oldu.

Sistem değişimine karşı artan ilgi, bunun bazen bütünüyle bir tutkuya dönüşmesi bize çırağın hikâyesini hatırlatır. Büyücünün süpürgesi gibi, yalın ve basit olmakla övünen herhangi bir sistemi anlamak ve kontrol etmek zordur. Biz de, büyücünün çırağı gibi, sistem değişimini amaçladığımızda belamızı mı arıyoruz? Aynen öyle!

Ancak bu durum karmaşık sistemleri iyileştirmeye kalkışmamamız gerektiği anlamına gelmez. Bunu yapmayı denemenin meşakkatine ve tehlikelerine riayet etmek zorunda olduğumuz anlamına gelir. Bu makalede, sistem değişimini üstlenirken karşılaşabileceğiniz bazı sorunları gidermek için etkili “büyüler ve davranışlar” ile sizi donatmak istiyoruz. Ayrıca, sistem değişimini gerçekleştirmek için, araştırmamız sırasında belirlediğimiz, iki farklı yaklaşımı (veya arketipi) önereceğiz. Böylece, sistemlerin neden-sonuç mimarisini kurumların nasıl yöneteceklerine ve etkili değişime nasıl başlayabileceklerine dair örnekler sunacağız.

Çırağın İkilemi

Yoksulluk, önlenebilir hastalıklar, yetersiz eğitim gibi meseleler üzerinde çalışan politikacıların, vakıfların, STK’ların ve sosyal girişimlerin tüm gayretlerine rağmen bu inatçı sorunlar var olmaya devam ediyor.  Buna karşılık, sorunların köklü nedenleriyle baş edebilmek için çoğu kişi sistem değişimi yaklaşımını benimsiyor.

Stanford Social Innovation Review’deki güncel makaleler, sosyal inovasyonu tanımlayan bir yaklaşım olarak sistem değişimini teşvik etme çabalarına içkin umutları ve tutkuları yansıtıyor. Bu makaleler gözden geçirildiğinde, birçok insanın sistem değişimini sağlık hizmeti veren kurumların daha yetkin ve faal2 olmasını sağlayan3 daha iyi hizmetler yaratacak sosyal inovasyonların etkisini artıracak gümüş kaşık olarak gördüğü ortaya çıkıyor. Başarı tanımlanırken, sistem değişiminden fayda sağlayanların sesleri de dahil ediliyor, eğitim sistemi ise bir öğrenme ekosistemine4 dönüştürülüyor.

Bir başka sistem değişimi makaleleri serisi, kolektif aklın ve hareketin ortaya çıkması5 için alan yaratarak karmaşık sosyal sorunları daha etkili ve verimli bir şekilde çözmeyi amaçlıyor. Bunu yaparken sosyal problemlerin bulunduğu sistemi6 anlayıp sistem değişimini sınırlayan kaynak eksikliğinin üzerinden gelebilecek sistem değişimi girişimcilerini destekliyor7.

Üçüncü bir sistem değişimi makaleleri serisi ise vakıfların ve fon sağlayacıların beş basit kuralı8 takip ederek, olumlu sosyal kazanımları sürdürülebilir hâle getirmelerine yardımcı olmayı hedefliyor. Bunu yaparken de “araç ekosistemi”nin9 kullanılması, başından itibaren söz konusu sorunun bütün yönleriyle ele alınması10 ve birkaç fon sağlayıcının varlıklarının koordine edilmesi11 gerektiğini aktarıyor.

Motivasyon ve tutku açısından bakıldığında, zaman hiç şüphesiz sistem değişimini olgunlaştırır. Ancak çoğu yazar sistemleri ele alırken yetkinlikten çok uzak olduğumuz konusunda hemfikir. Global Knowledge Initiative’in kurucu ortaklarından Sara Farley konuyla ilgili olarak “Şu anda sistemler insanları çok heyecanlandırıyor ve çoğu ne demek olduğunu çok da anlamadan ‘sistem mühimdir’ diye düşünmek istiyor. Sistem liderliği hakkında yakın zamanda yayımlanan bir makalenin yazarları da benzer görüşleri aktarıyor: “En zor sorunları çözmek için kullanılan stratejilerin bu sorunların daha derindeki kaynaklarına ulaşamadıkları ve çok yüzeysel kaldıklarıyla ilgili yaygın bir şüphe var.”12

Ancak Dan Vexler’in de geçenlerde işaret ettiği gibi, yetkinlik eksikliğinden daha çok endişe veren şey, sistem söyleminin benimsenmesinin sosyal sektörün hedeflerinin daha yükseğe çekildiğini bildirmesi.13 Profesyonellerin sistem değişimiyle nasıl ilişki kurduğunu araştırmakta öncü olan Dietrich Dörner, yeterli yetkinliği olmayan iyi niyetli ve iddialı insanlar hakkında uyarıyor. Dörner, “Aksi takdirde zararsız kalmaya devam edebilecek bu yetersizlik sıklıkla tehlikeli hâle geliyor, özellikle de iyi niyetli ancak yetkin olmayan insanların nadiren vicdan azabı çekmesi kötü niyetli ama yetkin insanların işlerini engelliyor,” diye yazıyor.14

Sistem çalışmasında, küçük hatalar üst üst eklenir, çünkü neden ve sonuç zaman içinde ayrılır, gözlemlenmesi zor hâle gelir. Bu dinamik aksamalar devam eden uyum sürecini engeller ve insanlar hatalarını çok geç olana kadar fark edemezler. Dörner bize toplumsal kötülüklerin, zulümlerin, suçların ve hatta savaşların kötü niyetlerle değil, sistemlerin nedensel karmaşıklığıyla başa çıkamayanlar tarafından tetiklendiğini hatırlatıyor: “Basit bir yetersizlik nedensel bir dizi olayı başlattığında, son derece acımasız eylemlerle sonuçlanabilir.”15

Bu, büyücü çırağının sistem değişikliğine uyarlanmış hikâyesidir. Ancak, değişim çabalarını zorlaştıran sadece sistemlerin doğasında bulunan karmaşıklık değildir. Sistemi değişimini gerçekleştirenlerin bu dinamiği nasıl deneyimlediğine, zamanla bu deneyimden ne öğrendiklerine ve nasıl karar verdiklerine de dikkat etmemiz gerekir.  

Bir sistemi değiştirmeye çalışmanın psikolojik dinamikleri

Dörner gibi psikologlar, gözden düşen bir bölge ya da koca bir şehir gibi karmaşık sistemleri değiştirmeye çalışmış, farklı disiplinlerden gelen binlerce profesyonelin mücadelelerini inceledi. Bu psikologlar, tahmin edilebilir patolojik davranış kalıpları gözlemlediler. Büyük tutkuları olan tecrübeli profesyoneller sistem müdahalelerine hızlıca karar veriyor, ancak sistem dinamiklerini ve özelliklerini anlamaya çalışmak için çok az zaman harcıyorlardı. Öğrenmeye odaklanmak yerine başarı beklemek, gayretleri erkenden başarısızlıklar veya istenmeyen sonuçlar doğurduğu zaman, hayal kırıklığı ve duygusal strese neden oluyordu.

Katılımcılar, kontrol duygusunu hızla geri kazanmak için, sıklıkla bir konudan diğerine sıçrıyordu. Örneğin, düşük maliyetli konutlara yatırım yaparak işe başlayabilirlerdi, ancak zorluklar ortaya çıktığında bazı müdahalelerin sonunda işe yaraması umuduyla tarıma, okullara veya toplum sağlığı çalışanlarına öncelik veriyorlardı. Son olarak, eski kararları hakkında gereğince düşünmek yerine, başarı yanılsaması yaratmak için istihdam yaratma ya da eğitim gibi “risksiz” alanlarda çalışmaya kalkışıyorlardı. Bir sistemi “daha iyi” hale getirme çabalarından çoğunun kaderi, etkisiz davranışların olumsuz geri bildirim döngüsü ile artan hırsların ve kontrol kaybının birleşiminde yazılıydı.

Karmaşık sistemlere müdahale etmek için şu iki konuya gereğince dikkat edilmesi gerekiyor: İstenmeyen olumsuz sonuçlar yaratarak sistemleri daha kötü hale getirmekten kaçınmak ve sistemleri değiştirmek isteyenlerin akıl sağlığını, motivasyonunu ve duygusal gücünü korumak. Başka bir deyişle, sistem değişimini yönlendirmek, rekabet düzeyimizi ve hırslarımızı eşzamanlı bir biçimde besleyip geliştirmemizi gerektiriyor.

Sistem mimarisini anlama ve değiştirme

2000 yıldan fazla bir zaman önce, Aristoteles dünyayı anlamak için onu kendi etrafında döndüren nedenler hakkında bilgi sahibi olmak gerektiğini anlamıştı. Araştırmamızda, değişimi hedefleyen sistem insanlarının birer sonuç olarak sosyal sorunlara sahip olan nedensel mimariler oldukları görüşünü benimsedik.

“Sistem değişimi problem çözmenin yerini almaz, bunun yerine iki boyutu da birleştirmemiz için çaba sarf etmemizi gerektirir.”

Sosyal sistemlerin mimarisi, temel olarak insanların nitelikleri, inançları ve tutkuları, yetenekleri ve kaynaklara erişimleri, birbirleriyle ve çevreleriyle ilgili normlar ve kurallarla şekillenir. Farklı sistemler farklı mimarilere sahiptir, bu nedenle farklı davranış kalıpları üretirler.

Bu nedensel mimari aynı zamanda sosyal problemlerin niteliklerini ve dinamiklerini ya da arzu edilmeyen sonuç olarak görülen şeyleri üretir. Başka bir deyişle, sistemlerin kendileri sorun değildir ama mimarileri sosyal problemler yaratabilir ve bu problemleri kalıcı hâle getirebilir. Sistem değişimi çabaları, hangi sorun kümelerinin hedeflendiğinin açıkça söylenmesini ve sistem değişiminin bu sorunlara karşı nasıl etkili bir yol olduğunun belirtilmesini gerektirir. Sistem değişimi problem çözmenin yerini almaz, aksine iki boyutu da birleştirmek için çaba sarf etmeyi gerektirir.

Sistem mimarilerinin karmaşıklığı nedeniyle, birçok değişim önerisi ortak çalışmaya dayalı inisiyatiflere bağlıdır.16 Ancak bu ortak çalışma, ek bir karmaşa üretir ve farklı sektörlerdeki partnerler arasında etkili ve meşru araçlar ve amaçlar için kaynakları, yetkinlikleri, stratejik öncelikleri ve ideolojileri hizalamayı gerektirir. Bu karmaşıklığın etkili bir şekilde yönetilip yönetilemeyeceği açık uçlu bir sorudur. Önümüzdeki yıllarda ortak sistem değişimi girişimlerinden öğrenecek çok şey olacak.

Ancak tek bir kurumun daha az karmaşık bir sistemde çalışmanın yollarını bularak ve çırağın ikilemini aşarak sistemleri nasıl değiştirdiğine bakarak da öğrenilecek çok şey olduğunu düşünüyoruz. Bu makalede iki kurumu inceledik: Sekem ve Gram Vikas. Bu iki kurum, sırasıyla Mısır’da ve Hindistan’da hasır altı edilmiş sorunların değişmesi yönünde büyük adımlar attılar. Nedenselliği (istenen sonuçları elde etmek için sistemleri anlamak ve dönüştürmek) yönetmenin üstesinden gelen sistem değişimi için iki arketip sunduklarına inanıyoruz.

Sekem’in temsil ettiği ilk arketip, “sistem inşa ederek sistemi değiştirme” örneğidir. Bu arketipte, mevcut bir sistem doğrudan dönüştürülmedi, yeni inşa edilmiş bir sistemin cazip kuvvetleri tarafından arzu edilen özelliklere sahip yeni bir yörüngeye doğru çekildi. Gram Vikas tarafından örneklendirilen ikinci arketip ise “bir sistemi, bir alt sistemi izole ederek değiştirmektir.” Bu arketip de daha çok arzu edilen sonuçları doğuran davranışları değiştirmek için, daha az karmaşık olan bir alt sistem mimarisini doğrudan dönüştürmek üzerine kuruluydu. Sistem değişimi için çok daha etkili arketipler olabilir, ancak buradaki amaç bu iki türe odaklanarak etkili sistem değişimi arketiplerinin ilkelerini ve uygulamalarını tanıtmaktır.

Sekem: Sistem inşa ederek sistem değiştirmek

Sistem teorisi, sistemlerin yöneldiği çekici güçler, belirli devletler olduğu fikrini geliştirdi. Sosyal bilimciler, sistemlerin evrimleşmesine ve yüksek seviyedeki yoksulluk ve eşitsizlik gibi talihsiz durumlara sıkışıp kalmasına neden olan güçleri belirtmek için “çekim noktası” terimi benimsediler. Çekim noktaları aynı zamanda bir sistemi harekete de geçirebilirler, örneğin güçlü bir fikir sistemin derinliklerinde yerini bulduğunda ve yeni olasılıklara doğru yörüngesini kaydırdığında.  Başkan John F. Kennedy, aya insan gönderme hayalini dile getirdiğinde, bu fikir o sırada mümkün görünmeyen bir şeyi gerçekleştirmek için birçok kamu teşebbüsünü ve özel girişiminin dahil olduğu geniş bir araştırma ve geliştirme sistemini bir mıknatıs gibi kendine çekti ve sistemi yeniden düzenledi.

Sekem’e bakmak, geliştirme bağlamında, sistemleri değiştirmek için çekim noktası fikrini keşfetmemize olanak sağlıyor. Organizasyon, çeşitli ticari, sosyal ve eğitim kurumlarından oluşan karmaşık bir sistem inşa etti. Bu sistem, o kadar farklı ve beğenilen sonuçlar yarattı ki, Mısır’ın yörüngesini değiştirme potansiyeline sahip bir çekim noktasına dönüştü. Sekem bunu üç şekilde yapıyor. Mısır’da bugün arzu edilen gelecek ve yeni olasıklar bugünden mümkünmüş gibi gösteren bir ayna görevi görerek gerçeğe tümüyle aykırı bir tablo çiziyor. Bu cesur vizyon, Mısır’ın geçimişindeki kötümserliğin ve ümitsizliğin karşısında gurur ve hevesin hoşgeldin sembolü olarak karşılanıyor. Yaratmakta olduğu sistemin bütün yönlerini tasarlaması, kontrol etmesi ve bunlara sahip olması, Sekem’e Mısır’daki (bir geçiş sistemi olarak) gerilim ve tehditlere karşı koyabilme esnekliği sağlıyor.

Sekem, 1937 yılında Kaire’de kültürel olarak açık görüşlü, Müslüman, imalatçı bir ailenin çocuğu olarak dünyaya gelen İbrahim Abouleish tarafından kuruldu. Aile, şehrin Yahudi mahallesinde yaşıyordu, Abouleish de bir Hristiyan anaokulunda ve bir Fransız ilkokulunda okudu. Liseden mezun olduktan sonra, Avrupa’da eğitim hayalini gerçekleştirmek için Avusturya’nın küçük bir kenti olan Graz’a taşındı. Graz Üniversitesi’nde farmakoloji alanında doktorasını tamamladı ve bir ilaç firmasında araştırma müdürü oldu.

1975’te, Abouleish Mısır’a uzun bir ziyaret yaptı ve işlevsiz bir sistemle karşılaştı. Ekonomi rayından çıkmıştı. Kamulaştırılmış işletmeler borç içindeydiler. Çoğu insan kendilerine ne ilham veren ne de yeterli gelir sağlayan işlere sahip görünüyordu. Kent merkezleri için kırsal alanlar terk edilmişti ve kentteki gecekondu alanları genişliyordu. Her yer atıkla doluyordu. Sağlık ve eğitim sistemleri etkisizdi. Yanlış yönlendirilmiş tarım politikaları, suyun, toprağın ve mahsulün hastalıklar ve böcek ilaçlarıyla kirlenmesine neden olmuştu. Neşeli çocukluk anılarına kıyasla nasıl da bir tezatla karşılaşmıştı. Abouleish harap olmuştu. “Dönüş yolculuğumda uçakta otururken, Allah’a Mısır’da yaşamadığım, güzel Avusturya’daki karım, iki çocuğum ve başarılı kariyerim için şükrettim,” demişti.17

İnsan Merkezli, Sistem Odaklı Tasarım

İnsan Merkezli, Sistem Odaklı Tasarım

Hem insan merkezli hem de sistem odaklı yöntemler, etkili bir tasarım yaklaşımında kendilerine yer bulabilir ve toplumsal sorunları aşmakta birlikte işlev görebilirler.

Jill Vialet, Birleşik Devletler’deki vekil öğretmen sisteminde ciddi problemler olduğunu uzun zamandır biliyordu. Okulların ve gençlik programlarının teneffüs ve oyun ortamları oluşturmalarına yardım eden bir kuruluş olan Playworks‘te kurucu ve CEO olarak görev aldığı yıllarda bu problemleri bizzat görmüştü.

Okul idarecileri acilen çözülmesi gereken, kalıcı bir probleme işaret etmişlerdi: Vekil öğretmen eksiği. Bir öğretmen hastalık sebebiyle gelemediği ve kayıtlı bir vekil öğretmen bulunamadığı durumlarda idareciler telaşla okuldan birini bulmak veya öğrencileri başka sınıflara dağıtmak zorunda kalıyorlardı. Bu da, genelde kötü öğrenim deneyimlerine neden olduğundan, okul personeli için lojistik bir kabusa dönüşüyordu. Pek çok okul daha fazla vekil öğretmen bulma ihtiyacı hissediyor, ancak bunu gerçekleştirebilecek zamanı bulamıyordu.

Birleşik Devletler’deki eğitim sisteminin vekil öğretmenliği yeniden düşünüp tasarlayabileceği ve tasarlaması gerektiği fikri Jill Vialet’in aklını kurcalıyordu. 2015 sonbaharında, bu problemin üstesinden gelmek için yeni bir tasarım yaklaşımını denemeye karar verdi.

Vekil öğretmen sisteminin nasıl çalıştığını öğrenip, okul bölgelerinin verilerini inceledi ve pek çok bölgede sertifika alıp programa dahil olmak için zaman ve emek harcamış çok sayıda kayıtlı vekil öğretmenin olduğunu şaşkınlıkla öğrendi. Ancak bu vekil öğretmenlerin yalnızca çok küçük bir yüzdesi düzenli olarak ders veriyordu, geri kalanlar ise ya bazen ders veriyor veya hiç vermiyorlardı. Sorunu “vekil öğretmen eksiği” olarak tanımlamak meseleyi basite indirgemekti. O hâlde vekil öğretmen ihtiyacını bu kadar büyük bir havuzdan karşılamak neden bu kadar zor oluyordu?

Bu soruyu cevaplamak için, Jill Vialet ilk elden araştırmaya, tasarımın kimin için yapıldığını anlamaya ve yinelemeli-deneysel bir yaklaşıma önem veren insan merkezli tasarım yöntemlerine yöneldi. Vekil öğretmenlerle etnografik mülakatlar yaparak işe başladı. Hikâyeler iç açıcı değildi: Okulların kendilerine saygı duymadıklarını ve değer vermediklerini düşünüyorlardı, okullarda ne topluluktan ne de diğer vekil öğretmenlerden destek aldıklarını hissediyorlardı.  Jill Vialet, “Vekiller en iyi ihtimalle en son akla geliyorlar, en kötü ihtimalle de alay konusu olarak görülüyorlar,” diyordu.

Mevcut vekil havuzu yeterince kullanılmadıkça ilk düşüncesi olan vekil sayısını artırmanın pek faydası olmayacağını anladı. Daha fazla vekil öğretmeni işe almak temel problemi, yani vekilleri bekleyen sistemi ve iş deneyimini çözmeyecekti. Bu nedenle, Jill bakış açısını değiştirdi, çalışmalarını okulların ve bölgelerin vekil öğretmenlere destek olmak için kendi yaklaşımlarını geliştirmelerine olanak tanımaya yöneltti.

Karmaşık toplumsal sorunlarla mücadele

Jill Vialet’in karşılaştığı zorluk (K-12 seviyesinde vekaleten öğretimi kadrolu öğretmenlerin yokluğunda yüksek eğitim kalitesi sağlayacak şekilde yeniden tasarlamak), son derece insani bir sorun olduğu gibi aynı zamanda karmaşık sosyal sistemlerle bütünleşik hâlde. Çözmeye çalıştığı problem, emsalsiz de değil. Örneğin eski bir Stanford d.school Civic Innovation Fellow’u olan Rita Nguyen, besleyici gıdaya erişimi Birleşik Devletler sağlık hizmetleri ve sağlık sigortası sisteminin bir parçası yapmak için çalışıyor. Bir başka eski üye olan Jae Rhim Lee ise cenaze endüstrisine ve köklü toplumsal beklentilere rağmen defin pratiklerini çevresel açıdan daha akılcı bir hâle getirmeye uğraşıyor.

Bu türden problemler, daha geniş kapsamlı güncel sorunları ele alırken insanları ve motivasyonlarını anlamayı da gerektiriyor. Mümkün olan en büyük faydayı sağlamak için muhtelif paydaşlardan ve kurumlardan oluşan bir ağa hangi noktadan etki edileceğini bilebilmek hayati önem taşıyor. Belirli bir sosyal sistemin sunduğu koşullarda çözümlerin kısa ve uzun vadedeki verimliliğini, yani bir araya gelerek söz konusu meseleyi var eden ve besleyen insani ve kurumsal tüm unsurları bilmek de bir o kadar önemli.

Bir tasarım yaklaşımı benimsemek

Tasarım yaklaşımının basit bir tanımı. (Kaynak: SSIR)

Tasarım yaklaşımı, çözülecek doğru problemi bulmaya ve problem çözümüne olduğu kadar problemin keşfine de yatırım yapmaya önem verir. Hem insan hem sistem düzeyindeki zorluklar için, eğer anlamlı bir değişime yol açmak istiyorsak hangi sorunların ele alınmaya değer olduğunu tespit etmeliyiz. Etkili çözümleri, ancak doğru problemi yorumlayarak üretebiliriz. Tasarım yaklaşımının çok basit bir tanımını verecek olursak, bir zorluğu anlamaya çalışmaktan başlayıp bu zorluk karşısında çözümler yaratmaya varmak denebilir.

 

Kademeli değişimden ziyade etkin çözümler üretmek için problemler karşısında yeni bakış açıları geliştirmemiz gerekir. Niceliksel ve niteliksel verileri bizi daha iyi fırsatlara yönlendirecek içgörüler kazanmak için analiz etmeliyiz. Yeni bakış açılarıyla, daha etkili çözümleri kavramsallaştırabilir ve üretebiliriz.

Tasarım yaklaşımı için bir şema. Bir proje sürecinde, dört kadrandan genelde noktalı çizgi ile gösterildiği gibi geçeriz. (Kaynak: SSIR)

Tasarım yaklaşımı için bir şema. Bir proje sürecinde, genelde dört kadrandan noktalı çizgi ile gösterildiği gibi geçeriz. (Kaynak: SSIR)

Bu anlamlandırma çalışması bir soyutlama eylemidir: Somut olandan (edinilmiş bilgi ve gözlemler) soyut olana (yeni bir bakış açısı) doğru hareket edip sonra yeniden somuta (yeni çözümler) döneriz. Bu soyutlama, görünürdeki belirtilere yüzeysel bir müdahaleye yönelmekten ziyade yeni ve anlamlı bakış açıları ile çözümler elde etmemize yardımcı olur. 

Problem keşfine vurgu ile soyutlama ihtiyacını birleştirdiğimizde bir tasarım yaklaşımı için yeni bir görselleştirmeye varabiliriz. (Bu Charles Owen’ın 1998 tarihli “Tasarım, Gelişmiş Planlama ve Ürün Geliştirme” adlı makalesinde ortaya koyduğu modelin bir uyarlamasıdır.)

Yaklaşımımız böylece her biri bir kadrana tekabül eden dört aşamaya bölünüyor:

1. Niceliksel ve niteliksel veri toplama (somut-anlama)

2. Bu veriden probleme dair yeni içgörüler ve bakış açıları elde etmeye yarayacak anlam çıkarma (soyut-anlama)

3. Bu içgörüleri yeni olanakları belirleme ve neyi hedefleyeceğinizin çerçevesini oluşturma (soyut-yaratma)

4. Bu olanakları yeni ürün, hizmet ve sistem çözümlerini kavramsallaştırıp inşa ederek kullanma (somut-yaratma)

Tasarım yaklaşımının cevaplamaya yardımcı olduğu dört ana soruyu (her biri bir kadranda) gösteren şema. (Kaynak: SSIR)

 

 

Bu aşamaların her biri için kullanabileceğimiz birçok araç ve teknik var. Bir ekibin hangi aracı seçeceği eldeki probleme bağlı. (Bazı tipik araçlara takip eden bölümlerde değineceğim.) Çalışmamızı biçimlendirmeye dört ana soru yardım edebilir: Neyi fark ediyoruz? Ne anlama geliyor? Nasıl ilerleyeceğiz? Peki, çözümümüz nedir?

Kitlesel fonlama nasıl daha kapsayıcı olabilir?

Kitlesel fonlama nasıl daha kapsayıcı olabilir?

Kitlesel fonlamaya yönelik çabaların, potansiyeline ulaşabilmesi için, birden fazla sonucu vurgulayarak geleneksel olarak dışlanmış toplulukları da dahil etmesi gerekir.

Mayıs 2014’te, çoğunlukla genç hayranları tarafından PewDiePie olarak bilinen bir YouTube fenomeni, insan hakları savunucusu Save the Children kurumu ile iş birliği yaparak, Indiegogo ve diğer online bağış toplama etkinlikleri aracılığıyla, 630.000 dolardan fazla para topladı. Bu kampanya, kitlesel fonlamanın; geniş kapsamlı, çeşitli sosyal ağlardan yararlanarak finansman alanını demokratikleştirme potansiyeline dikkatleri çekmişti. Peki kitlesel fonlama gerçekten herkes için mümkün mü?

Aslında pek de herkes için mümkün sayılmaz. En azından şimdilik. Bireysel bağışlar, (Giving USA’den elde edilen verilere göre) Amerika Birleşik Devletleri’ndeki hayırsever fonların yüzde 70’inden fazlasını oluşturuyor olsa da, bu bağışların kitlesel fonlama çabalarına yönlendirilmesinde büyük zorluklar yaşanıyor. Özellikle de sosyal adalet alanında saha çalışması yapan sivil toplum kuruluşları bu zorluklarla daha sık karşılaşıyor.

Latin Amerikalı liderlere ve topluluklara yatırım yapan bir sivil toplum kuruluşu olan Hispanics in Philanthropy’de (HIP), kitlesel fonlama platformumuz HIPGive’i başlattığımızdan bu yana bu zorlukların bazılarını biz de birebir yaşadık. Örneğin 2014’de, platformumuzun açılışını yaptığımızda, HIPGive, en fazla sayıdaki bağışçıdan en fazla bağışı toplayan gruba, topladığı paranın üzerine aynı miktar parayı ekleyerek sunmayı teklif etti. Kurumlardan birinin temsilcileri, bağışçı toplayabilmek için mahalle süpermarketini seçmişti. Grup, 100’den fazla bireysel bağışçı topladı, ancak bu kişilerin çoğunun kredi kartı yoktu; çoğu düşük gelirli ve resmi belgeleri olmayan kişilerdi.

Bağışları doğrulamak için yaratıcı bir yola başvuran grup, her bağışçının adını ve telefon numarasını kaydetti ve nakit bağışları ön ödemeli kredi kartlarına transfer etti. Kartları satın aldıktan sonra kurum, HIPGive yoluyla her bağışçının adına online bağış yaptı.

Grubun bağış toplama yöntemi oldukça iyi olsa da, kredi kartı ücretlerini öderken para kaybettikleri bir gerçek. Oysa bu para kampanyaya aktarılabilirdi. Bu kurumun deneyimi, dışlanan grupların kitlesel fonlama alanında da dezavantajlı olduğu gerçeğini vurgulamıştır.

İşin Özü Sadece Para Değil

Bu alanı herkes için eşit kılabilmek adına , sosyal etki odaklı fon yaratma platformlarının, düşük gelirli grupların ve siyahilerle çalışan sivil toplum kuruluşlarının ihtiyaçlarını ve kapasitesini tanıması ve bunlara cevap vermesi gerekiyor. Buna başlamanın bir yolu da, paranın kitlesel fonlama çabalarının özü olmadığının fark edilmesinden geçiyor.

Bazı kitlesel fonlama kampanyalarının, Kickstarter, Crowdrise ve Indiegogo gibi platformlarda, hatta Bernie Sanders’ın ana kampanyasında, viral olup starlar tarafından desteklenen projeler aracılığıyla büyük bir parasal başarı elde ettikleri doğru.  Ancak artık 200’den fazla kitlesel fonlama platformu var. Bu platformların stratejileri ve hedefleri arasında büyük farklılıklar mevcut. Örneğin, (daha güçlü, daha sürdürülebilir kentsel mahalleler inşa etmeyi amaçlayan) HIPGive ve ioby gibi platformlar, görünürlüğü yüksek olan viral kampanyaların elde ettiği yüksek miktarların üzerine çıkması çok zor, ancak hem bağış toplayan küçük sivil toplum kuruluşları için, hem de daha genel bir anlamda, filantropik açıdan çok değerli olabilirler.

Neden? Bir kere, küçük ölçekli bağış kampanyaları insanlara yardım edecekleri bireylerin kişisel hikâyelerini anlatabilir. Çoğu zaman bağış, yoksulluğun ve bağıştan yararlananların  somutlaşmasına katkı sağlar. Toplumda kökleşmiş ve tabandan gelen küçük ölçekli sivil toplum kuruluşları tarafından yürütülen, hedefli kitlesel fonlama kampanyaları, faydalanıcılarının mücadelelerini, umutlarını ve ihtiyaçlarını paylaşmak için hikâye anlatıcılığını kullanabilir. Bu yöntem, bireysel bağışçıların dikkatini çekmek ve yüksek miktarda fon verenleri cezbetmek için güçlü bir stratejidir. Ayrıca bazen zararlı olabilecek geleneksel bağış anlatısının da ötesine geçmek ve bu anlatıyı yeniden yazmak için etkili bir yoldur.

Küçük kitlesel fonlama kampanyalarının diğer iyi yanlarından biri de kapasite oluşturma potansiyelleridir. Ford Vakfı’nın yakın zamanda ev sahipliği yaptığı kitlesel fonlama konferansında, Crowdrise’ın kurucusu Edward Norton, kitlesel fonlamanın potansiyelinin, toplanan para kadar (hatta belki daha da fazla) bağış kaynağı ya da deneyim eksiği olan kurumların kapasitesini oluşturmada yattığını söylemişti. Bir kitlesel fonlama kampanyası yürüten fayda odaklı küçük kurumların, amaçlarını dile getirmeyi, geniş bir bağışçı havuzu ile ilişki kurmayı ve farklı sosyal medya kanalları ve teknolojileri aracılığıyla takipçi edinmeyi öğrendiklerini de vurgulamıştı.

Daha önce sunduğumuz örnek, bu noktaların her ikisini de doğrular nitelikte. Bu kampanya gösteriyor ki; kurumların kitlesel fonlama aracılığıyla büyümeye, inovasyona ve kazanımlar elde etmeye yönelik yaratıcı bir kapasitesi var. Bahsettiğimiz bu kurum; destek temelini genişletti, savunduğu amaç hakkında farkındalık yarattı ve bu yol boyunca birçok şey öğrendi.

Uçtakileri Ortalamak

Latinx ve Chicanx siyasi grupları için bir platform olan Mijente’dan B Loewe, Ford etkinliğinde, bağış toplama ve kapasite yaratma çalışmalarını hâlihazırdaki bağışçı ve faydalanıcılarlar için daha duyarlı kılabilmek adına, kurumların marjinalize edilmiş gruplarla kurdukları iletişim yolunu değiştirmeleri gerektiğini savunmuştu. Loewe şöyle söylemişti: “Herkes adına savaşmak için uçtakileri, yani dışarıda bırakılanları, orta hizaya getirmeliyiz.” Daha derinlere baktığımızda bu, organizasyonların liderlik yapılarını, çalışmalardan doğrudan etkilenenlerin seslerini ve bakış açılarını da kapsayacak şekilde değiştirmek anlamına geliyor. Önemli olan dönüşümü tetikleyecek bu değişimin, hayır için yapılan bir durumdan çok bağış toplamayı ve kapasite oluşturmayı daha duyarlı ve etkili kılacak stratejik bir yol olması.

Kitlesel Fonlamayı Daha Eşitlikçi Kılmak

Kitlesel fonlamayı gerçekten dönüştürücü ve demokratik bir teşebbüs hâline getirmek için, bu yaklaşımı besleyen ve destekleyen kurumların şunları yapması gerekir:

– Toplumun ihtiyaçlarını anlayan ve karşılamaya girişen tabandan gelen örgütlerin ilkelerini benimsemek,

– Marjinalleştirilmiş gruplardaki liderliğe, katılıma ve onların bakış açılarına öncelik tanımak,

– Bazı grupların nasıl ve neden dışarıda bırakıldıklarını incelemek için yardım ettiğimiz ve bağış topladığımız kişilerin kim oldukları konusunda eleştirel bir şekilde düşünmek,

– Platformlarını kullanan birey ve kurumlara kapasite oluşturma eğitimleri sağlamak (HIPGive de dahil olmak üzere birçok kitlesel fonlama platformu zaten bunu yapıyor. Yine de bu tür eğitimler, tek yönlü bir yaklaşım benimsememeli ve hedefleri kurumların özel ihtiyaçlarına yönelik belirlemeli).

– Kitlesel fonlama çalışmalarının diğer eşitlikçi olmayan fon yapılarını taklit etmediğinden ya da pekiştirmediğinden emin olmamız gerekir. (Bu eşitsizlikler, finansal ve teknolojik farklılıklar ya da yoksulluğun nesnelleştirilmesi ve patolojik olarak değerlendirilmesi yoluyla ortaya çıkıyor olabilir.)

– Yüksek profilli başarı örneklerinden ders almaya devam etmemiz önemli. Ancak belki de, kitlesel fonlama çalışmalarının ve başarı modellerinin, her bir örgütün ihtiyacı, kapasitesi ve bağışçı kitlesine bağlı olarak nasıl farklı görünmesi gerektiğini anlamak da aynı şekilde değerlidir.

“Çoklu-Çözüm” Yönteminin Büyüsü

“Çoklu-Çözüm” Yönteminin Büyüsü

Sektörler arası iş birliğinin kilidini açmak için altı ilke ve uygulama.

Japonya’da üretim tesisleri, havayı temizleme, şirket kafeteryalarına sebze sağlama ve soğutma için enerji kullanımını azaltma amaçlı “yeşil perde”(sarılıcı/tırmanıcı bitkilerden oluşan canlı bir panel) kullanmaktadır. İngiltere’de, okula yürüyerek gitmeyi teşvik eden bir program, çocukluk döneminde fiziksel aktivitenin azalmasıyla savaşırken diğer yandan da, trafik ve neden olduğu sera gazı emisyonlarının azalmasını sağlıyor. İspanya’da, genç gönüllülerin ve ailelerin oluşturduğu gıda hasadı programı ise gıda israfı, açlık ve sürdürülebilirlik meselelerine odaklanıyor.

Bunlardan her biri “çoklu-çözüm” (multisolving) olarak adlandırdığım şeyin gerçek hayattan örnekleridir. Çoklu-çözümlerde insanlar, birden fazla sorunu aynı zaman dilimi içerisinde ve tek bir finansman kaynağıyla çözmek için uzmanlıklarını, fon kaynaklarını ve siyasi iradelerini birleştirirler.  Bu, içinde bulunduğumuz karmaşık, birbiriyle bağlantılı sosyal ve çevresel zorluklar çağında sergilenecek anlamlı bir yaklaşımdır. Ancak, birçok sorunu tek bir seferde ele alan projeleri hayata geçirmek için en iyi formül nedir?

İklim değişikliği meselesinin çözümüne yardımcı olmak için sistem analizi yöntemini kullanan Climate Interactive, kısa bir süre önce iklim ve sağlık meselelerine çoklu-çözüm getiren bir yıllık çalışmasını tamamladı. Buradan, her koşula uygulanabilecek bir tarif olmadığını öğrendik ama üzerinde çalıştığımız projelerde tekrar tekrar ortaya çıkan üç çalışma ilkesini ve üç uygulamayı belirleyebildik.   

Dahası, sektörler arası iş birliğinin gücüne erişmek isteyen herkes bunları benimseyebilir.

Üç İlke

Çoklu-çözümlü projeler (ölçeği, sektörü ve gelişim aşamasından bağımsız) şu üç ilkeye bağlı kalma eğilimini gösteriyor:

1. Herkes önemlidir, herkese ihtiyaç vardır. Herkesin birbiriyle ilişkili olduğu bir dünyada, herkes sağlıklı olana kadar kimse sağlıklı değildir. Herkes özgür olana kadar kimse özgür değildir. Sağlık sistemlerinin temasta bulundukları herkese hizmet etmesi gerektiğini vurgulayan bu yaklaşım, çoklu-çözümün en cüretkar  ve karşı kültürel yönlerinden biridir. Önemli bir meselede “kazanmak” için “ortak fayda” arayışından daha derine iner; mesela, iş imkânları yaratarak temiz enerji kaynakları için daha fazla oy toplamak gibi. Çoklu-çözüm yaklaşımını benimseyenler, işçilerin refahının ve küresel iklimin korunmasının esas teşkil ettiğine vurgu yapar. Sorunları birlikte ele almak için bakış açılarını, deneyimleri, bilgiyi ve uzmanlığı birleştirmemiz gerekir. Uzmanlar ve vatandaşlar, sağlık görevlileri ve enerji alanında çalışanlar, seçilmiş yetkililer ve savunuculuk önderleri; herkes gereken çözümlerin bir parçasını elinde tutar.

2. Zorlu sorunları bütünleşik bir şekilde ele alarak başarıya ulaşabiliriz. Çoklu-çözüm yaklaşımını benimseyenler sorunların tek tek değil, birlikte çözülmesinin daha kolay olabileceğini hayal etmeye cesaret ederler. Sorunları daha küçük birimlere parçalamayı istemek doğal olsa da, çoklu-çözümün dehası birtakım müdahalelerin sorunları tek bir seferde nasıl çözdüğünü görmekte yatar. Japonya’da yenilikçi çözümler geliştirenler, Fukushima felaketinden sonra yaşanan enerji krizine, fabrika binalarını soğutarak enerji tasarrufu yaratan ve aynı zamanda şirket kafeteryalarına taze yiyecek sağlayan verimli, bitkisel perdelerle çözüm ürettiler. Hayalleri; enerji, sağlıklı gıda, ekonomi ve üzerine kurulmuştu.

3. Büyük çözümler küçük başlar; büyüme, öğrenme ve ilişki kurmadan doğar. İncelediğimiz projeler; ilişkilere, şansa dayalı bağlantılara ve ilham anlarına dayanan kendine özgü yollar aracılığıyla etki, bütçe ve ortaklıklar içerisinde büyüdü. Ama bu öngörülemeyen süreçlerin altında her proje, temelde, deneme, öğrenme ve etki dökümantasyonu ile ilişkilenmişti. Olası hikâyeler ile örülmüş bu ölçülebilen etkiler, çoğunlukla işe yeni ortak, sektör ve kaynakları çeken unsurları oluşturuyordu.

Üç uygulama

Kaynağını bu üç ilkeden alan benzer pratiklerin, çoğu zaman tekrarlar ve aylar ya da yıllar süren tekrar büyüme süreçlerinden geçerek, çoklu-çözüm yaklaşımını benimseyenler tarafından kullanıldıklarını gördük.

1. Dahil etme. Zorlu sorunları çözme girişiminde (ne kadar zeki ya da çalışkan olursanız olun), kendi başınıza ya da sizin gibi düşünen insanlar ile çalışarak gelişim kaydetme ihtimaliniz düşüktür. Ulaşım planlamacılarının sağlık uzmanlarını ekiplerine davet ettiklerini, şehir planlamacılarının çocuklarla beraber çalışarak güvenli okul yolu tasarladıklarını ve enerji uzmanlarının verimliliğini artırdıkları binalarda çalışanlara danıştıklarını gözlemledik. Sektörler arasında ortaklık gerektirecek bir projeye başlıyorsanız, yıllar geçtikçe, başta hiç hayal etmediğiniz insanlarla ve sektörlerle çalışacağınızı beklemelisiniz. Çoklu-çözümün önderleri, büyüme ve değişmeye götürecek rehberliği sağlayan yeni ortakları ve fikirleri sıcak karşılarken projenin ana vizyonuna da güçlü bir şekilde tutunmaya devam ederler.

2. Öğrenme ve dökümantasyon. Çoklu-çözüm projeleri öğrenmeye yatırım yapar ve bazen yön değiştirerek de olsa öğrendikleri üzerinden hareket ederler. Ölçüm sonuçlarının yöntemi ne olursa olsun, çoklu-çözüm projeleri etkilerini belgeler ve geniş alana yayılan faydanın ölçümünü yaparlar. Örneğin,  daha önce sözü geçen okul yolu programı; okula yürüyen çocukların ve araba yolculuklarının sayısını, trafik sıkışıklığını, aile başına düşen ulaşım giderini ve çocukların sağlık ve refahını ölçümlemiştir.

3. Hikâye anlatıcılığı. Mümkün olanın ve başarılanın hikayesini anlatmak, özellikle de bu hikâyeler projenin farklı faydaları hakkında veriler içeriyorsa, çoklu-çözüm çabalarına yeni partner ve kaynaklar sağlar. Warm Up New Zealand’ı (Isın Yeni Zelanda) ele alalım; soğuk ve rüzgar alan konutlar yüzünden hastalık riski taşıyan konut sakinlerinin evlerinde enerji verimliliği artışı sağlayan bir proje. Bu proje, enerji ve işe odaklanarak başladı ama akademik araştırmacıların oluşturduğu bir ekip kamu sağlığına dair faydalarını belgelendirerek sağlık departmanlarını ve hekimleri iş birliğine katılmaya teşvik etti.

Bu üç uygulama, projelerin birden fazla tur yaparak döndüğü doğal bir akışı oluşturur.

Görselin orijinali, yazar Elizabeth Sawin tarafından çizilerek SSIR makalesinin İngilizce aslında yayınlanmıştır.

Zorlu sorunlardan oluşan bir kümeyle başlayıp yukarıda sözü geçen üç ilkeyle yönlendirilen çoklu-çözüm projeleri, sürekli olarak yeni ortakları, öğrenmeyi ve sonuçları dökümante etmeyi sıcak karşılayan, mümkün olanın anlatısını yaratan tekrara dayalı bir süreç üzerinden, bilgelik, etki, kaynak ve  ortaklıkların genişliği bakımından yayılarak büyür.

Bu çoklu-çözüm ilkelerinin ya da araçlarının hiçbiri tek başlarına devrim niteliği taşımaz. İşlemek için yeni uygulamalara ya da en gelişmiş tekniklere ihtiyaç duymazlar. Çoklu-çözümü benzersiz kılan şey, bu ilkeleri ve uygulamaları büyük sonuçlar yaratmak için, zamana yayılarak bir araya getirmesidir.

Çoklu-çözüm için son malzeme, en önemlisi olabilir: cesaret. Özellikle güçlü, uzman liderlere ve hızlı sonuçlara önem veren kültürlerde bu yöntemi benimsemek cesaret gerektirir. Çoklu-çözüm; zorlu bir sorunla başlayıp diğer sorunları da baştan ele almak; marjinalleşmiş grupların haklarının başka bir amaç için geliştirilmiş bir stratejiden ziyade onlar için önemsemek; uzman statüsünü bir kenara koyup başkalarının bilgisine güvenmek ve insanların toplumu ve Dünya’yı iyileştirmek için birlikte çalışabileceğine ve çalışacağına inanmaya cesaret etmektir.

Araştırmamızdan çıkan iyi haber ise; karşılaştığımız zorlukların karışık doğasının, cesarete en çok ihtiyaç duyduğumuz anda onu çağırıyor olmasıdır. İnatçı sorunlar basit, semptomatik çözümlere direndiğinde, insanlar başka şekillerde beraber çalışmanın yollarını bulmak için kalplerini ve zihinlerini birleştiriyor, kalıcı bağlantılar kuruyor ve yeni çözümleri mümkün kılıyor.

 

Etki yatırımı demokratikleşiyor ve bundan marjinalleşmiş komüniteler de faydalanıyor.

Etki yatırımı demokratikleşiyor ve bundan marjinalleşmiş komüniteler de faydalanıyor.

Amerika Birleşik Devletleri’ndeki komünite yatırımıyla ilgili elde edilen ilk kapsamlı manzaraya göre, startup finansmanında çeşitlilik ve dahil etme artışta. Vakıflar ve etki yatırımcıları bu konuyu gözden kaçırmamalıdır.

Girişimcilik. Ekonomiyi besleyen yaratıcı enerji. Ayrıca derinleşen gelir uçurumunu ufaltmamıza yarayacak en etkili araçlardan biri. Ticari işletmeler uzun zamandan beri, en azından başlayabilecek kaynakları olanlar için, ekonomik hareketlilik ve refah yaratma amaçlı, bir yol sağlamıştır. Buna rağmen birçok yeni girişim, sermaye eksikliği yüzünden tükeniyor ya da yok oluyor. Bu; özellikle kadınlar, beyaz Amerikalılar haricindeki gruplar, kırsalda yaşayan girişimciler ve geleneksel modellere sahip olmayan sosyal girişimler için geçerlidir.

İstatistikler ortada: ABD’deki girişim sermayesi fonlarının üçte ikisi yalnızca üç eyalete ve bunların çoğu da beyaz erkekler tarafından yönetilen girişimlere gidiyor. Kadın yatırımcılar ve azınlıklar da melek yatırım ve banka kredisi ararken dezavantajlı konumdalar. Nüfusun büyük kısmını dışladığımız zaman hepimiz kaybederiz.

Söz konusu uçurumun nedeniyle ilgili açıklamanın bir kısmı insan doğasında yatıyor. Bize benzer insanları kayırmaya meyilliyiz (araştırmacılar bunu homofili olarak adlandırıyor). Kararları veren konumundaki kişiler, benzer sosyo-ekonomik arka plana sahip beyaz erkeklerse, sonuçlar fazlasıyla önceden tahmin edilebilir oluyor.

Bilinçsizce şekillenmiş önyargıların etkileriyle savaşmak yerine, onları dizginleyebilsek ne olur? Finansmanı sağlayan geleneksel eşik bekçilerini kaldırıp yatırım kararlarını topluma bıraksak ne olur? Finansmanı kimin vereceğini değiştirirsek, kimin alacağı da değişir mi?

Demokratikleşmiş finansman üzerine yapılan harika bir deney bu sorulara da ışık tutuyor. Federal ve eyalet yasalarındaki son değişiklikler, bütün Amerikalılara, inandıkları küçük işletme ve girişimlere yatırım yapma olanağını tanıdı. Şu ana kadar, yerel ya da kişisel değerlere bağlı olarak yatırım yapmaya yönlendiren dürtü, çok zenginler hariç herkes için zor bir karardı.

Jumpstart Our Business Startups (JOBS) yasasının son hükmü yaklaşık bir yıl önce yürürlüğe girdi ve daha şimdiden, girişimcilerin geleneksel eşik bekçilerini es geçerek; yatırım sermayesi için doğrudan müşterilerine, destekçilerine ve genel olarak topluma ulaşmasına olanak sağlayarak, fon manzarasını dönüştürmeye başladı.

Bu tür komünite temelli yatırımlar ekonomik ve profesyonel taahhütlere göre daha fazla niş alanlara, uzak kalan bölgelere ve küçük projelere fırsat tanıyabiliyor. Komünitenin, taahhüdü veren olarak, profesyonellikten yoksun kaldığı noktada ise bu yatırımlar, yerel zeka, empati, kapasite ve veri alışverişini sağlıyor.

Komünite Sermayesi 500

Arno Hesse ile beraber kurduğumuz, bir kamu faydası şirketi (Public Benefit Corp) olan investibule’da bu, tabandan gelen finansal devrim ile ilgili benzersiz bir görüş geliştirdik. Geçtiğimiz yıldan beri, bütün yatırımcılara açık – komünite sermayesi olarak adlandırdığımız- kitlesel fonlama teklifleri topluyoruz.

Komünite sermayesi, yaygın düzenlemeler, finansman türleri ve platformlarıyla ilgili geniş ve kapsayıcı bir görüş ile başladık. Bu, federal iş yasası kapsamında yürütülen öz kaynak, borç ve gelir paylaşımı tekliflerini, eyalet içi yasalarını (mümkünse) ve doğrudan gelen kamu tekliflerini kapsıyor. Ayrıca faizsiz krediler, ödüller ve “ön ödeme” fırsatları gibi tahvil harici yatırım araçlarını da içeriyor.

Net olmak gerekirse, banka işlemleriyle değil, 30’un üzerinde finansman platformundaki toplam tekliflerle ilgileniyoruz. Amaç, mal varlıklarından bağımsız bir şekilde, kişilerin inandıkları girişimlere yatırım yapma ve onları destekleme fırsatlarını keşfetmelerini kolaylaştırmak.

Finansmanın geleceğine dair bir fikir vermek açısından, yakın geçmişte, sitede 2016 Eylül ile 2017 Ağustos ortası arasında yer alan ilk 500 teklifi analiz ettik. Bunları Komünite Sermayesi 500 (KS500) olarak adlandıralım. Öğrendiklerimiz şöyle:

İşletmeler ve Coğrafi Çeşitlilik

KS500, işletmelerin enerjik bir karışımından oluşuyor. Teknoloji girişim sermayesi dünyasında hüküm sürerken, gıda ve içecekle ilgili girişimler, analiz ettiklerimiz arasında, hacim olarak, en uzakta kalanlardır. Perakende, sağlık ve bakım, tekstil, eğlence, ulaşım, medya ve müzik, eğitim ve hizmet odaklı işletmelerin hepsi bu karışımın bir parçasıdır.

investibule tarafından hazırlanan görsel, orijinal SSIR makalesinden alınarak Türkçe’ye çevrilmiştir.

Bu 500 girişim bir araya geldiğinde Amerikan yaratıcılığının tablosunu oluşturuyor. Bunlar, çok geniş çaplı bir endüstrinin parçalarıdır: merada yetişmiş sığır etinden, sırt roketine kadar uzanır. Aile şirketleri, kadınlar ve azınlıklar tarafından yönetilen girişimler, kooperatifler ve B Corp’lar da bu karışıma dahildir.

Geleneksel finansta olduğu gibi, ekonomik aktivitenin büyük kısmını bir avuç kıyı kenti temsil ediyor. Ama fonlar, Alabama, Wyoming ve Hawaii kıyıları dahil olmak üzere başka bölgeler arasında bölünüyor.

Küçük Çekler, Büyük Etkiler

 

investibule tarafından hazırlanan görsel, orijinal SSIR makalesinden alınarak Türkçe’ye çevrilmiştir.

İnsanlar bu işlere yatırım yapıyor. KS500’ün %68’i, Ağustos ayı ortası itibariyle asgari finansman hedefini ya da daha fazlasını başarıyla tutturdu. %12’sinin hala zamanı var. Bu rakamlar, melek yatırımcı ya da girişim fonu, hatta banka kredisi ararken çoğu işletmenin görebileceğinden çok daha iyi bir başarı oranını temsil ediyor.

KS500, 72.000’den fazla yatırımcıdan 52 milyon dolardan fazla para topladı (bu da fonlama kampanyası başına ortalama 161.000 dolar ve 234 yatırımcı eder). Teklifler, Kiva platformunda, 100.000 dolara kadar çıkan faizsiz düşük ölçekli kredilerden 1 milyon dolarlık hisseli kitlesel fonlar arasında değişiyor.

Açıkça görülüyor ki, komünite sermayesi, birçok yatırımcıdan gelen küçük bütçeli çekler aracılığıyla küçük işletmeleri ve girişimleri finanse ediyor. Bu çekler olmasaydı, bu tür girişimler geleneksel finansman çatlakları arasında kaybolup gideceklerdi.

Toplumsal Adalet

Veriler özellikle kadınlar ve siyahîler için umut vaat ediyor. Aslında komünite sermayesi, geleneksel önyargılı girişim sermayesi fonlarını alaşağı ediyor. Her ne kadar bir bütün olarak yetersiz temsil edilmiş olsalar da, KS500’de kadınlar ve azınlıkların sahibi olduğu işletmeler ortalamanın üzerinde bir performans sergiliyor: KS500’ün tümündeki %68’lik başarıyla kıyasladığımızda, kadın girişimcilerin %76’sı, azınlıkların ise %73’ünün başarılı bir şekilde fon topladığını görüyoruz.

investibule tarafından hazırlanan görsel, orijinal SSIR makalesinden alınarak Türkçe’ye çevrilmiştir.

Komünite sermayesi, Spotlight Girls kurucuları Lynn Johnson ve Allison Kenny gibi girişimcilere Kaliforniya merkezli Oakland’deki kız çocuklarının güçlenmesine yönelik programlarının ülke genelini kapsayacak kadar genişlemesinde yardım ediyor. Native American Natural Foods’a, Great Plains’e bufalolarını kazandırmasında ve Güney Dokata’nın Lakota halkına ekonomik canlılığı yakalamasında yardımcı oluyor. Ayrıca Century Partners’ın göz ardı edilmiş mahallerine Detroit canlılığını geri getirerek bölgenin sakinlerini ekonomik hayata katılmaya teşvik ediyor.

Spotlight Girls kurucuları Lynn Johnson ve Allison Kenny kızlarıyla birlikte. Spotlight Girls tarafından gönderilen fotoğraf orijinal SSIR makalesinde yayınlanmıştır.

Komünite sermayesinin ibresi toplumsal adalete doğru ve yalnızca doğru bağlantıları ile maddi güvenceleri olanlara değil, tüm insanlara hizmet eden bir finansal sistem kurmaya doğru kayıyor. Komünite üyelerine başarılarını (ya da duruma göre başarısızlıklarını) paylaşma imkânı sağlayan bu yeni finansman biçimi toplumların güçlenmesine, zenginlik oluşturmasına ve kârı yerelde tutmasına yardımcı olabilir.

Küresel Bir Fenomen

investibule’un verileri, kitlesel fonlamanın sözünü yerine getirerek, posta kodu, ten rengi ya da mezun oldukları okul ne olursa olsun, hak eden girişimcilerin sermayeye ulaşmasını mümkün kıldığına dair kanıtları çokluyor.

Bugüne kadarki en kapsamlı çalışma, PriceWaterhouseCoopers ve Crowdfunding Center tarafından yapıldı. Bağımsız Kadınlar (Women Unbound) adlı çalışmaları, Kickstarter ve Indiegogo da dahil olmak üzere dünyanın en büyük dokuz kitlesel fonlama platformundan 465.000 ödül tabanlı kitlesel fonlama kampanyasını analiz etti. Bu kampanyalar yeni ürün ya da iş geliştirmek için tohum  yatırımı arıyorlardı. Kampanyalar yatırım alanı dışında kalsalar da, destekçileri ve yatırımcıları motive eden dinamikler benzerdir.

Araştırmanın genelinde, kadınların önderlik ettiği kampanyaların erkeklerin önderlik ettiği kampanyalara oranla finansman hedeflerine ulaşmakta %32 daha başarılı oldukları görüldü. ABD’de kadınların başarı olanı %24 iken, erkeklerin başarı oranı %20. Ortalama en düşük finansman hedefi belirlemelerine rağmen kadın kampanyacılar bireysel destekçilerden daha yüksek teminat almayı başarmışlardır (kadınlar bir destekçiden ortalama 87 dolar alırken, erkekler 83 dolarda kalmaktadır).

Modeli Geliştirmek

Bireysel yatırımcıların ve komünitelerin hangi ölçüde yarar sağladığı henüz net olmasa da, eldeki ilk anekdot niteliğindeki bulgular bu girişimlerin iş imkânları yarattığını ve yatırımcılarla kârı paylaştığını gösteriyor.

Bütün bunlar olurken, diğer zorluklar devam ediyor: Bu yeni fonlama araçlarını bilinçli bir şekilde kullanma konusundaki farkındalığı nasıl artırabiliriz? Bu konuda yatırımcı ve girişimcileri nasıl eğitebiliriz? Komünite sermayesini, bundan faydalanabilecek ama yatırım için sınırlı kaynağı olan topluluklara nasıl ulaştırabiliriz? Yeni modellere mi ihtiyacımız var?

Bu sorunları düşündükçe, vakıflar, etki yatırımcıları, yerel yönetimler ve diğer paydaşlar hangi rolü oynayacaklarını kendilerine sorabilirler. Örneğin, hedef toplulukları içindeki fon kampanyalarına sosyal onay ya da mali destek sağlayabilirler mi? Bu tür iş birliklerinin örnekleri zaten var.

New York’ta Küçük Ölçekli İşletme Hizmetleri Bölümü (Department of Small Business Service) kadın girişimcileri desteklemek amacıyla küçük yatırımcılara fon sağlayan Kiva ile beraber bir ortaklık başlattı. Şehir, New York’ta yaşayan kadınların Kiva’dan istedikleri kredinin %10’unu, 3 yıl içerisinde en az 500 işletmeyi destekleme hedefiyle sağlayacak. Michigan Economic Development Corp. ise bugüne kadar Patronicity adlı ödül tabanlı yerel portal üzerinden kamusal finansman hedeflerini başarıyla yerine getiren komünite projelerine, her birine 50.000 dolara kadar olmak üzere, toplamda 4 milyon dolardan fazla hibe verdi.

Ortaya çıkan bu tabandan gelen fon modeli, vakıflar ve diğer etki oyuncuları için bir fırsat teşkil ediyor. Böylece yardım etmeyi amaçladıkları insanlarla etkileşime geçebilir ve “aşağıdan yukarı” doğru yayılan bir modeli deneyimleyebilirler. Bu toplulukların bilgilerinden faydalandıklarını fark edebilirler.

Sosyal İnovasyonu Yeniden Keşfetmek

Sosyal İnovasyonu Yeniden Keşfetmek

Sosyal girişimcilik ve sosyal girişim, dünyayı geliştirmeye çalışanlar için popüler bir buluşma noktasına dönüştü. Bu iki kavram olumlu anlamda kullanılmakla beraber, toplumsal değişimi, hakim olduğu tüm alanlarda anlatma ve yaratma konusunda yetersiz kalıyor. Makalenin yazarları, sosyal inovasyonun, bunu gerçekleştirmek için daha iyi bir araç olduğunu ortaya koyuyor. Ayrıca, günümüzün yenilikçi toplumsal çözümlerinin, neden kâr amacı gütmeyen kuruluşlar, kamu ve ticari işletmeleri ayıran geleneksel sınırları kestiğini de açıklıyorlar.

2003 yılının ilkbaharında, Stanford Graduate School of Business’ta bulunan Sosyal İnovasyon Merkezi, Stanford Social Innovation Review’ü (Stanford Sosyal İnovasyon Dergisi) yayınladı. İlk  “Editör Önsözü’müzde” sosyal inovasyon; “toplumsal ihtiyaç ve sorunlara yeni çözümler getirme, destek sağlama ve yaratma süreci” olarak tanımlandı. Aynı manifesto, yayının sosyal inovasyona yönelik özgün yaklaşımını da şöyle tanımlıyordu: “sınırları ortadan kaldırarak kamu, özel sektör ve kâr amacı gütmeyen sektörler arasında arabuluculuk yapan bir diyalog.”

Son 20 yılda, ticari fikirlerin ve uygulamaların, kâr amacı gütmeyen kuruluşlara ve kamu çalışmalarına uyarlanmasında bir patlama yaşadık1.  Bunun yanı sıra; kurumsal sosyal sorumluluk, kurumsal yurttaşlık (corporate citizenship) ve sosyal sorumluluğu ön planda tutan iş modeli çerçevesi içerisinde, şirketlerin, toplumsal değer yaratma amacını üstlenmelerini de izledik. Sektörler arası değiş tokuşun artığının bir göstergesi olarak, “sosyal” kelimesinin özel sektör kavramları ile birleşerek; sosyal girişimcilik, sosyal girişim ve tabii ki favori kavramımız sosyal inovasyon gibi yeni terimlerin çoğalarak türemesine tanık olduk.

Sosyal inovasyonun, kalıcı toplumsal değişimi anlamak -ve üretmek- için en iyi yapı olduğunu iddia ediyoruz. Daha açık ve net olabilmek adına, sosyal inovasyonun anlamını şöyle tanımlıyoruz: Toplumsal bir soruna yönelik geliştirilen, mevcut çözümlerden2 daha etkin, verimli, sürdürülebilir ya da adil olan ve yaratılan değerin bireylerden önce bir bütün olarak topluma kazandırıldığı yeni bir çözüm.

Örneğin, sosyal inovasyonun özünü ele alalım: mikrofinans (geleneksel finansal sisteme erişimi olmayan yoksul bireylere kredi, tasarruf, sigorta ve diğer finansal hizmetlerin sağlanması). Mikrofinans, yaygın ve kontrol edilmesi zor olan yoksulluk sorunuyla mücadele eder: Milyarlarca insan, yoksulluktan kurtulmalarını sağlayacak faaliyetlere yatırım yapacak sermayeye erişemedikleri için, geçim sıkıntısı döngüsünde sıkışıp kalıyor. Mikrofinansın genel etkisi ve faydasıyla ilgili sorulara rağmen, birçok insan, mevcut çözümlerden2 daha etkili, verimli, sürdürülebilir ve adil olduğuna inanıyor. Bunun yanında, istisnalar olsa da, mikrofinans kurumları tarafından yaratılan finansal değerin büyük bir kısmı bireysel girişimciler ya da yatırımcılardan ziyade yoksullara ve kamuya fayda sağlıyor.3

Bu makalede, sosyal inovasyon tanımımıza nasıl vardığımızı ve bunun sosyal girişimcilik ile sosyal girişim gibi terimlerden neden daha yararlı olduğunu düşündüğümüzü açıklıyoruz. İlerleyen bölümlerde; sektörler arasında paranın, fikir, değer, rol ve ilişkilerin serbest akışının çağdaş sosyal inovasyonu nasıl körüklediğini anlatıyoruz. Son olarak; sektörler arasındaki engelleri ortadan kaldırmaya devam etmenin yollarını ve bu sayede çağımızın kritik toplumsal sorunlarına yeni ve kalıcı çözümler getirmeyi öneriyoruz.

Sosyal Girişimcilik ve Sosyal Girişimde Sınırlar

2006 yılında, Norveç Nobel Komitesi, Nobel Barış Ödülü’nü mikrofinansın öncüleri Muhammed Yunus ve Grameen Bank arasında eşit bir şekilde bölüştürdü. Sosyal girişimciliğin savunucuları, Yunus’un başarısını kutlarken, onun gibileri nasıl tanıyıp destekleyeceklerini anlamaya yönelik uzun süredir devam eden çabalarını ikiye katladılar. Bu sırada, sosyal girişimin savunucuları (toplumsal fayda sağlayan kuruluşlarla ilgili alanlarda çalışanlar) Grameen Bank gibi kendi kendini idame ettiren ve toplumsal fayda sağlayan kurumların nasıl tasarlanacağını, yönetileceğini ve finanse edileceğini anlamaya çalışıyorlardı.

Ancak Yunus’un geliştirilmesine yardım ettiği ve Grameen Bank’ın sunduğu sosyal inovasyon, mikrofinanstır. Mikrofinansın, Muhammed Yunus ve Grameen Bank ile birlikte dikkate alınmayı hak ettiğine inanıyoruz. Sadece kişi veya kurumdan ziyade, inovasyonun kendisine odaklanarak, bu alandaki mekanizmalar hakkında daha net fikir sahibi olabiliriz. Oxford İngilizce Sözlüğü bu mekanizmaları; olumlu bir toplumsal değişim ile sonuçlanan “sıralı olaylar dizisi” ya da “karmaşık bir süreçteki bağ[lantı] parçaları” olarak tanımlıyor.4

Sosyal girişimcilik ve sosyal girişim alanlarını daha yakından inceleyelim: Yakın bir alan olarak nitelendirilebilecek girişimcilik alanı gibi, sosyal girişimcilik de, yeni kuruluşları kuran bireylerin kişisel nitelikleri üzerinde odaklanır ve cesurluk, hesap verebilirlik, beceriklilik, hırs, dayanıklılık ve herkesçe kabul edilenin dışında hareket edebilme gibi özelliklere değer verir.5

Buna karşın, sosyal girişim alanı,  kuruluşlara daha çok odaklanır. Her ne kadar bazı çalışma alanları, toplumsal fayda amaçlayan kuruluşların yönetimi gibi daha geniş konuları ele alsa da, sosyal girişimler üzerindeki araştırmaların çoğu, ticari faaliyetlere, gelire ve geleneksel sosyal hizmet programlarına mali ve operasyonel destek veren kâr amaçlı girişimlere odaklanmaktadır.6

Sosyal girişimcilik ve sosyal girişim terimlerinin her ikisinin de kökü kâr amacı gütmeyen sektörde yatar. Bunun bir sonucu olarak da, etki alanlarını, kamu ve ticari şirketleri dolaylı bir biçimde ya da doğrudan dışında tutarak, kâr amacı gütmeyen kuruluşlarla sınırlandırırlar.7 Konu üzerinde çalışan akademisyenler her ne kadar alanda hakim olan sosyal girişimcilik ve sosyal girişim kavramlarını yaygınlaştırmak için üstün çabalar harcamış olsalar da, emeklerinin konuyla ilgilenen gruplar ve fon verenlerin üzerinde çok az etkisi olmuştur.8

Sosyal girişimcilik ve sosyal girişim alanlarında neredeyse herkesin temel amacı toplumsal değer yaratmaktır (bu terimi daha sonra tanımlayacağız). İnsanlar bu alanları, daha büyük hedeflere ulaşmak için yeni yollar sunmaları sebebiyle benimsedi . Ancak bu alanların, bahsedilen hedeflere ulaşmak için tek ve kesinlikle her zaman en iyi yol olduğu söylenemez. Sosyal girişimciler elbette değerlidir; yenilikçi yol ve imkânları görürler, oturmuş kurumların isteksiz olduğu zamanlarda bile bu yeni yolları denemeye hazırdırlar. Girişimler de önemlidir çünkü inovasyonu mümkün kılarlar. Ama nihayetinde, inovasyon demek, toplumsal değer yaratmak demektir. İnovasyonu, sosyal girişimcilik ve sosyal girişimler dışında çalışan insanlar ya da kurumlar da getirebilirler. Özellikle, büyük ve yerleşik sivil toplum kuruluşları, işletmeler ve hatta devletler de sosyal inovasyonlar üretirler.

Buna ek olarak, sosyal inovasyon kavramı, kabul görmüş akademik literatürde, inovasyon kavramı üzerinden kurulmuştur. Girişimcilik üzerine yapılan araştırmayla kıyaslandığında, inovasyon üzerine yapılan araştırma, kavramlarını daha açık ve tutarlı bir şekilde tanımlamaktadır. Sonuç olarak, bu araştırma, toplumsal değişim yaratmanın yeni yolları hakkında bilgi oluşturmak için daha güçlü bir temel sağlar.9 Öyle ki, girişimciliğin en önemli figürlerinden biri olan Avusturyalı iktisatçı Joseph Schumpeter’ın bile girişimcilerle ilgilenmesinin tek nedeni inovasyondur. Klasikleşmiş eseri Kapitalizm, Sosyalizm ve Demokrasi’de, girişimcilikle ilişkilendirdiği “yaratıcı yıkım”; öncelikle, ekonomik büyüme için bir araçtır. Yenilikçi bir bakış açısı aracılığıyla, olumlu toplumsal değişim arayışının incelenmesinin avantajı, bu bakış açısının toplumsal değerlerin kaynağı hakkında agnostik olmasıdır. Sosyal girişimcilik ve sosyal girişim kavramlarından farklı olarak, sosyal inovasyon dendiğinde, sektörleri, analiz seviye ve süreçlerini (değişimin stratejileri, taktikleri ve teorilerini) keşfetmeye yönelik yöntemleri aşan bir kavramı düşünmeliyiz. Sosyal inovasyon, gerçekten de, daha fazla sosyal girişimciyi bulmayı ve eğitmeyi, bununla beraber onların oluşturdukları kuruluş ve girişimleri desteklemeyi gerektirebilir. Ancak, kesinlikle toplumsal meselelere çözüm üreten koşulların anlaşılmasını ve geliştirilmesini de beraberinde getirecektir.

İnovasyon Nedir?

Sosyal inovasyonu daha açık bir şekilde tanımlamak için, önce inovasyonun anlamına daha yakından bakmalı, sonrasında ise “sosyal”in ne ifade ettiğini incelemeliyiz. İnovasyon hem bir süreç hem de bir üründür. Bu doğrultuda, inovasyon kavramı üzerine akademik literatür iki farklı akıma ayrılmıştır. Bir akım, bireysel yaratıcılık, örgütsel yapı, çevresel bağlam ve sosyal ve ekonomik faktörler gibi inovasyon üreten örgütsel ve toplumsal süreçleri araştırır.10 Diğer akım ise inovasyona, yeni ürünler, ürün özellikleri ve üretim yöntemlerinde kendini gösteren bir sonuç olarak yaklaşır. Bu ikinci araştırma dalı, inovasyonun kaynaklarını ve ekonomik sonuçlarını incelemektedir.11

Bu alandaki uygulayıcılar, mevzuat geliştirenler ve fonlayanlar da, aynı şekilde, süreç olarak inovasyon ve sonuç olarak inovasyon arasındaki farkı göz önünde bulundururlar. Süreç açısından bakıldığında, inovasyon alanındaki uygulayıcıların, nasıl daha fazla ve iyi inovasyon üretileceğini bilmeleri gerekir. Benzer şekilde, mevzuat geliştirenler ile fonlayanlar da inovasyonu destekleyen bağlamların nasıl tasarlanacağını bilmelidir. Ve sonuç açısından bakıldığında da, herkes hangi inovasyonun başarılı olacağını önceden bilebilmeyi ister.

Bir sürecin ya da sonucun inovasyon olarak değerlendirilebilmesi için, iki kriteri karşılaması gerekmektedir: Bunlardan ilki yeniliktir: Her ne kadar inovasyonların mutlaka orijinal olması gerekmese de, kullanıcı, içerik veya uygulama için yenilik getirmelidir. İkinci kriter ise gelişimdir. Bir sürecin ya da sonucun inovasyon olarak değerlendirilmesi için, bunların mevcut alternatiflerden daha etkili ya da verimli olması gerekir. Biz bu gelişim listesine daha sürdürülebilir veya daha adil olanı da ekliyoruz.

Sürdürülebilir olmaktan kastımız, hem çevresel hem de organizasyonel olarak devamlılık sağlayabilecek, yani uzun bir zaman boyunca çalışmaya devam edebilecek çözümlerdir. Örneğin, petrol sondajı veya balıkçılık gibi doğal kaynak kullanımı ile yoksulluğa getirilen bazı çözümler, kısıtlı kaynaklar nedeniyle, doğal olarak sınırlandırılmıştır. Bir sosyal inovasyonun bu yönlerden sadece birinde daha iyi olması gerektiğini belirtmek için “veya” kelimesini kasten kullanıyoruz. Bazı tanımlar önemsiz ve küçük inovasyonları dikkate almazken, bazıları da marjinal ve radikal inovasyonları birbirinden ayırıyor.12 Biz, gelişimin boyutunu tanımımızın bir parçası olarak belirtmiyoruz. Bu tür yargıların son derece öznel olduğunu ve boyutun süregelen bir değerler kümesinde ele alınması gerektiğini düşünüyoruz.

Diğer inovasyon kavramları, yaygın olmayan ya da benimsenmeyen yaratıcı çözümleri dışlar. Halbuki, inovasyonların yaygınlaşma ve benimsenme süreçleri onları oluşturan süreçlerden ayrı tutulmalıdır. Dvorak klavyesi gibi bazı üstün ürünler, işlevsellikleriyle pek ilgisi olmayan nedenlerden dolayı yaygınlaşamamıştır.13 Benimsenen ve benimsenmeyen inovasyonlar arasındaki farkları açıklamak için, inovasyonun içerisine benimsenme ve yaygınlaşma özelliklerini yerleştirmeyen bir tanıma ihtiyacımız var.

Özetlemek gerekirse, dört farklı inovasyon unsurunu ayırt etmek gerekmektedir: Birincisi; teknik, toplumsal ve ekonomik faktörleri içeren yeni bir ürün ya da çözüm üretme ya da yaratma süreci. İkincisi; ürün ya da icadın kendisi -sonucu inovasyon olarak adlandırıyoruz. Üçüncüsü; daha geniş bir kullanım alanına yayılması için inovasyonun yaygınlaşması ya da benimsenmesi. Dördüncüsü; inovasyon tarafından yaratılan nihai değer. Bu akıl yürütme bize sosyal inovasyon tanımımızın ilk yarısını verir: Bir toplumsal sorun için üretilen, mevcut çözümlerden daha etkili, verimli, sürdürülebilir ya da adil yeni bir çözüm.  (Bir sonraki sayfada neyin toplumsal bir sorun olduğunu açıklıyoruz.)

Sosyal Girişimcilik: Kavram Tanımı

Sosyal Girişimcilik: Kavram Tanımı

Sosyal girişimcilik, artan miktarda yetenek, para ve ilgi çekiyor. Fakat artan popülerliğinin yanı sıra sosyal girişimcinin ne anlama geldiği ve neler yaptığı konusu belirsizliğini koruyor. Sonuç olarak her türlü faaliyet, günümüzde sosyal girişimcilik şeklinde adlandırılıyor. Bazıları, daha kapsayıcı bir terimin uygun olacağını öne sürerken yazarlar, daha kesin bir tanım yapılması gerektiğini öne sürüyorlar.

 

Yeni ortaya çıkan sosyal girişimcilik hızla büyürken her geçen gün daha fazla sektörün ilgisini çekmektedir. Söz konusu terim başlı başına sıklıkla kullanılmakta, kamu görevlileri tarafından tercih edilmekte, üniversite kampüslerinde yaygınlaşmakta ve Ashoka, Schwab ve Skoll Foundation gibi kuruluşlar da dahil olmak üzere birçok önemli sosyal sektör organizasyonunun stratejisini açıklamaktadır.

Sosyal girişimciliğin bu kadar popüler olmasının arkasında birçok faktör bulunmaktadır. En temel düzeyde girişimciler ve işlerini niçin ve nasıl yürüttükleri hakkında kulağa ilginç ve cazip gelen bir algı söz konusudur. İnsanlar, Steve Jobs gibi ticaret girişimcilerini etkileyici bulmaları ile aynı nedenlerle geçen yılın Nobel Barış Ödülü’ne layık görülen Muhammad Yunus gibi sosyal girişimcilere ilgi göstermektedirler – bu olağanüstü kişiler parlak fikirler ileri sürerler ve tüm olumsuzluklara rağmen insanların yaşamlarını büyük ölçüde iyileştiren yeni ürün ve hizmetler geliştirirler.

Fakat sosyal girişimciliğe duyulan ilgi, insanların popülerlik ve çekicilik olgusunu gölgede bırakmaktadır. Sosyal girişimcilik, toplumsal değişime girme zorunluluğuna işaret etmektedir ve bu alan ile uygulayıcıları birbirinden ayıran da topluma yönelik uzun süreli ve dönüşümsel fayda potansiyelidir.

Sosyal girişimciliğin içerdiği olası faydalar bu faaliyetleri tanıtan ve finanse eden birçok kişi tarafından bilinse de, sosyal girişimcilerin bu önemli dönüş sırasını oluşturmak için ne yaptıklarına dair gerçek tanım hala belirsiz bir nitelik taşımaktadır. Bunun sonucunda sosyal girişimciliğe öylesine kapsamlı bir anlam yüklenmiştir ki söz konusu terim, toplumsal açıdan faydalı tüm faaliyetleri içeren bir kavram haline gelmiştir.

Bu geniş kapsamlılık, bazı açılardan olumlu etkiler yaratabilir. Sosyal sektöre çok çeşitli kaynaklar ayrılırsa ve aksi halde yeterli finansman bulamayacak olan birçok alan, sosyal girişimcilik olarak kabul edilmesi nedeniyle destek alacaksa kapsamlı bir tanım kullanılması faydalı olabilir. Fakat bizler, bunun hatalı bir varsayım ve riskli bir bakış açısı olduğu görüşündeyiz.

Sosyal girişimcilik, özellikle önemli bir taahhüt içermesi nedeniyle cazip gelen bir kavramdır. Tanıma “girişimcilikle ilgili olmayan” birçok faaliyet dahil edilmesi nedeniyle söz konusu taahhüt yerine getirilmezse sosyal girişimcilik itibarını kaybedecek ve gerçek sosyal girişimciliğin özü yitirilecektir. Bu tehlike nedeniyle sosyal girişimciliğin daha kesin ve herhangi bir faaliyetin bu kapsama girip girmediğini belirlememize olanak tanıyacak şekilde tanımlanması gerektiğine inanıyoruz. Burada amacımız, geleneksel toplumsal hizmet kuruluşları tarafından yapılan katkılar ile sosyal girişimciliğin sonuçları arasında haksız bir karşılaştırma yapmak değil; bu iki kavramı birbirinden ayıran hususların altını çizmektir.

Kesin bir tanım yapabilirsek sosyal girişimciliği destekleyenler, kaynaklarını somut ve belirlenebilir bir alan inşa etmeye ve güçlendirmeye yönlendirebilir. Bu disiplin sağlanmadığında sosyal girişimcilik taraftarı olan kimseler, şüpheleri hedef olarak algılama riskini göze alacak ve şüpheciler de toplumsal yeniliğe ve yeniliğe olanak tanıyan kişilere itibar etmeyeceklerdir.

Devrimsel İnovasyon Süreçleri

Devrimsel İnovasyon Süreçleri

Kâr amacı gütmeyen kuruluşlar, kamusal gruplar ve yardım kuruluşları toplumsal meselelerin üstesinden geniş kitleleri dahil eden katılımcı süreçler yoluyla gelme yaklaşımını benimserler. Fakat bu girişimlerin ancak küçük bir kısmı cesur inovasyonlar ve güçlü çözümlerle sonuçlanır. Peki devrim yaratacak inovasyonlara nasıl ulaşılır?

 

Son otuz yılda iş birliğine, açık inovasyona ve kitlelerin katılımına ilgi çığ gibi artmıştır. Birçok şirket ürün ve hizmetlerini kapalı, tepeden inme ve tek bir kişinin uzmanlığına bağlı süreçlere dayalı modellerden uzaklaşarak daha açık, kitlesel kaynaklardan faydalanan ve kullanıcı odaklı stratejilere yönelmektedir. Kâr amacı gütmeyen kuruluşlar, kamusal gruplar ve yardım kuruluşları da günümüz dünyasının giderek karmaşıklaşan meselelerini ele alırken katılımcı süreçleri sahiplenirler.

“Katılımcı süreçler” oldukça hip bir yaklaşım olsa da cesurca katılımcı stratejiler yürüten organizasyonların sayısı görece azdır. Tasarım yarışmalarından ve açık inovasyon süreçlerinden doğan sonuçları içtenlikle kutlarken maalesef görüyoruz ki bu sonuçların çok azı sistemsel bir değişim yaratmakta ya da bu sistemi temelden sarsmaktadır. Katılımcı süreçlerin inovasyon sürecinde önemli birer araç olması yaygın inancına rağmen temel problem çözme yapılarına nadiren meydan okurlar. Tüm bunlar olurken, iklim değişikliği, eşitsizlik ve yoksulluk gibi meselelere çözüm getirmenin temel yolu olarak neredeyse her konuya yaklaşımımızı baştan yeniden oluşturacak tasarımlara çok ihtiyaç duyulmaktadır.

Kâr amacı güden ve gütmeyen kurumlarla katılımcı süreçlere dair yürüttüğümüz 2 yıllık disiplinlerarası çalışma sonucunda, bu katılımcı süreçlerin yalnızca küçük bir kısmının -söz konusu yaklaşımların sunduğu inovasyon olanakları bir yana- katılımcıların ihtiyaç ve öncelikleriyle paralel, sistemsel değişimler ürettiğini gördük. Katılımcı süreçlerin büyük bir kısmının vaat ettiklerini gerçekleştirmekte, potansiyellerini kullanmakta neden başarısız olduklarını merakıyla bu konuyu araştırmaya başladık.

Katılımcı uygulamalarda farklı karar verme süreçlerinin nasıl işlediğini görmek adına diğer birçok alanla beraber şehir planlama, organizasyonel tasarım, eğitim, kamu sağlığı ve teknoloji alanlarını detaylıca inceledik. Aratırmalarımızda, yaratıcı üretim ve karar alma süreçlerine birbirinden farklı çok sesi dahil eden katılımcı çalışmaların, çıkacak sonuçlara dair önyargıları yıkıp yıkamayacağı merak ediliyordu. Başka bir deyişle, bu katılımcı denemeler statükoyu sarsmayı başaracak mıydı? Bu sorunun yanıtının “evet” olduğunu gördük.

Devrimsel İnovasyon: Tanımı

Bu araştırma kapsamında, çok çeşitli alanlarda çalışan farklı grupların katılımcı süreçlerinde “karar vericiyi” kasten değiştirdiğini ve böylece, ilgili alanda statükoyu zorlayıcı, daha parlak sonuçlar elde ettiklerini tespit ettik. “Devrimsel inovasyon” olarak adlandırdığımız bu olgunun iki örneğini aşağıda görebilirsiniz:

2005 yılında New Orleans’ta Katrina Kasırgası’nın ardından geleneksel planlama yaklaşımları, çeşitli kurtarma planlarını, federal kurtarma bütçesinin devreye alınması için bölge sakinlerinin kararlaştıracakları tek ve bütünleşik bir çerçeveye dönüştürememişti. Yerel bir mimari ve planlama firması, alternatif bir sürece öncülük etti. Concordia isimli bu firma, 9,000’i aşkın New Orleans sakinini hangi tasarımların nasıl uygulanması gerektiğini belirlemek amacıyla araştırmacı, tasarımcı ve karar verici olarak doğrudan sürece dahil etti. Bunun sonucunda, yalnızca yedi ayda hazırlanan Birleşik New Orleans Planı, resmi kurtarma planı olarak kabul edildi ve New Orleans sakinlerinin son on yıl içerisinde kaydettikleri yeniden canlanmada kritik bir rol oynadı.

2013 yılında San Francisco’da bulunan California Üniversitesi Kardiyoloji Bölümü eKalp Sağlık Çalışması kullanıma sundu. Çalışmayı yürütenler, kalp rahatsızlığı olan kişilerin diğer hastalarla, araştırmacılarla, doktorlarla ve diğer sağlık hizmeti sağlayıcılarıyla iş birliği yapmalarını sağlayan “hasta odaklı bir araştırma ağı” kurmak amacıyla, konuyla ilgili savunuculuk faaliyeti yürüten birçok kurumla1 birlikte çalışarak, geleneksel yaklaşımlardan radikal bir şekilde ayrılan bir yaklaşım benimsediler. eKalp Sağlık Birliği hastaların yaşam kalitesini iyileştirecek beklenmedik öğrenimlerin elde edildiği, tümüyle fonlanmış araştırmalarla sonuçlanan zorlayıcı soruları da beraberinde getirmiştir.

Bu vakaların her biri devrimsel inovasyonun birer örneğidir. Aşağıdakileri karşılayan grupları devrimsel inovasyon aktörleri olarak tanımlıyoruz:

  • Ele alınan sistemin ihtiyaçlarına ve olanaklarına uygun tasarımlar oluşturmak.
  • Konsept tasarımdan uygulamaya hızlı geçiş sağlayan ve geniş kapsamlı çözümler üretmek.
  • İktidar dengelerinde, daha fazla yenilikçinin dahil oldukları sistem içinde harekete geçmesini sağlayacak, bir değişim yaratmak; öyle ki bu dengeleri, çok daha fazla sayıda aktörün yaratıcı liderlik rolünü üstlenebilmesini sağlayacak biçimde, kalıcı olarak değiştirmek.

 

Bu çalışmanın tutarlı bir özelliği de etkisinin, yarattığı gerçek planın, ürünün veya programın ötesine geçmesidir. Sürecin kendisi, ona dahil olan kişileri ve sistemleri dönüştürür ve gelecek inovasyonlar için yaratıcı kapasitelerini artırır.

Bu denli devrimsel sonuçlar üreten aktörlerin, kendi alanlarında alışılagelmiş yöntemlerin tamamen dışında, katılımcı süreçler kullandıklarını gördük. Aslına bakılırsa, katılımcı üretim sürecindeki (“kolektif etki”, “kitlesel kaynak kullanımı” ve “tasarım odaklı düşünme” gibi görünürde en yenilikçi yaklaşımları yüksek sesle sahiplenenler de dahil olmak üzere) büyük isimlerin çoğunun, özellikle iş iktidar, ifade ve mülkiyet konularında köklü bir değişim yaratmaya geldiğinde, statükoyu pek de sorgulamadıklarını görmek şaşırtıcıydı. Bunun yerine, devrimsel inovasyon aktörleri kendilerini dahil oldukları alanın kenarında tutma eğilimi gösterirler. Sistem teorisi perspektifinden bakıldığında bu eğilimin akla yatkın olduğu söylenebilir. Yazar David Bollier, uç noktalarda yaşayan kişilerin mevcut sistemlerin kısıtlamaları veya dayatmaları olmadan yeniliklere imza atabileceklerini ve bu sistem değişikliklerinin yalnızca uç noktalarda başlayabileceğini öne sürmektedir.2

Katılımcı süreçler yoluyla inovasyona öncülük eden uçlarda yaşayan aktörlerden ne öğrenebiliriz? Bu sorunun yanıtını aşağıdaki bölümlerde bulabilirsiniz.

Devrimsel İnovasyonun Beş Yöntemi

Araştırmamız, katılımcı süreçlere dahil olan veya bu süreçlerle ilgilenen 70’ten fazla kurumun incelenmesi ile başladı. Peşinden, devrimsel inovasyon olarak tanımladığımız alanlarda doğrudan çalışan 20 farklı kurumun dahil olduğu bir “ortak öğrenme” grubu oluşturuldu.3 Bu 20 aktörün arasında şirketler, kâr amacı gütmeyen kurumlar, sosyal girişimler, hayırsever vakıflar, etki yatırımcıları, yerel topluluklar ve toplumsal hareketler bulunuyordu.4

Her kurumun iş yapış biçimleri için kritik önem taşıyan, devrimsel invoasyona özgü yöntemleri belirlerken “birlikte öğrenme” grubuyla çalıştık. Çalışma alanı çokça çeşitlilik gösteren grubun tamamınca, şaşırtıcı bir biçimde ortaklaşılan beş yöntem saptandı. Devrimsel inovasyonun bu beş yönteminin kurumlara iş hayatının (ve hatta inovasyonun) alışılagelmiş kısıtlarından uzaklaşma yolu sunduğunda inanıyoruz.

Durumun, süreçlerde bu yöntemlerin ya tamamen var olması ya da hiç olmaması gibi siyah-beyaz olmadığını belirtmek gerek. Birlikte çalıştığımız 20 organizsyon bu yöntemlerden her birinin sürekli dengeyi bulmaya çalışmakla ilgili olduğunu vurgulamaktadır.

Yöntem 1: İktidarı Dağıtmak | Birçok kitlesel kaynak, açık inovasyon ve danışmanlık süreci paydaşlarının bir girdi sağlamasını beklerken, görece çok azı iktidarı dağıtır. İktidarı dağıtmak, karar alma, tasarlama, uygulama ve değerlendirme görevlerinin süreç katılımcıları arasında paylaştırılması anlamına gelir. Bunun yanında, tasarımcı ile tüketici, uzman ile faydalanıcı arasındaki keskin ayrımı dağıtır.

Onlarca yıldır yapılan katılımcı eylem araştırmaları, katılımcıların yalnızca denek olarak görülmedikleri aynı zamanda araştırmacı, analist ve karar verici olacağı şekilde iktidar paylaşıldığında öngörülerin büyük ölçüde artırılabileceğini göstermiştir.5 Tüketim teknolojisi sektöründeki katılımcı süreçlere dair yeni bir araştırma bu dinamiği doğrulamaktadır. Tüketicileri yeni bir logo tasarlamaya veya yeni modeller için fikirler öne sürmeye davet ederek geleneksel süreçlerini açan şirketler, en hızlı büyüyen ve pazar payını en hızlı edinen şirketlerdir.6

Biyomimikri çalışmalarında da görüyoruz ki iktidar tek bir doğal sistemde yoğunlaştığında, bu sistem açık ara daha az esnek ve daha hassas olma eğilimi gösteriyor.7 Bununla beraber, yakın zamanda elde edilen antropolojik bulgular, ilk insan topluluklarının bilgece karar almak ve sosyal yapılarının kemikleşmesini önlemek için yeni perspektifleri dahil etmek adına düzenli aralıklarla görev ve hiyerarşi yapılarını değiştirmiş olabileceklerinden bahseder.8

İktidarın dağıtılmadığı örneklerle günümüz inovasyon süreçlerinde sıklıkla karşılaşılır. İktidar dağıtımının aşırıya kaçması pek yaygın bir durum olmasa da risk teşkil eder. Organizasyonların iktidar paylaşımını herkesin eşit söz hakkına sahip olduğu açık oturumlar olarak görmesi durumunda, fikirbirliği ile girişilmiş bu deneyler yolunda gitmemiştir. Roller ve süreçler dikkatlice tasarlanmadığında iktidar paylaşımı karışıklığa, aksamalara ve hatta haksızlığa yol açabilir çünkü bir karardan en çok etkilenen kişilerin, o kararı alırken söz hakkı olmayabilir.

İktidar paylaşımına yönelik dengeli bir yaklaşım, Wisconsin Rapids, Wis’te bir devrim aktörü olan Incourage tarafından örneklendirilmiştir. Onlarca yıldır şehrin ekonomisi Konsolide Belgelere dayalıydı, fakat şirket 2000 yılında satıldığında halk işlerinin neredeyse %40’ını kaybetti ve ev işlerinden elde edilen orta düzey gelir, halkın motivasyonu ile birlikte düşüş gösterdi. Incourage eski adı Daily Tribune olan gazetenin genel merkezini satın aldı ve binanın gelecekteki kullanımını bina sakinlerine bıraktı. Incourage bünyesinde görevli Kristi Anderson bu hususta şu ifadelere yer vermiştir: “Tasarım sürecinde ve binanın ileriye dönük kullanımı kapsamında bina sakinlerinin mülkiyetini ve yetkisini koruduk.”

2012 yılına kadar 2.000’den fazla kişi tasarım sürecine katıldı ve Tribune binasını aktif bir biçimde şekillendirerek son haline karar verdi. İki yıllık tasarım süreci, toplumun farklı kesimlerine erişilmesini, bina sakinlerinin küçük gruplar halinde çalıştığı ve kendileri de bina sakini olan gönüllü moderatörler tarafından yönetilen aylık toplantıları, her bir aylık toplantıda geliştirilen fikirlerin titizlikle derlenmesini ve paylaşılmasını ve küçük grup yansıtmaları ve uzlaşma süreçleri ile birlikte önerilen fikirleri öncelik sırasına koymak amacıyla çok sayıda ölçme ve oylama yöntemi için kullanılan karar verme süreçlerini içeriyordu.

Planlanan, Tribune binasının toplum güçlendirici olarak işlev görmesi; çeşitli fırsatları, çevresel sürdürülebilirliği ve topluluğun faydasına olacak ilişkileri canlandırmasıydı. Binadan da önemlisi, tasarım ve karar alma süreçleri ile toplulukta dönüşüm ve liderlik kasının oluşturulmasıydı.

Aşağıda iktidarı paylaşmanın beş yolunu görebilirsiniz:

  • Sürece dahil olan kişiler ile birlikte söz konusu sorunu tanımlamak.
  • Projeye dair büyük resmi ve tüm kısıtları bütün oyuncularla paylaşmak.
  • Oyuncuların farklı rolleri üstlenebilmesini desteklemek adına özgün liderlik rollerini ve yapılarını desteklemek.
  • Yaratıcı girdinin tek bir merkezden dağılmasını teşvik eden bir ortam oluşturmak.
  • Kazancı paylaşan ortak mülkiyet modelleri de dahil olmak üzere mülkiyeti paylaşmak.