B Corp Hareketi Büyüyor

B Corp Hareketi Büyüyor

12 Nisan 2018’de, Danone Kuzey Amerika (NA) son dönemdeki başarılarını kutlamak üzere Manhattan’da bir tören düzenledi. Şirketin CEO’su Mariano Lozano’nun ev sahipliğinde düzenlenen etkinlik, dünyanın dört bir yanındaki Danone çalışanları tarafından izlenebilecekti. Danone Kuzey Amerika süt ürünleri biriminin önceki yıl WhiteWave Foods ile birleşmesinin ardından, bu tarih yeni şirketin doğum günü anlamına geliyordu. Daha da önemlisi, fayda yaratan bir kuruluşun, yani sadece hissedarlarına değil tüm paydaşlarına karşı şirketlerinin taahhütlerini ve hesap verebilirliğini açık biçimde kabul eden yenilikçi bir kurumsal yapının ilk yıldönümüydü. Üstelik Lozano şirketin çevresel, sosyal ve yönetişim performansına ilişkin yüksek standartlarını ve bu konularda kamuya karşı şeffaf olacağını taahhüt eden bir üçüncü tarafın da onay belgesi olan B Corp sertifikasını aldıklarını duyurmuştu.

Yıllık satış hacmi 6 milyar dolar olan Danone NA, sertifikasını aldığında dünyadaki en büyük B Corp oldu. Manhattan’daki kutlamanın ardından Danone Kuzey Amerika’nın ana şirketinin CEO’su Emmanuel Faber, küresel Danone şirketlerinin tümünün 2030’a kadar B Corp sertifikalı olacağını duyurdu (bu tarih daha sonra 2025 olarak güncellendi). 30 milyardan fazla gelire sahip bir “Fortune Global 500” şirketi olan Danone böyle bir taahhütte bulunduktan sonra hepsi olmasa bile çoğu şirketin yalnızca nasıl “iyi” kazanacağına değil nasıl “iyi” olacağına da odaklanmasında, küresel B Corp hareketinin kritik bir eşiğe yaklaştığına işaret ediyor.

Kâr amacı gütmeyen B Lab tarafından yürütülen B Corp hareketi, şirketlerin iklim değişikliği, gelir eşitsizliği, birçok ülkenin COVID-19 pandemisi karşısında yaşadığı zorluklar, hatta kurumlarımıza nüfuz eden ırksal adaletsizlikler gibi dünya genelinde günümüzün temel problemlerinin nedeni olan “hissedar önceliğini” sorguluyor. ABD senatörleri Marco Rubio ve Elizabeth Warren gibi politikacılar, hissedarların önceliklendirilmesi görüşünü ABD ekonomisi için bir felaket olarak niteleyerek kınadılar. Son dönemde bu fikir kurumsal liderler arasında da ilgi görmeye başladı. ABD’nin en büyük 200’e yakın şirketini temsil eden bir ticaret birliği olan Business Roundtable (BRT), “bir şirketin varlık nedenine” yönelik açıklamasını değiştirerek kurumları, yalnızca hissedarların ihtiyaçlarını karşılamaya değil çalışanlar, tüketiciler ve toplum da dahil olmak üzere tüm paydaşlarına daha fazla odaklanmaya teşvik etti.

Böylesine taahhütleri eleştirenler, haklı olarak şirketlerin sözleriyle eylemlerinin ne kadar örtüştüğünü sorguladılar. Örneğin BRT imzacılarından biri olan Mariott, bir yandan hissedarlarına 160 milyon dolardan fazla kâr payı ödeyip CEO’sunun maaşını artırmaya çalışırken öte yandan ABD’deki çalışanlarının büyük bir kısmını COVID-19 krizi sırasında ücretsiz izne çıkardı. Council of Institutional Investors (CII) ise “herkese hesap verme mecburiyeti, kimseye hesap vermeye mecbur olmamaktır,” diyerek şirketlerin varlık nedenlerindeki böylesine bir değişimi görmezden geldi.

B Corp modeli, hesap verebilirlik meselesini ticari faaliyetlerin tüm paydaşları gözeten uzun vadeli değerlerle uyum sağlaması için şirketlere doğrudan araçlar, yöntemler ve yasal çerçeveler sunarak ele alıyor. Şirketlerin kamuoyunda güven inşa etmelerine ve marka değerlerini yükseltmelerine katkıda bulunuyor. Ayrıca, etki değerlendirmesine tabi olmak şirketlerin kesintisiz gelişime odaklanmasını sağlıyor. B Lab, yakın geçmişe kadar Kickstarter, Allbirds, Casper ve Bombas gibi küçük ve orta ölçekli şirketlere odaklanıyordu. Ancak nihai hedef “faaliyetleri herkes için müşterek ve kalıcı refah yönündeki ortak amacımıza ulaşmakla uyuşan bir küresel ekonomi” ise, B Lab’in bildirdiği gibi hareketin genişlemesi ve halka açık çokuluslu şirketlerin de oyuna dahil olması gerekiyor.

Yeni çıkacak kitabım Better Business: How the B Corp Movement Is Remaking Capitalism (Daha İyi İşletmeler: B Corp Hareketi Kapitalizmi Nasıl Dönüştürüyor?) için yaptığım geniş kapsamlı araştırmaya dayanan bu makale Danone, Unilever, Laureate Education  halka açık ilk “fayda şirketi”) ve Natura (halka açık, ilk B Corp sertifikalı Brezilyalı kozmetik üreticisi) gibi halka açık ve çokuluslu büyük şirketler için B Corp sertifikasının zorluklarını ve faydalarını inceliyor. Asıl soru, bu sistemin çokuluslu büyük şirketlerin sertifikalandırılmasına, kamu denetimine dayanıklı olmasına ve B Lab’in yüksek standartlarını korumasına olanak sağlayacak biçimde ayak uydurup uyduramayacağı. Tüketiciler haklı olarak büyük şirketlere karşı ihtiyatlı davranıyorlar: Şirketlerin niyetlerini sorguluyorlar ve yargılarındaki hatalar hızla viral olabiliyor.

Bu nedenle bazı destekçiler büyük şirketlerin dahil edilmesinin hareketin bütünlüğüne zarar vereceğini düşünüyorlar. Ancak COVID-19 pandemisinin ardından daha sürdürülebilir ve dayanıklı bir kapitalizm inşa edilecekse, halka açık ve çokuluslu büyük şirketlerin etkili olmak üzerine kesin yöntemleri ve tüm paydaşları dikkate aldıkları süreçleri benimsemeleri gerekiyor.

 

KÜRESEL B CORP HAREKETİ 

B Corp hareketi Stanford Üniversitesi’nde öğrenciyken tanışan Jay Coen Gilbert, Bart Houlahan ve Andrew Kassoy tarafından başlatıldı. Coen Gilbert ve Houlahan mezun olduktan sonra bir basketbol giyim ürünleri markasını yönettiler, Kassoy ise yatırım yönetimi alanında çalıştı. Kişisel kariyerlerinde yirmi yılın ardından, iş dünyasının sosyal meselelere çözüm üretmek için çok büyük etkisi olmasına rağmen sosyal iyilik arayışında sistematik engellerle karşı karşıya kaldığı sonucuna vardılar. Şirketleri yalnızca hissedarlarını değil faaliyetlerinden etkilenen herkesi nasıl etkilediklerine göre değerlendirdikleri yeni bir iş modeli önermek üzere, 2006’da kâr amacı gütmeyen B Lab’i kurdular.

B Lab’in internet sitesine göre, B Corp hareketi “bir liderler topluluğunun öncülüğünde işi iyilik için bir güç olarak kullanan insanların yürüttüğü küresel bir hareket”. Hareketin merkezinde, işlerini tüm paydaşlarının çıkarlarını dikkate alacak biçimde yürütmek üzere B Lab’in yöntemlerini benimseyen girişimciler ve kurumsal liderler yer alıyor. Dünyanın dört bir yanından on binlerce şirket, B Lab tarafından şirketlerin sosyal ve çevresel etkilerini ölçmek, faaliyetlerini ve iş modellerini değerlendirmek üzere geliştirilen B Etki Değerlendirmesi (B Impact Assessment – BIA) denetiminden geçti. Risk sermayesi ve özel sermaye alanındaki yatırımcılar da gitgide bu aracın değerini anlamaya, bir şirketin faaliyetlerini değerlendirmenin yolu olarak görmeye ve mevcut durum analizi yaparken kullanmaya başladılar.

B Corp sertifikasını alabilmek için bir şirketin BED’de 200 üzerinden en az 80 puan alması gerekiyor. BED şirketin büyüklüğüne, faaliyet gösterdiği sektöre, piyasaya göre özelleştiriliyor ve değerlendirme için beş alana bakılıyor: Yönetişim, çalışanlar, tüketiciler, toplum ve çevre. Her bir değerlendirme alanı belirli ağırlıklara sahip farklı sorular içeriyor, değerlendirmenin tamamında yaklaşık 200 soru bulunuyor. BIA’deki tüm sorulara yanıt vermek için yaklaşık birkaç saatlik zaman gerekirken, B Lab’in yanıtlara kanıt olarak istediği dokümanların tamamlanması için şirketler değerlendirme ve doğrulama süreci için aylarını harcayabiliyorlar. 2020 itibarıyla 50 binden fazla şirket BED’i kullanıyor.

Şirketlerin, dünyanın iyiliği için bir güç olmayı taahhüt ettikleri B Corp Karşılıklı Bağımlılık Bildirgesi’ni de imzalamaları gerekiyor. Ayrıca şirketin yapısına ve konumuna bağlı olarak kuruluş sözleşmesini değiştirmesi, fayda odaklı bir şirket olarak yeniden yapılanması ve başka yapısal değişiklikler yapması gerektirebileceği için yöneticilere ve yetkililere tüm paydaşlarının çıkarlarını gözetmek üzere hukuki koruma sağlaması gerekiyor. Ayrıca şirketin her üç yılda bir sertifikanı ve yanıtlarını yenilemesi şartı koşuluyor.

B Corp hareketi geliştikçe, B Lab odağını daha fazla şirketi sertifikalandırmaktan, gerekli araçları ve süreçleri oluşturmaya kaydırdı. Böylece tüm şirketler sertifikalı B Corp’lar haline gelemeseler de B Corp’lar gibi olabilecekler. Örneğin, B Lab çalışanların sosyal faydalarını ve haklarını, toplumu ve çevreyi hissedarlarla eşit düzeye taşımak için hukuksal anlamda yasal çerçeve oluşturmak için uzmanlarla çalışmaya başladı. Sosyal fayda odaklı şirketler girişimcilere hissedarların yanı sıra diğerlerinin çıkarlarını da hesaba katmalarını sağlamakla kalmıyor, yabancı sermayenin şirketlerini sosyal yükümlülüklerinden uzaklaştırabileceğine dair endişe duyan kuruculara koruma da sunuyor.

ABD’de siyasiler 36 eyalette, Columbia Bölgesi’nde ve Porto Riko’da fayda odaklı şirketlerin kurulmasına olanak sağlayan yasaların çıkarılmasını desteklediler. Bu yenilik bütün dünyaya yayılıyor: Benzer yasalar İtalya’da, Kolombiya’da, Ekvador’da ve Britanya Kolumbiyası’nda onaylandı, birçok ülkede ve bölgede de halihazırda değerlendiriliyor. Dünya genelinde 10.000’den fazla şirket artık bu türden bir kurumsal yapıya sahip.

Bugün 71 ülkede 3.000’den fazla şirket B Corp olarak sertifikalandırılmış durumda. Patagonia, New Belgium Brewing, Eileen Fisher ve Guardian Media Group gibi birçoğu da tanınıyor. B Corp hareketini eleştirenler, hareketin ağırlıklı olarak küçük şirketlerle sınırlı olduğuna işaret ediyorlar. Gerçekten de Quartz tarafından yapılan bir incelemeye göre, sertifikalı B Corp’ların yüzde 95’ini 250’den az çalışana sahip küçük ve orta ölçekli işletmeler oluşturuyor. Bu hareket kapitalizmi yeniden biçimlendirecekse, çokuluslu büyük şirketin harekete kazandırılması gerekiyor.

 

HAREKETİN HALKA AÇIK BÜYÜK ŞİRKETLER TARAFINDAN KABULÜ

Halka açık çokuluslu şirketlerin bazıları B Corp hareketine ya sertifikalı bir B Corp’u satın alarak ya da mevcut iştiraklerinin sertifikalandırılmasını sağlayarak dahil oldular. Örneğin Unilever; Ben & Jerry’s, Seventh Generation, Pukka Herbs, Sundial Brands ve Sir Kensington’s gibi birçok sertifikalı B Corp iştirake sahip. Unilever’in eski CEO’su Paul Polman B Corp olmanın faydaları konusunda çok kez demeçler verdi, Unilever’in de küresel olarak sertifikalandırılmasını planladıklarını açıkladı. Polman 2018 sonunda emekliye ayrılmış olsa da yerine gelen Alan Jope onun bu vizyonunu sürdürmeyi hedefliyor. B Corp iştiraklere sahip diğer öncü şirketler ise şunlar (parantez içindekiler B Corp): Procter & Gamble (New Chapter), Gap (Athleta), Campbell Soup Company (Plum Organics), Nestlé (Garden of Life), SC Johnson (Method, Ecover), Anheuser-Busch (4 Pines Brewing Company), The Coca-Cola Company (Innocent Drinks) ve OppenheimerFunds (SNW Asset Management).

Brezilya’nın en büyük kozmetik ve kişisel hijyen ürünleri üreticisi Natura’nın, Aralık 2014’te sertifikasını alıp borsada (Sao Paulo NATU3) işlem gören ilk B Corp şirketi olması, B Corp hareketi için önemli bir dönüm noktası oldu. Yıllık 3 milyar dolarlık satış hacmine sahip olan Natura, o tarihte en büyük sertifikalı B Corp şirketiydi. Natura’nın temel misyonu “şeffaflığa, sürdürülebilirliğe ve refaha olan bağlılığıyla” daha iyi bir dünya inşa etmek. Şirket, tüm ürünlerinin çevresel etkisini ölçümlüyor ve ormanlardan sürdürülebilir biçimde kaynak tedariki sağlayarak Amazon bölgesinin korunmasını destekliyor.

Natura, Ocak 2020’de kozmetik alanında doğrudan satışın öncüsü Avon’u 2 milyar dolar karşılığında satın aldı. Anlaşmanın bir parçası olarak Avon da fayda odaklı bir şirket yapısına sahip olacak. Halka açık bir Amerikan şirketinin yöneticileri ilk kez tüm paydaşlara odaklanacak bir kurumsal yapının benimsenmesi için karar aldı. Avon’un satın alınması, Natura’nın daha geniş bir tüketici kitlesi üzerinde etkili olmasına ve daha büyük bir sosyal etki yaratmasına katkı sağlayacak. Natura’nın CEO’su Roberto Marques’e göre, şirketin nihai amacı “dünyanın en iyi güzellik şirketi” olmaktansa “dünya için en iyi güzellik grubu” olmak.

Tıpkı Avon gibi Natura’nın da doğrudan satış modeli bulunuyor: Çoğu kadın 1,6 milyon insandan oluşan bu satış ağı, şirketin ürünlerinin farklı ülkelerde satılmasını sağlıyor. Şirket, ayrıca tedarikçi olarak kullandığı 3.100 aile şirketini de destekliyor. Natura’nın satış temsilcileri yoğun eğitimlerden geçiyor ve yaklaşık dörtte üçü şirketin kâr bölüşüm planında yer alıyor. 2019 itibarıyla Natura’nın Avrupa’da ve Latin Amerika’daki faaliyetlerini yürüten yaklaşık 7.000 çalışanı bulunuyordu. Şirket, 2017’de Britanya’nın doğal kozmetik lideri The Body Shop’u satın almıştı. Avon’un satın alınmasının ardından, Natura bugün 100 ülkede toplam 6,4 milyon doğrudan satış temsilcisiyle dünyanın en büyük dördüncü güzellik şirketi. Satın almaların ardından ortaya çıkan şirketler topluluğunun, dünyanın en büyük sertifikalı B Corp şirketi olmak üzere Danone Kuzey Amerika’yı geride bırakarak 10 milyar doları aşan gelire ulaşması bekleniyor.

 

HALKA AÇIK İLK FAYDA ŞİRKETİ

Natura, halka açılma süreci tamamlandıktan sonra B Corp olurken, ancak kâr amaçlı yüksek eğitim şirketi Laurate Education’da süreç böyle ilerlemedi. Girişim, Ekim 2015’te Delaware’de bir sosyal fayda şirketi olarak yeniden yapılandırıldı ve Aralık ayında sertifikalı B Corp oldu. Halka arzını ise 31 Ocak 2017’de NASDAQ’da tamamladı, ABD borsasında halka açılan ilk fayda odaklı şirket oldu. Yeniden yapılandırılması iki yıl sürmüş ve halka arzını geciktirmiş olsa da şirketin kurucusu ve eski CEO’su Doug Becker hali hazırda B Corp olunmasının önemli bir yatırımcı değeri yaratacağına inanıyordu. 

Becker, potansiyel yatırımcılara yazdığı ve şirketin Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu (Securities and Exchange Commission) için gerekli olan güvenlik tescil belgesinde (S-1 dokümanı olarak da bilinir) yer alan bir mektupta “Bileşenlerimizin ihtiyaçlarını dengelemek başarımız ve uzun ömürlü olmamız için önemli bir araç oldu, zorlu ekonomik koşullarda bile büyümemizi sağladı,” demişti. “Uzunca bir süre kâr amaçlı bir şirketin de topluma fayda sağlama misyonuna ne kadar bağlı olabileceğini açıklamanın kolay bir yolunu bulamamıştık.” B Corp hareketinin neden dikkatini çektiğini de böyle açıklıyordu. “Bu konseptin gittikçe popülerleşmesini ve dikkat çekmesini yakından takip ettik… B Corp, kendini kurumsal amacın, hesap verebilirliğin ve şeffaflığın yüksek standartlarına adamış yeni bir şirket kategorisi.”

Laureate içinse B Corp sertifikalı olmak, halka arza giderken kâr amaçlı çalışan eğitim sektörünün gittikçe zayıflayan itibarını güçlendirmek için stratejik bir tercihti. Gayrimenkul eğitim programları sunan Trump Üniversitesi ve işletme, sağlık, bilgi teknolojisi alanlarında diploma veren Corinthian Colleges gibi kâr amaçlı eğitim kurumları yanıltıcı reklamları ve öğrencileri kasten yanlış yönlendirmeleri nedeniyle dava ediliyorlardı. Birçok kâr amaçlı okul, eğitime odaklanmak yerine satışları önceliklendiriyor ve yanlış istihdam fırsatları vaatlerine dayanarak öğrencilere yüklü borçları üstlenmeleri için baskı yapıyorlardı. B Corp sertifikası, öğrencilerin ihtiyaçlarını önceliklendirdiğini güvenilir biçimde göstermek için Laureate’e bir fırsat sunmuştu.

Sertifikasyon esnasında, Laureate’in Latin Amerika (Brezilya, Şili, Peru, Orta ve Kuzey Amerika’dan (Honduras, Kosta Rika, Panama, Meksika) Avustralya ve Yeni Zelanda’ya kadar 25 ülkede 80 enstitüsü bulunuyordu. Sertifikayı elde etmek için gelir bazlı olarak ağırlıklandırılmış ortalama BED BIA puanlarının yalnızca alt kuruluşlarda 80’in üzerinde olmasına ihtiyaç duysa da şirket tüm enstitülerinin bu ölçütü karşılamasını sağladı.

Sertifikasyon süreci karmaşık ve zorlayıcıydı. O zamanlar kurucu Becker’in yanında stratejiden sorumlu personel şefi olarak görev yapan Emal Dusst, sertifikasyon sürecinin genelde bir şirketin olağan faaliyetleri devam ederken gerçekleştiğini ancak Laureate’in gerçekten “bunu yapmak için her şeyi bir kenara bıraktığını” söylüyor. Dusst tüm bölgelerdeki CEO’ları bilgilendirdi, sonra da her bir enstitünün CEO’suyla birlikte çalıştı. Şirket de değerlendirme materyallerini, kaynaklarını ve rehberlerini bu yönetici topluluğu üzerinden dağıttı. Dusst, “Sonra da bu yoldan sapmamaları için hepsinin haftada iki kez gerçekleştirilen görüşmelerde yer almalarını sağladık,” diyor. Her enstitü kendi değerlendirmesi için ilgili verileri ve belgeleri toplamaktan sorumluydu. Ayrıca her biri yanıtlarını doğrulamak için B Lab ile en az iki saatlik mülakatlar gerçekleştirdi. B Lab yerinde ziyaretlerle yapılan denetimler için rastgele beş enstitü belirlemişti. Bu ziyaretlerde her bir enstitünün tüm belgeleri denetlendi, tesisleri gezildi, farklı çalışanlar ve fakülte üyeleriyle mülakatlar gerçekleştirildi.

Laureate’in mali işler yöneticisi ve kıdemli kurumsal finans başkan yardımcısı Adam Morse, “avantajımız, sertifikasyon sürecinde bize sorulanların çoğunu halihazırda yapmamızdı,” diyor. Ancak bazı bölgelerde sistemden kaynaklı engellerle de karşılaşılmıştı. Örneğin bazı enstitüler mevzuat gereği bazı soruların yanıtlarını veremiyordu. Bazı bölgelerde ise çeşitlilik göstergeleri olan ırk ve demografi hakkında sorular sormak yasal değildi, bu nedenle takibi mümkün değildi.

Ek olarak, bazen kendi bakış açılarından farklı olan durumların da üstesinden gelmek zorunda kalmışlardı. Örneğin, Dusst yeni bir enstitünün yepyeni binasının “yeşil bina” olarak ödüllendirilmesini beklemişti ancak BED’in mevcut binaların kullanılmasına yönelik bir yaklaşımı olduğu için enstitü buradan puan kaybetti. Morse, “B Corp bakış açısı organizasyonumuza çoktan yerleşmişti. Belki de yönetme ve takip etme şeklimizi değiştirmek zorunda kaldık, ancak sıfırdan başlamıyorduk,” diye ekliyor.

Laureate sertifikasyon sürecinden farklı biçimlerde de faydalandı. Bunlardan biri kapsamlı enstitü ağında ortak uygulamalar geliştirmek oldu. Örneğin, sertifikasyon sürecindeki çalışmalar sonucunda, Laureate BED’den ödünç aldığı dille küresel mesleki ahlâk kurallarını pekiştirmek ve güçlendirmek üzere güncelledi. Şirket ayrıca etkisinin ve dışsallıkların daha fazla farkına vardı. Örneğin, BED öncesinde, Laureate’in yöneticiler için tüm paydaşları küresel ölçekte etkilediği paydaşların neler olduğunu somutlaştıracak merkezi bir veri yönetim aracı bulunmuyordu. Laureate enstitülerinin birçoğu yetersiz hizmet alan azınlıklar, düşük gelirli öğrenciler ve eğitime geri dönen yetişkinler gibi B Lab’in özel ilgi alanı olan grupları hedef alıyor. Enstitülerin çoğu bu grupların büyük bir yüzdesine sahip, ancak Laureate küresel ölçekte tüm paydaşlarının kim olduğunu gerçekten anlayacak bir veri toplama sistemine sahip değildi. Laureate yöneticileri bana artık müşterilerini daha iyi anladıklarını ve kime ulaşmaya çalıştıklarına daha iyi odaklanmak için bir izleme sistemine sahip olduklarını aktardılar. Laureate’in 2017’de aldığı sertifika öğrencilerinin yarısının yetersiz hizmet alan gruplardan geldiğini göstermişti.

BED, Laureate’in küresel organizasyondaki birçok uygulamanın standart hâle getirilmesine yardımcı oldu, ancak değerlendirmedeki odak alanları bir enstitünün hangi ülkede olduğuna bağlı olarak farklılık gösterebiliyor. Bu nedenle, Laureate mümkün olduğunca merkezileşmeye çalışırken, yalnızca kapsamlı politika değişiklikleri yapmak yerine belirli enstitülerde geliştirme sağlamak için farklı yol haritaları benimsedi. Laureate’te kıdemli küresel halkla ilişkiler müdürü ve B Corp program yöneticisi olarak görev yapan Todd Wegner, “Küresel bir şirketin tüm ülkelerde uygulanabilecek kadar esnek ancak aynı zamanda değerlendirmedeki bazı kriterleri karşılayacak kadar spesifik politikalar oluşturması önemli,” diyor. 

Morse, 2019’da Laureate’in temel misyonunu gerçekleştirmek üzere coğrafi odağını daraltacağını ve gelecekte çoğunlukla Şili, Peru, Meksika ve Brezilya’ya ağırlık vereceğini, Avustralya ve Yeni Zelanda’da da bazı operasyonları sürdüreceğini aktarmıştı. 

Laureate deneyimi, sertifikasyonla ilgilenen şirketlerin yönetim kurullarını ve ana akım özel sermaye yatırımcılarını nasıl ikna edebileceklerini de gösteriyor. Laureate’in fayda sağlayan şirketler ve B Corp sertifikasyonu hakkında yatırımcı farkındalığını artırması neredeyse iki yıl sürdü. Şirket, yatırımcıları ve Yönetim Kurulunu B Corp hareketi konusunda eğitmek ve bu misyonu her zaman benimsemek konusunda ikna etmek için birçok görüşme gerçekleştirdi. Becker, “Ben & Jerry’s’in CEO’sunun gelip Yönetim Kurulumuzla konuşmasını sağladık çünkü bu konuda eğitim almalarını istiyorduk,” diyor. “Bu süreçten geçen ve hâlâ temel misyonunu uygulayan birinden duymak istedik.”

Şirket yöneticileri yeni yatırımcı bulmak üzere ziyaretler yaparken, Becker yatırımcıların “Kamuya açık bir Fayda Şirketi nedir?” diye sorduklarını hatırlıyor. “Çoğu insanın edindiği ilk izlenim, ‘Vay canına, bu bir vergi planlama stratejisi olmalı’ şeklindeydi.”

Ancak daha sonra yatırımcı sunumunun beş dakikasını B Corp hareketini açıklamaya ayırarak yatırımcılara Laureate’in sloganının (toplum yararına iyi işler yapan ve olduğu yerde kalmayı planlayan bir şirket için ikili anlamıyla) “Here for Good” olduğunu hatırlattılar. B Corp olmak için yapılan çalışmalar, halka açık şirketlerin geleneksel, kısa vadeli planlar yerine uzun vadeli planlama ve gelirin önemi konusunda yatırımcıları etkilemelerine yardımcı oldu.

Başta, Laureate yöneticileri B Corp olarak hissedar değil paydaş değerini önceliklendireceklerini açıklamalarının halka arz sırasında şirketin değerini nasıl etkileyeceğini sorguladılar. Bu değişimin yasal ve kâr temelli sonuçları hakkında durum tespitine çok zaman harcadılar. Becker, “Farklı bankacılarla konuştuğumuzda ve farklı senaryolar altında iç getiri oranı üzerine bazı çalışmalar yaptığımızda, bunun hisse senedi için iyi mi yoksa kötü mü olacağı sorusuna kimse yanıt veremedi. Ancak muhtemelen iyi, dengeli olacağı savunuldu.” Becker, kâr maksimizasyonuna odaklanmaktan vazgeçmeye yönelik endişenin sürmesine rağmen Laureate’in yöneticileri dünyaya “çürük elma olmadığımızı” göstermek için ellerinden gelenin en iyisini yapmaya karar verdiler diyor. Bu yasal çerçeve ve sertifika olmadan ancak bir “vitrin düzenlemesi gibi görünürdü.”

Morse’un karşılaştığı en yaygın sorulardan biri “Bu, hissedarlar için yararlı olan bir şey varsa onu yapmayacağınız anlamına mı geliyor?” olmuştu. Yanıtı şöyleydi: “Bu, karar verirken şirketin kamuyla paylaşılan varlık nedenini veya yararını dikkate almamız gerektiği anlamına geliyor.” Bu ikilemin en önemli örneği bir sermaye yatırımı projesi olabilir. Morse, “Birinin ‘yeni bir kampüse para harcamak istiyorum’ veya ‘bir yatırım yapmak istiyorum’ dediği yatırım teklifinin, içeride geliştirdiğimiz B Corp kontrol listesiyle uyumlu olup olmadığını gösteren bir proje raporu içermesi gerekir,” diyor. Yatırımcıların tek bir şeye odaklanmak yerine şirketin farklı bileşenlerine yoğunlaşması, karmaşık olsa da daha kazançlı bir karar vermesi gerektiğini aktarıyor.

Nihayetinde Laureate yatırımcılardan fazla tepki almadı. Laureate yöneticileri “klasik bir eski tarz şirket avcısı ve kaldıraçlı devralma öncüsü olan KKR (Kohlberg Kravis Roberts) gibi yatırımcılar, sosyal misyonumuzu büyük ölçüde anladılar” diye düşünüyorlar. Bu da diğer kurumsal yatırımcıları fayda odaklı şirketlerin kazançlı ve sağlam yatırımlar olduğuna ikna etmeye yardımcı oldu. Temmuz 2020’de, online sigorta şirketi Lemonade (Nasdaq: LMND), hem bir B Corp hem de bir fayda şirketi olarak halka açılan ikinci Amerikan şirketi oldu.

 

DANONE ÇOKULUSLU SERTİFİKA SÜREÇLERİNDE ÖNCÜ KONUMDA

Laureate, B Corp sertifikasını aldığında Danone B Corp hareketiyle çalışmaya başlamıştı, bu da o dönem B Lab’in Avrupa’ya yayılması için önemliydi, şimdi ise hareketin tümü için önemli bir dönüm noktası olarak görülüyor. Aralık 2015’te Danone, B Lab ile iki önemli taahhüt içeren bir anlaşma imzaladı. İlk olarak Danone BED araçlarını bazı yan kuruluşlarıyla birlikte kullanacak, ikinci olarak da B Lab’in BED’i büyük şirketlere uygulamasını, şirketin kendi üzerinde denemesini ve diğer büyük şirketlere tanıtılmasını sağlayacaktı.

Danone yıllardır gıda endüstrisindeki şirketleri satın alıyor ve farklı ülkelerdeki piyasalara genişliyor. 2016’da Danone yıllık 4,2 milyar dolar satış yapan ABD merkezli yiyecek ve içecek şirketi WhiteWave Foods’u satın aldığında Faber bunun stratejik bir sinerjiden fazlası olduğunu öngördü. “Şirkette çalışan insanlar için baştan kamu yararına çalışan bir kuruluş olmak bu birleşmeyi başka herhangi birinden ayırıyor,” diyor. “Kamu yararına çalışan bir kuruluşun ne olduğunu muhtemelen çok azı biliyordu. Biz de onlara bunun ne olduğunu açıklamak zorundaydık. O sırada 12 milyar dolarlık bir çek yazıyorsunuz. Bu iki şirketin birleşmesinden nasıl bir değer yaratılacağını ve ölçüm yapılabileceğini açıklamanın tam zamanı.”

Tüm Danone şirketlerinin yüzde 15’inden fazlasını temsil eden Danone NA, şu an kamu yararına çalışan dünyanın en büyük kuruluşu. Kuruluşundan bir yıl sonra, Nisan 2018’de Danone NA B Corp sertifikasını aldı. Şirket bunu planlanandan iki yıl önce elde ettiyse de değerlendirme süreci epey zorluydu. Sertifikayı elde etmek için Laureate gibi Danone NA ve tüm iştiraklerinin de kâr bazlı ağırlıklı ortalama BED puanlarının 80’den fazla olması gerekiyordu. Kamu yararı ve sürdürülebilir kalkınma direktörü Deanna Bratter’e göre, “Tüm şirketin sertifika alması için bir değil beş B Etki Değerlendirmesi’ni tamamlamak, DanoneWave, Earthbound Farm, (Avrupa merkezli işletmeleri) Alpro’nun, sonra da iki tane daha ufak iştirakin ayrı ayrı sertifikayı almasını sağlamak” gerekiyordu. Tipik bir BED 200’den fazla soru içerirken Bratter “Tüm faaliyetlerimiz için 1.500’den fazla soru cevapladık,” diyor.

B Lab ayrıca bu süreç aracılığıyla yapılan değerlendirmenin kapsamını, kaç değerlendirmeye tabi tutulacaklarını ya da yasal tescilin nerede gerçekleşeceğini, çokuluslu şirketler için önden belirlemek gerektiğini öğrendi. Sertifika, puan üzerinde hiçbir etkisi olmayan, ancak şirket veya ortaklıkları üzerindeki hassas uygulamalar, para cezaları ve yaptırımlar gibi BIA tarafından değerlendirilen olumlu yanlardan daha ağır basabilecek olası olumsuzlukları da dikkate alan bir açıklama anketi içeriyor. B Lab genellikle aydınlatma anketlerini sürecin sonunda, şirket puanının 80 ya da üstünde olduğu belli olduktan sonra yapıyor. Öte yandan B Lab’in kurucularından Bart Houlahan aydınlatmalarla ilgili şu özelliği de hatırlatıyor: “Bu o ölçekteki bir şirket için devasa bir liste, bunu en sona atmak da herkes için büyük bir gerginlik kaynağıydı. Bu yüzden de (Danone’nin NA sertifikası için) bunu geriye çekmeye, sürecin başlarına almaya karar verdik.”

B Corp sertifika sürecinin Danone NA için önemli etkileri oldu. Birleşmenin tamamlanmasıyla sertifikanın verilmesi aynı anda gerçekleşince BIA, Danone NA için sürdürülebilirlik taahhütleriyle uyumlu, bütünleştirici bir çerçeve sundu. Bratter avantajlara dair bir örnek veriyor: “Tedarik ekibiyle bir araya geldiğimizde kurumsal entegrasyon/birleşmenin bir kısmının yüzlerce tedarikçiyi yeni tedarikçi politikalarımıza eklemeyi ve sözleşmeleri güncellemeye devam etmeyi içerdiğini öğrendik. Kaynak bulma sürecimizi açıklama ve geliştirme imkânı bulduk, toplum içindeki azınlıkların sahip olduğu işletmelere, üretim sahalarındaki yerel tedarikçilere öncelik vermek, çevresel ayak izinin azaltılmasına ve yerel ekonomilerin gelişmesine yardımcı olmak gibi BED sürecinden şirketimiz için önemli olduğunu düşündüğümüz bazı kriterleri dahil ettik. Bunları belgelere döküp bu programı oluşturduk. Artık bu ek kriterleri savunan ve inceleyen bir yapılanmamız var.” Ekip iyi bir BED puanı almakla yetinmek yerine genel anlamda gelişime odaklandı. Danone BED’i iç raporlama sistemlerine de dahil etmek istiyor. Bu da ileride sertifika alımlarını kolaylaştırmakla kalmayacak, tüm şirketin sürdürülebilirlik temelinde buluşmasını sağlayacak.

Danone NA sertifika aldıktan sonra Danone şirketin “B Corp olarak büyüyeceğini” belirtti. Haziran 2020’de 20 Danone iştiraki B Corp sertifikası almıştı, bu da şirketin toplam gelirinin yüzde 30’dan fazlasına denk geliyor. Buna ek olarak Haziran 2020’de, COVID-19 pandemisinin yarattığı ekonomik bozulma sürerken, kısa dönemli kârı maksimize etmeye dayalı geleneksel yaklaşımın yanı sıra uzun vadeli toplumsal ve çevresel etmenleri dahil edecek Fransa merkezli à Mission’un modelini benimseyen ilk halka açık şirket Danone oldu.

 

BÜYÜK ŞİRKETLERE NASIL SERTİFİKA VERİLİR?

B Lab’in genel misyonu “bir gün her şirketin dünyanın en iyisi olmak için mücadele edeceği” üzerine kurulu. Elbette çokuluslu halka açık şirketler dahil edilmeden bu vizyonu gerçeğe dönüştürmek mümkün değil. Danone NA 2018’de sertifika aldığından beri en az yedi diğer çokuluslu şirket sürecin nasıl işlediğini öğrenmek istedi. B Lab şirketleri bilinçlendirmek konusunda yolun hâlâ başındaysa da büyük şirketlere B Corp modelini ve araçlarını yaymak konusunda ilgi görmeye başlıyor. Örneğin B Hareket Ustaları (B Movement Builders) adlı yeni programı büyük şirketlerin “B Corp gibi olma” yolunda adımlar atarak harekete katılmasının yolunu açıyor.

Büyük şirketler birer B Corp olmaya dair isteklerini belirttiğinde B Lab ekibi, bir yandan katı standartları da korurken (sertifikalı B Corp’ların çoğunluğunu oluşturan küçük ve orta ölçekli şirketler için geliştirilmiş) mevcut sertifika sistemini daha büyük kuruluşların sertifika kazanmasına imkân sağlayacak şekilde geliştirmek ve düzeltmek göreviyle karşı karşıya kaldı. Bunun için de B Lab 2015’te yıllık 5 milyar dolardan fazla gelir elde eden ana şirketlerin sertifika alabileceği yollar geliştirmek için Danone, Unilever ve Natura’nın da dahil olduğu bir dizi çokuluslu şirketle birlikte çalışmaya başladı. B Lab’in öncelikle çokuluslu şirketler için uygulanan standartların zorlayıcılığı ve kapsamının genişliğine, bir de geleneksel B Corp yasal koşullarının dahil edilip edilmeyeceğine değinmesi gerekiyordu. Ekip derhal büyük şirketlerin topluma ve çevreye etkilerine denk gelecek şekilde standartların daha da sert olması gerektiğine karar verdi. Ayrıca kamuya açık şirketlerin kısa vadeli kazanımlarında en çok baskıyla karşı karşıya olduğu gerekçesiyle onların B Corp sertifikalı diğer kurumlarla aynı yasal koşullara tabi olması gerektiği kararlaştırıldı.

Nisan 2019’da duyurulan yeni sertifika gereklilikleri, sertifika için değerlendirilmeden önce şirketlerin bazı temel gereklilikleri yerine getirdiğini gösteren bir ön gösterim süreci içeriyordu. Örneğin şirketin paydaşları dahil eden ve şeffaf bir (operasyonlarla ilgili en önemli olma potansiyeli taşıyan çevresel, toplumsal ve idari meseleleri tespit etmek için kullanılan) önem analizini en azından iki yılda bir yaptığını göstermesi gerekiyordu. Ayrıca şirketin idari stratejileri önemli addedilen meseleler için net biçimde peşine düşülebilecek performans hedefleri (yönetim kurulu tarafından belirlenen ve tüm paydaşların erişimine açık hedefler) içermeliydi.

Şirket ayrıca merkezi idareyle ilgili işlere (lobicilik ve savunuculuk) ve fiilen ödediği vergi oranının ortalamasını da dahil edecek şekilde vergilere yaklaşımına dair kamuya açık beyanlarda bulunmalı. Buna ek olarak şirket kendisini ya Birleşmiş Milletler İnsan Hakları Evrensel Beyannamesi ya da İş Dünyası ve İnsan Haklarına Dair Rehber İlkeler gibi insan haklarıyla ilgili önemli antlaşmaları takip etmeye ya da insan hakları etki ölçümü aracılığıyla işletmeyle ilgili insan hakları meselelerine eğilmeye mecbur bırakan bir insan hakları politikası benimsemeli. Şirketin yönetim kurulu bu gerekliliklerin yerine getirildiğinden emin olmalı. Son olarak da bağımsız standartlarla ölçülen yıllık etki raporları hazırlayıp bunu kamunun erişimine açmalı. Şirketlerin bu gereklilikleri ne ölçüde karşıladığı B Lab’in Bağımsız Standartlar Danışma Kurulu tarafından denetleniyor ve belirleniyor.

Sonra da kapsamın belirlenmesi aşaması başlıyor. Bu aşamada B Lab sertifika için şirketin sahip olduğu alt kuruluşlara bağlı olarak kaç BED gerektiğini belirlemek adına şirketin yapısını ve yönetimini gözden geçiriyor. B Lab hem değerlendirme ve doğrulama süreci boyunca hem de sertifika almak için gerekli yasal koşullar (hangi tüzelkişilerin ona ne zaman hak kazandığı) konusunda yönlendirmelerde bulunuyor. B Lab’in iş geliştirme direktörü Kara Peck bunun “çoğunlukla ‘Burada bu kadar iş var, etrafına şöyle bir çizgi çizelim ki neler yaptığını anlayalım,’ demekten daha karmaşık bir süreç” olduğunu söylüyor: “Örneğin faaliyetlerini ABD’de sürdürse de uluslararası faaliyetleri ana firmaya dahil olan bir şirket olabiliyor, bu da aynı marka olsa da farklı çalışanlar, farklı üretim tesisleri ve farklı uygulamalar demek. Açıkçası büyük şirketlerin çalışma biçimi onları düzgünce bölmeyi epey zorlaştırıyor.” Bu süreç, BED puanlarının sertifika alan bir şirketin tüm işletme birimlerini yansıttığını garanti altına alıyor.

Bir sonraki aşama (birden fazla BED’in tamamlanmasının değerlendirme ve doğrulanması) en zorlusu. İştirakleri ve faaliyetlerinin her biri için gerekli BED’leri tamamlamadan önce büyük şirketler BED’in idari bakımdan örnek uygulamalarına odaklanan “Küresel Merkez” versiyonunu tamamlamalı. Ardından da bu puanlar, toplam BED puanını belirlemek üzere toplanıyor. Bir şirketin sertifikaya layık görülmesi için tüm faaliyetlerinin en az %95’inin BED’den geçer not alması gerekiyor. Şirketin kendisi 80 puanı almasına rağmen iştiraklerinden biri alamazsa şirket sertifikaya hak kazanıyor, ilgili iştirak ise pazarlama faaliyetlerinde B kurumsal kimliğini kullanamıyor. Örneğin Danone’nin kahve kreması üreten markası International Delight BED puanını 2018’in sonunda 80’in üzerine çekti, o zamana dek B Corp sertifikası aldığına dair logoyu kullanamadı.

BED puanının 80’in üzerinde olduğu belirlenen bir şirketin kurumsal yönetimine yukarıda belirtildiği gibi tüm paydaşlarını dikkate alacak yasal koşulları dahil etmek için iki yılı var, yapmazsa sertifikası elinden alınıyor.

B HAREKET USTALARI

Büyük şirketler için sertifika süreci artık mevcutsa da değerlendirme ve diğer süreçlerin sertliği pek çoğunun gözünü korkutabiliyor. Çokuluslu şirketlerin nereden ve nasıl başlayacakları bile zor bir soru. Küçük şirketler gibi BED’i kullanmakla yetinmek bambaşka coğrafyalara yayılmış iştiraklere sahip büyük şirketler için anlamlı olmuyor. Öncelikle bu tür karmaşık yapıların sertifika sürecine nasıl yaklaşacağına dair bir çerçeveye ve örneklere ihtiyaç duyuyorlar. Danone süreci bu açıdan oldukça faydalı, zira artık pek çok yeni süreç test edilmiş durumda. Büyük şirketler ayrıca akranlarıyla bağlantı kurmak istiyor. B Lab’in tarihi boyunca çok sayıda çokuluslu şirket ona “Bunu başka kim yapıyor? Bizi bir araya getirebilir misiniz?” gibi sorular sordu. Yani bu yola baş koymuş diğer şirketlerle iletişim kurmak için bir ağa ihtiyaçları var.

B Lab çokuluslu şirketler için yeni süreçler geliştirdikçe bu tür meseleler ana prensiplerini gözden geçirmesini ve kendine “B Corp hareketi nedir?” sorusunu sormasını sağladı. Elbette her zaman B Corp sertifikalı şirketleri kapsayan çalışmalara imza atıyordu, ama paydaşların üstünlüğünü yıkmaya dayalı nihai hedefi göz önünde bulunduran B Lab, daha geniş bir topluluk kurması gerektiğini fark etti. Sonuç olarak da çok uluslu şirketlerin hareketle artan oranda somut bağlar kurabilmesi için “B Hareket Ustaları” adlı bir program başlattı. Katılmak için şirketlerin B Corp Topluluğu’nun ilkelerine bağlılık göstermesi gerekiyordu: 1) Tüm paydaşlar için değer yaratmak adına çalışmaları yüksek standartlar ve hedefler doğrultusunda değiştirmeye bağlılık, 2) Somut taahhütler ve şeffaf değerlendirmeler, 3) Kolektif etki yaratmak için iş birliği.

Şirket ayrıca bunu titizlikle uyguladığını, B Corp topluluğunun ideallerini takip ettiğini gösterecek net adımlar atmalı. Öncelikle Bağımsızlık Bildirgesi’ni imzalayarak harekete ve üç ilkesine bağlılığını ilan etmeli. Sonra bir B Hareket Ustası şirketinin bazı kısımlarını değerlendirmek, geliştirmek için gerekli alanları tespit etmek ve onları ele almak için adımlar atmak adına BED’i hemen kullanmaya başlamalı. Örneğin bir şirket öncelikle tek iş birimini değerlendirebilir, ilerleyen yıllarda değerlendirmenin kapsamını genişletebilir. Tüm B Hareket Ustaları şirketleriyle ilgili en önemli olma potansiyeli taşıyan çevresel, toplumsal ve idari meseleleri tespit eden önem analizini üretmeli ve herkesin erişimine açmalı. 

Üçüncü olarak şirket BM’nin sürdürülebilirlik için küresel bir çerçeve sunan Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları’ndan (SKA) en az üçünü kendine hedef belirlemeli. Örneğin Danone çoktan yaptı. Kurumsal misyonu “yiyecek aracılığıyla olabildiğince fazla insana sağlık sunmak” olduğu için temel hedefini SKA 2 (Açlığa Son), SKA 3 (Sağlık ve Kaliteli Yaşam) ve SKA 6 (Temiz Su ve Sanitasyon) üzerinden tanımladı, her bir SKA için belirli hedefler ve emtialar belirledi. 

B Hareket Ustaları ayrıca geniş bir etki yaratmak ve şeffaf olmak adına akranlarıyla ve B Corp topluluğuyla çalışmayı taahhüt etmeli. Tüm B Hareket Ustaları yıllık etki raporlarını kamuoyuyla paylaşmalı. Ayrıca yalnızca hissedarlardansa tüm paydaşlara odaklanan bir ekonomiyle sonuçlanacak idari yapılar yaratmak için onlardan kurumsal liderlik yapılarında, sermaye piyasalarında ve politikalarda değişim talep eden kamuya açık bir mektup yazmaları ve yaymaları isteniyor.

Resmi olarak 2020’nin sonunda başlayacak program çok uluslu şirketlerle onların olduğu noktada buluşuyor ve artan ölçüde değişimi teşvik ediyor. Çokuluslu şirketler programa katılır katılmaz BED atölyeleri ya da bire bir finans yönetimi gibi ihtiyaçlarına özel destek almaya başlıyorlar. Program ayrıca kurumsal liderlik için yarım günlük bir atölye, bölgesel B Corp buluşmaları ya da yuvarlak masa toplantıları gibi benzer düşünen meslektaşlarıyla bağ kurma yolları içeriyor.

Irksal adaletsizliğe ve hissedarlara odaklanan kapitalizme karşı öfke yaygınlaşmış bir dönemde başlayan Hareket Ustaları’nın zamanlaması çok iyi. COVID döneminin ardından şirketler daha dirençli, esnek ve sürdürülebilir olmanın yanı sıra toplumsal fayda yaratmanın yollarını arayacak. Danone NA’nın CEO’su ve B Lab’in küresel temsilcisi Lorna Davis, B Corp’ların 20 yıla kadar kural hâline geleceğini, insanların B Corp olmayan şirketlere bakarak “Sertifikalı olmaman çok saçma, çünkü şirketler böyle yönetilir,” diyeceğini öngörüyor.

Etki yatırımcılığına ilişkin neredeyse bildiğiniz her şey yanlış

Etki yatırımcılığına ilişkin neredeyse bildiğiniz her şey yanlış

Etki yatırımcılığı hiç bu kadar popüler ve savunmasız olmamıştı. Bu alan, temel ilkelere dair kafa karışıklığı, şüpheciliğe neden olan şaibeli uygulamalar ve büyük şirketlere yönelik önyargılar yüzünden harap olmuş hâlde. Bu hareket, daha fazla açıklık kazandırılamazsa, büyük bir yıkım tehlikesiyle karşı karşıya.

Riskler oldukça yüksek ve dünyanın harcanacak fazladan parası veya zamanı yok. 2030’a kadar Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları’na (SKA) ulaşmak, yılda 5 ila 7 trilyon dolar harcamayı gerektiriyor.

Etki yatırımcılığının çözüme faydası olabilir, ancak doğru biçimde uygulanırsa. Aksaklıkların çoğuna neden olan bazı yaygın sorunlar ise şunlar:

-Uygun getiri oranlarına ilişkin, kaynakları tüketip uygulayıcılar arasındaki çatışmayı körükleyen bulanık fikirler.

-Etkiyi gösterecek kanıtların niteliği ve mahiyeti konusunda kafa karışıklığı yaratan, hatta geleneksel yatırımı ve ekonomik büyümenin değerini gizleyen tartışmalı etki teorileri.

-Gerekli operasyonel ve finansal kaynakları sağlayabilecekleri halde büyük küresel ve bölgesel şirketlerin nedensiz olarak kenara itilmesi.

Bu meselelerin üstesinden gelmek için etki yatırımcıları üç kurala uymalı.

1. Etki Yatırımını Piyasa Getirilerine Bağlamak

Etki yatırımcılığının en büyük çağrısı, dikkate değer sosyal faydaları olan yerlere, şirketlere, ürünlere ve hizmetlere yatırılan sermaye miktarını artırmaktır. Özel sermaye akışlarını harekete geçirmek, etki yatırımcıları piyasa getirisi arayan geleneksel yatırımcılarla aynı çizgide olmadığında, giderek daha zor hâle gelmiştir.

Bu nedenle, etki yatırımcılarının imtiyazlı sermaye sağlayıcıları olmamaları gerekiyor. Etki yatırımcıları daha ziyade bir yatırımın piyasa getiri oranlarına ulaşma olasılığına dayalı kararlar alan piyasa oyuncularıyla uyum sağlayarak rekabetçi pazarları büyütmeye odaklanmalılar. Bu olasılık (risk), piyasaların kaynakları verimli bir şekilde tahsis etmek için kullandıkları işaret olan yatırım bedelini bildirir. Etki yatırımcıları, bir yatırımın mali yapısını sübvansiyonla değiştirmemelidir, çünkü bu bir yatırımın gerçek bedelini gizleyebilir ve yatırımcıları aksi takdirde kaçınacakları yatırımlar yapmaya teşvik eder. Trilyonlarca dolar bir yana, milyarlarca dolar ölçeğinde bile bu durum özellikle yardıma en çok ihtiyaç duyan ve gelişmekte olan ülkelerin küçük hacimli ekonomilerinde felakete dönüşebilir. Yanlış fabrikaların inşa edilmesine ve yanlış işletmelerin destek almasına neden olup finansal kaynakların israfına ve sosyal kazanımlar elde etmeye yönelik fırsatların kaçırılmasına yol açabilir.

Etki yatırımcılarının benzersiz ve ayrıştırıcı vazifesi riskleri çarpıtan piyasaları yönetmekten ziyade gelir eşitsizliğini azaltmak veya iklim krizini yavaşlatmak gibi potansiyel olarak büyük sosyal faydaları amaçlayan işletmelere imtiyazsız sermaye yatırımı yaparak daha iyi, daha rekabetçi pazarlar oluşturmaktır. İster köy yolları ister güneş panelleri, tohumlar veya ilaçlar olsun, sosyal fayda sağlayan bu ürünler ve hizmetler nihayetinde şirketlerin “varlık nedenidir”. Martin Wolf’un, Colin Mayer’in Prosperity kitabına ilişkin incelemesinde yazdığı gibi etki yatırımcıları da “kârın amaçlara ulaşmanın bir koşulu ve sonucu” olduğunu aynı biçimde anlıyorlar. Etki yatırımcılarının bunu idrak etmesi, geleneksel yatırımcılar gibi kendi yatırımlarını daha etkili hâle getirmeleri adına kritiktir.

İmtiyaz sermayesi (yatırım teşvikleri) sağlamak hükümetlerin ve kurumlarının işidir. Kamu yararı için özel teşebbüslerin ne zaman sübvanse edileceğine karar verirler, bunun en uygun maliyetle nasıl yapılması gerektiğini belirlerler. Karma finansman, dolaysız sübvansiyonların, garantilerin, vergi indirimlerinin ve muafiyetlerin doğru bir karışımını ya da işletmelerin faaliyet gösterdiği düzenlemelerin, yasaların ve kamu bürokrasilerinin toplanması için geliştirilmiş elverişli ortamı belirleyen hükümetler için kullanılan teknik bir terimdir. Vergilendirme ve harcama yetkileri sayesinde hükümetler bu kararları alma hakkına sahiptir. Etki yatırımcılarının ise böyle bir hakkı yoktur.

Etki yatırımcılarının piyasa getirilerine bağlı kalmaması hâlinde yanlış kaynak dağıtımına ilişkin risklerin ciddiye alınması gerekiyor.

Etki yatırımcılarının piyasa getirilerine bağlı kalmaması hâlinde yanlış kaynak dağıtımına ilişkin risklerin ciddiye alınması gerekiyor. Müşterileri adına piyasa getirileri elde etmeye, güvene dayalı olmaksızın ücret talep eden aracılar (danışmanlar, yatırım bankacıları, denetimciler ve varlık yöneticileri), düşük performansları için gerekçeler gösterebilmek üzere etkin biçimde yetkilendirilirler. Etki yatırımcılığının ölçeğine ilişkin tahminlere bir bakalım: 250 milyar ila 22,9 trilyon dolar. Bu fark, varlık mülkiyeti, varlık tahsisi ve yatırımcılara dair olan güvenilir kriterleri karşılamaktan son derecede uzak tanımları ortaya koymaktadır. Finans sektörü, genellikle daha yüksek ücretlere mâl olan özel “etki” ürünleri oluşturmak için bu çırpınışında serbest bırakılmıştır. Finansal getiriler ile sosyal etki arasında kalındığında özellikle de bunların arasından ikincisini doğru bir şekilde ölçmenin zorlukları göz önünde tutulduğunda, müşterinin tercihini ısrarla talep eden danışmanlara dikkat edin. Bu tür talepler güvene değil, şüpheye neden olmalıdır. Bunlar iyi tahlil edilmiş profesyonel yatırım prensiplerine dayanmaz, ancak içi boş bir iyilik hevesine katkı sağlarlar.

Doğrusu, piyasa getirileri elde etmek kolay değildir. Birçok işletme, hatta kimi sektörlerin tamamı piyasa hedeflerine ulaşamıyor. Mara Bolis ve Chris West’in belirttiği gibi, Küresel Güney’de yoksullar için etki üreten birçok işletmenin düşük, tek basamaklı getiriler elde ettiği ne yazık ki doğru. Ama bu kabul edilmesi gereken değil, çözülmesi gereken bir sorun. Yine de birçok etki yatırımcısı, piyasa getirileri için verilen mücadeleye katılmadan önce imtiyazlı iş modellerine teslim oluyor. Örneğin, sübvansiyonların gerekli olduğunu savunarak, imtiyazlı getirileri kabul etmeyi haklı çıkarmak için çok sayıda gerekçe sunuyorlar, çünkü etki odaklı işletmelerin finansal olarak kendilerini idame ettirmeleri uzun zaman alıyor.

Ancak piyasa oranlarının altındaki getirileri kabul etmek, kişinin aslında bir yatırımcı olmadığına dair bir beyandır sonuçta etki yatırımı da bir yatırımdır. Bunun yerine, etki yatırımcıları kendilerini güvenilir ve ölçü dışı piyasa getiri oranları için fırsatları belirleyen bir varlık sınıfının niteliklerini (veya faktörlerini) takip eden faktör yatırımcıları olarak düşünmelidir. Bunlar faktör primleri, değer artışı primi, momentum primi, likidite yetersizlik primi, kredi riski primi ve volatilite primi gibi terimlerle de bilinirler.

Faktör yaklaşımını kullanan etki yatırımcıları, prim getirileri elde edeceklerine inandıkları etki yatırımlarının niteliklerini açıklığa kavuşturma yükümlülüğüne sahiptir. Bu, özellikle finansal getiri ve sosyal fayda arasında bir hâsıla ve maliyet dengesi olmadığına inanan etki yatırımcıları için duyulduğu kadar zor değildir. Black Rock’tan Andrew Ang‘ın açıkladığı gibi, faktör primleri “tam olarak işe yarıyor; çünkü yatırımcılar, kötü zamanlarda belirli kayıplara katlanmaya istekli olmanın ve onların [bu primlerin] ödüller olduğunu anlıyorlar.”

2. Etki Ölçümünü Yeniden Başlatmak

Etki ölçümüyle ilgili en yaygın şikâyet, sektörler arasında olması bir yana, sektör içindeki yatırımlar arasında da standartlaştırılabilecek göstergelere dair bir uzlaşının olmamasıdır. Daha esaslı mesele ise bir göstergede gözlemlenen değişikliğin belirli bir yatırıma veya şirkete kesin bir şekilde atfedilebileceği beklentisidir.

Etki yatırımcıları, yatırımlarının “fark yarattıklarını” içtenlikle bilmek isterler. Paul Brest gibi düşünce liderlerinin tanımladığı “yeni değer yaratma” (additionality) olarak bilinen kavrama ve bir yatırımın mali ve sosyal faydalarının onların katılımları olmadan gerçekleşmeyeceği fikrinin cazibesine kapılırlar. Etki yatırımcıları yeni değerler yarattıklarını kanıtlayamazlarsa birçok kişi tüm etki yatırımcılığı fikrinin sarsıldığını iddia edebilir.

Bir göstergedeki değişikliğin yanılma payı olmaksızın bir yatırıma mı yoksa şirkete mi atfedileceğini tahlil etmek zor olduğundan, etki yatırımcılığı kendini bir çıkmaza sokmuştur.

Bir göstergedeki değişikliğin yanılma payı olmaksızın bir yatırıma mı yoksa şirkete mi atfedileceğini tahlil etmek zor olduğundan, etki yatırımcılığı kendini bir çıkmaza sokmuştur. Bunu ölçek dahilinde yapmak çoğu zaman imkânsızdır çünkü kesin tahliller, karşı olgusal olan deneysel veya yarı deneysel bir tasarım oluşturmayı içerir. Çoğu zaman, etki yatırımcıları “yanlış bilime” güvenerek sonuç alırlar. Bir şirketin etkisi ile eylemleri, ürünleri veya belirli bir yatırımın kazanımları arasındaki bağlantıları doğrulamak için çocukların egzersiz yapmak için harcadıkları saat sayısını, dağıtılan öğün sayısını ya da sıklıkla karmaşık bir değişim teorisine gevşekçe bağlı ve güvenilir bir yönü olmayan başka bir veriyi hesaba katarlar. Bunlar “yeşil aklama” (greenwashing) veya “etki aklama” (impact washing) ile ilgili zaten yaygın olan şüpheleri zamanla artıran, hayal kırıklığı yaratan formüllerdir.

Etki yatırımı toplulukları, çalışmalarını şiddetli yoksulluk, yıpratıcı gelir eşitsizliği ve iklim değişikliği sorunlarına odaklanan geleneksel yatırım veya ekonomik büyüme değerlerine göre yeniden temellendirmelidir. Bu toplulukların odak noktasının, şirketlerin denetlenmiş mali hesapları ile bağlantılı bir kurumsal beyan rejimine kayması da gereklidir. Bu beyanlar, geleneksel yatırım ölçütleri kullanılarak bir firmanın temel faaliyetlerinden elde edilir. Uzun vadeli, kapsayıcı, sürdürülebilir varlık yaratımını en üst düzeye çıkarmak için bunların nasıl daha iyi işleyebilecekleri (kısa vadeli kârlardan ziyade) piyasaların çalışma şekli ve makroekonomik varsayımlar ile temellendirilir. Açık olmak gerekirse, genişletilmiş bir dizi kurumsal beyan güvenilir etki tahminleri sağlamayacaktır.

Ama bu, bir etki yatırımcısının vaat edilen fayda için titiz analizler yapmaması gerektiği anlamına gelmez. Bir işletme, bir ürünün belirli bir sorunu çözeceğini iddia ediyorsa bunu yapma gereği de mevcuttur. Ancak hepsi olmasa da işletmelerin büyük bir kısmı yoksulları doğrudan veya maddi olarak etkileyen veya iklim krizi tersine çeviren ürün veya hizmetler üretmemektedir. Bunun yerine, paydaşların (çalışanlar, tedarikçiler ve hissedarlar) varlıklarını doğrudan artırıp; karbon salınımlarını azaltarak çevresel zararı azaltmayı tercih etmektelerdir.

Çoğu zaman, etki yatırımcılarının aşağıdakiler hakkında bilgi sağlayan beyanlar ile yetinmeleri gerekir:

-Bir şirketin yalnızca hissedarlarına ait değil tüm paydaşlarına dönük getirisi. Bir şirket bir ürün sattığı zaman gelirin bir kısmı çalışanlara, üst düzey yöneticilere, tedarikçilere, yüklenicilere, alacaklılara ve vergilendirme yoluyla devlete aktarılır. Kazanımlar yükleniciler, çalışanlar veya bir tedarikçinin iş gücü pahasına hissedarlara mı kaydırılıyor? Başka bir deyişle, sermayeye ilişkin getirilerin yanı sıra emeğe ilişkin getiriler neler? Ülkeler içi ve arası gelir eşitsizliğinin azaltılması, etki yatırımcılığının merkezinde yer alır.

-Şirketin faaliyetleriyle en ilgili olan çevresel, sosyal ve yönetişim düzenlemelerine uyumluluğu. Mesela kirli su ve güvenli olmayan çalışma ortamlarının faturası, bu düzenlemelere uymamaktan hepimiz olumsuz etkileniyor olsak da orantısız bir şekilde yoksullara çıkarılmaktadır.

-Olumsuz dışsallıklardan kaynaklanan, şirketin değerine yönelik tehditlerin tahminleri. Risk artırıcı tehditler, orman veya balıkçılık rezerv stoklarının tükenmesi, politikacılara ve düzenleyicilere rüşvet verilmesi ve kadınların ve azınlıkların yeterince temsil edilmemesi gibi örnekleri kapsar.

-Şirketin değerini artıran veya riskini azaltan pozitif dışsallıklar ve yayılma etkilerine ilişkin tahminler. Örneğin, kentsel müşterileri hedefleyen bir lojistik şirketi, istemeden kırsal topluluklara fayda sağlar çünkü genel pazar bölümlenmesi azalır.

-Ürün veya hizmetleri doğrudan yoksullara satarken şirket tarafından oluşturulan tüketici rantı tahminleri. Ödenen fiyat, tüketicinin ödemeye istekli olabileceği maksimum fiyattan daha az olduğunda bir arz fazlası oluşturulur. Bu fazlalık, özellikle yoksul tüketiciler için değerlidir ve şirketin adil olmayan, aldatıcı iş uygulamalarından kaçındığının dolaylı kanıtı olarak hizmet eder. Ürün fiyatlandırmasının ve pazar payı bilgilerinin şeffaf bir şekilde açıklanması da başka bir kanıttır.

Etki yatırımcıları, büyük ölçüde muhasebe ve değerleme alıştırmalarıyla yetinmekten memnun olmayabilirler. Ancak, bu yaklaşımlar, belirli bir faydanın bir şirkete veya yatırıma atfedilebilir olduğu yönündeki doğrulanabilir ve inandırıcı olmayan iddialardan daha fazla ilgi çekecektir.

3. Büyük Şirketlerin Gücünden Yararlanma

Etki yatırımcıları giderek daha büyük rağbet gören sosyal girişimcilik yaklaşımının (risk sermayesi, kuluçka merkezleri ve küçük işletmeler) yoksullar için en kritik olan altyapı, sağlık sistemleri, tarım lojistik gibi sektörlere getirdiği çözümlerden şüphe duyuyorlar.

Bununla birlikte, düşük gelirli ülkelerde görece az performans gösteren sektörlere yatırım yapmanın getirdiği birçok zorluğu da kavramış durumdalar. Bu ülkelerde gerekli geri ödeme dönemlerini veya kâra geçme kriterlerini karşılamak zor, gereken yatırımlar büyük ve bunların karmaşıklıkları nedeniyle kaçınılmaz olarak yüksek işlem maliyetleri mevcut. Ayrıca, kırılgan devlet kurumları ile öngörülemeyen düzenleyici rejimlere sahip yoksul ülkelerde faaliyet göstermek itibar açısından risk yaratıyor.

Örneğin yoksulların yüksek oranda bağımlı olduğu tarım sektörünü ele alalım. Bu sektör ekilebilir araziler, kapsamlı yollar, sulama, mikro iklimleri çoğaltacak şekilde özelleştirilmiş yüksek kaliteli girdiler, mekanizasyon, ulaştırma, vasıflı küçük çiftçi ağları, bazen büyük çiftlikler, gıda işleme merkezleri, güvenilir düşük maliyetli enerji, pazarlara erişim, gıda sanitasyonu ile güvenlik standartları, ticari düzenlemeler, değişik türlerde finansman, sigorta ve iyi hava koşullarına gereksinim duyuyor. Bu unsurların bir araya gelerek kârlı bir şekilde hasadı tüketicilere ulaştırması gerekiyor.

Küçük işletmelerin aksine daha büyük bölgesel ve küresel şirketler bu tür karmaşık yüklerle başa çıkabilirler. Bu tür işletmeler yatırımların kapsamını ve ölçeğini kârlı bir şekilde yönetmek için gereken üretim kapasitesine ve becerilerine sahiptir. Düşük gelirli ülkeler ile düşük ve orta gelirli ülkelerde sonuç almak için gerekli olan yenilikçi iş modellerinin yanı sıra, yeni teknolojileri edinmek ve ölçeklendirmek için iyi bir konumdadırlar. Ticari ve küresel tedarik ve değer zincirleri aracılığıyla, pazara erişim ile tutarsız düzenleyici uygulamalarına ilişkin sorunlara çözüm sunabilirler. Piramidin tabanına ulaşmak için yüksek pazarlama ve ilk hareket eden olma maliyetlerini karşılayacak ölçeğe sahiptirler. Mevcut en düşük oranlarda kısa ve uzun vadeli finansmana ek olarak iç finansmana da erişimleri vardır.

Küçük işletmelerin aksine daha büyük bölgesel ve küresel şirketler bu tür karmaşık yüklerle başa çıkabilirler. 

Son olarak büyük ve bölgesel firmalar, riskten kaçınmaları ve 3 çeyreklik finansal dönemleri içeren kısa vadeli bakış açılarına rağmen önümüzdeki yıllardaki trendlerin gelişmekte olan ekonomilerde yüksek büyüme olacağının farkındalar. Dahası aşina oldukları düşük riskli ana akım yatırımların artık kârlı bir büyüme sağlama olasılıklarının giderek azaldığının da elbette farkındalar. Son olarak, büyük ve bölgesel şirketler riskten kaçınmaları ve kısa vadeli çeyrek dönemlik kazançlarına dönük kısa vadeli ilgilerine karşın büyük ve bölgesel şirketler, temel teşkil eden uzun vadeli eğilimlerin önümüzdeki on yıllarda gelişmekte olan ve sınır piyasalarda daha yüksek getiri sağladığını en iyi şekilde değerlendirebilir. Onlar, kârlı büyümeye giden geleneksel, düşük riskli yolların tükenmese de daraldığının farkındadırlar.

Ayrıca, yıkıcı inovasyonun getirileri hiç bu kadar belirgin olmamıştı. Bir şirket ilk olmanın hamle avantajıyla büyük ölçekli ve düşük maliyetli bir üretici olabilirse, hızlı büyüme mümkündür ve kazançlar da riskleri haklı çıkaracak kadar büyük olur. Hepimiz sonuçların böyle olmasını umut etmeliyiz. Yoksullar, en çok bağımlı oldukları sektörler olan tarım ve sağlıkta, altyapı ve lojistiğe bağlı olan pazar segmentlerinin başarısızlığı veya eksikliği yüzünden sıkışıp kalmış durumda.

Örneğin Alphabet, yatırımlarının her birinin bahisleri”nin gıda, barınma, sanitasyon, temiz su veya ulaşım gibi karşılanmamış temel ihtiyaçlardan kaynaklanan, önem teşkil eden, gerçek dünyadaki bir sorunu ele almasını şart koşuyor. Alphabet, Sidewalk Labs aracılığıyla dünya çapında kapsayıcı yeni şehirler tasarlıyor. Softbank’te, yatırımların büyük kısmı sistemik sorunlarla mücadele etmeyi zorunlu kılıyor. Uber, bir son kilometre ulaşım çözümü hâline geldi. Ping, çevrimiçi bir sağlık hizmetleri ve tıp platformu olarak çalışıyor. Amazon, J.P. Morgan ve Berkshire Hathaway, ABD sağlık ekonomisini kendi çalışanları için ve büyük ihtimalle daha sonra da diğer insanlar için düzene sokmayı planladıklarını açıkladı.

Bunlar, belirli bir pazara nüfuz etmek veya var olan bir ürünü güncellemek için yapılan standart yatırımlar değil. Bunlar daha düşük maliyetle, iyileştirilmiş sağlık sonuçlarına ulaşmak gibi konuları kapsayan ve zor olduğu kanıtlanmış belirli sosyal faydaları hedefleyen uzun vadeli, daha büyük yatırımlardır. Bu fırsatların piyasa başarısızlıklarından olduğu kadar devlet başarısızlıklarından da ortaya çıktığını belirtmek gerekir. Her iki durumda da bu yatırımlar karmaşık veya zayıf değişim teorilerine değil, belirli ürün veya hizmet çözümlerine dayanmaktadır.

Elbette, Bangladeş’teki mobil ödeme firması bKash ve Kenya’daki güneş enerjisi şirketi M-Kopa gibi küçük firmaların tek seferlik başarıları da var. Ancak, anlamlı bir ölçeğe ulaşmak ve potansiyelleri gerçekleştirmek adına, büyük işletmelere birçok yeniliğin entegre edilmesi gerekiyor. Örneğin Kenyalı mobil ödeme şirketi M-Pesa, hem tüketici alımı hem de yoksullara fayda açısından yatırım yapan başarı öyküsü yazarken; Safaricom ve Vodafone gibi şirketlerin kaynaklarını kullandı. Bu kas olmazsa, düşük gelirli ülkelerin sığ ve parçalanmış sermaye piyasaları küçük girişimlerin büyük bir yüzdesini adeta hapseder. Teknoloji, bazı sektörlerin ileriye sıçramasına yardımcı olsa da tarım ve altyapı gibi birçok sektörün mobil uygulamalardan daha fazlasına ihtiyacı var. Teknoloji sevdalısı pek çok etki yatırımcısı için ise bunu kabul etmek zor oldu.

Etki yatırımcıları, bu zorluklar ile fırsatlar arasında, büyük küresel ve bölgesel şirketlerin düşük gelirli ve kırılgan ülkelerdeki daha küçük şirketlere göre sahip olduğu avantajları fark ediyorlar.

Etki yatırımcıları, bu zorluklar ile fırsatlar arasında, büyük küresel ve bölgesel şirketlerin düşük gelirli ve kırılgan ülkelerdeki daha küçük şirketlere göre sahip olduğu avantajları fark ediyorlar. Meksika’da Carlos Slim, Nijerya’da Aliko Dangote ve Çin’de Jack Ma gibi gelişmekte olan piyasalardaki girişimcilerin başarılarının sayısını ve boyutunu görüyorlar. Bu girişimciler, küresel olarak rekabet eden devasa ve üretken şirketler kurarak ülkelerinde olumlu sosyal etkileriyle birlikte kalkınmayı hızlandırdılar. Bu işletmelerin ortak noktası, yüksek alımlara ve hızlı büyümeye yol açan, kanıtlanabilir temel ihtiyaçlara ve piyasa sinyallerine dikkat etmeleridir. Örneğin, Küresel Kalkınma Merkezi kısa bir süre önce Kenya, Kolombiya ve Şili’deki şirketlerin, bahçecilik ve sebze yetiştiriciliği için değer zincirlerini 18 ay içinde hızla inşa ettiklerine dair kanıtlarını özetledi. Bu sözde ihracat yıldızları “büyük bir şekilde ortaya çıkarlar, son derece verimli şirketler olarak başlayıp hızla büyürler”. 

Büyük küresel ve bölgesel şirketlerin başarısına rağmen onlarla ortak yatırım yapmak hâlâ pek çok etki yatırımcısına en iyi ihtimalle endişe uyandıran bir teklif olarak geliyor. Büyük işletmeler ile ilişkili şüphecilik ve kamu güveni eksikliği birçok durumda haklı sebeplere dayanıyor. Buna karşın 2018’de gerçekleşen Edelman Güven Anketi, 28 pazardan 21’inde katılımcıların yüzde 52’sinin işletmelere hükümetlerden daha fazla güvendiğini, yüzde 43’ünün ise hükümetlere işletmelerden daha fazla güvendiğini bildirdiğini ortaya koydu. Ankete katılanların yüzde 72’si ise kendi işverenlerine mümkün olan en yüksek güven puanını verdi.

Peki, etki yatırımcılarının büyük küresel ve bölgesel şirketlerle ortak yatırım yapabilmesi için ne gerekiyor? İlk olarak tüm oyuncular düşük performanslı bir sektörü “düzeltmenin” bir dizi tamamlayıcı yatırım gerektireceğini anlamalı. Risk sermayesi değil, proje finansmanı düşünülmeli. İkinci olarak etki yatırımcılarının ilgili piyasa ve politika deneyimlerini küresel şirketler için cazip olan koşullarda, yeterince büyük miktarda sermayeyle desteklemeleri gerekmektedir.

Bu endişeler giderildikten sonra yatırımcılar etkiye dönük yatırım ilgisini bütünleştirecek yatırım ürünlerini, platformları veya yapılandırılmış finans araçlarını tasarlamaya ve pazar tahlillerine başlayabilirler. İşte planlamalarına rehberlik edecek bazı temel kurallar:

-Yatırımlar yoksullara ulaşmalı ve dayanıklılıklarını artırmalıdır. Bu pek çok farklı şekilde olabilir. Örneğin, enerji altyapısı anlaşmalarındaki geleneksel odak, bir hükümetle müzakere edilen su veya elektrik tüketim anlaşmalarının şartları üzerinedir. Daha sonra hükümet perakende ve toptan satış fiyatlarını belirler ve şehir içi haneler ile kırsal topluluklardaki son teslimat bağlantılarını kurar. Eğer buna etki yatırımcıları dahil olsaydı, son teslimat bağlantıları ve perakende ölçümü, genel anlaşmanın bir parçası olacaktı.

-Yatırımlar piyasa ekosistemindeki veya değer zincirindeki boşlukları doldurmak zorundadır. Tarımı ele alalım. Bu sektörde fiziksel altyapı (sulama ve ulaşım) kritik öneme sahiptir. Piyasa altyapısı da öyle. Yani satıcıları, ürün işleyicileri ve alıcıları birbirine bağlayan toptancılar ve aracılar. Küçük çiftçilerin becerilerinin gelişimini, tohum ve gübre vb. tedarikini, meyve suyu sıkma ve harmanlama gibi katma değerli işlemlerin varlığını ve iklime dirençli mahsullerin kullanımını da unutmayın.

-Kamu istişarelerini kolaylaştırmak için yatırım koşulları tam olarak gerçek zamanlı olarak paylaşılmalıdır. Bu, rakiplerden gelen karşı tekliflerin ortaya çıkma riskini artıracaktır; ancak halka açık ihalenin faydaları ağır basacaktır. Yatırımcıların şeffaf satın alma kurallarına öncülük etmesi gerekir. Yan anlaşmalar bir yana, kapsamlı “gizli ticari bilgiler” olamaz. Bu, hem yerli hem de yabancı, saygın ortak yatırımcılara sahip olmanın bedelidir.

-Kırılgan veya düşük gelirli ülkelere yapılan yatırımların, mülkiyet hakları veya diğer kamu mallarına vb. dair korumaları barındıran, rekabetçi ortam yaratma maliyetlerini de içermesi gerekir. Yatırımcılar elbette bir ürün veya hizmetin olası tüm faydaları için ücretlendirme yapmayı tercih ederler, ancak etki yatırımcıları, işçilere sağlanan okuryazarlık veya sağlık yararları gibi olumlu dışsal etkileri tanımalı, hatta bunlar için çabalamalıdır. Diğer bağlamlarda hükümetin sorumlulukları olarak düşünülebilecek bu maliyetleri desteklemek, sağduyulu, uzun vadeli bir yatırım stratejisinin getirisi ve bir parçasıdır.

Ortak yatırım ilkelerine ilişkin bir anlaşma olsa bile etki yatırımcıları kendilerini vazgeçilmez ortaklar hâline getirecek şartlar sunmakta zorlanacaktır. Büyük ve uzun vadeli anlaşmalar yapma ve erken kayıpları kabul etme yeteneği devreye girecektir. Ancak, etki yatırımcılarının itibar sermayesine yatırım yapma konusundaki istekliliği de eşit derece önemli olacaktır. İsimlerini bir yatırımla ilişkilendirmek, anlaşmaları onaylamak zorunda kalacak düzenleyicilere rahatlık sağlar. Yüksek itibarlı etki yatırımcılarının varlığı kamu yararlarının dikkate alındığına işaret eder ve bu da ticari yatırım ortakları için yatırım riskini azaltır. İş teklifinin merkezinde belirli faydalar veya sosyal sonuçlar olduğu zaman kurumlar kendi adına, yönetim, çıkış koşulları ve genellikle dikkatli etki ölçümü üzerinde mutabık olmaya ihtiyaç duyacaklardır. Genel olarak, yatırımcılar geniş çapta kabul gören sosyal ihtiyaçları ele almak için uzun vadeli taahhütlerin risklerini almaya hazır olduklarını göstermelilerdir. Ayrıca, paylaşılan maliyetler ve şirketler arası işlemlerle ilgili en uygun olan muhasebe uygulamalarını takip etmeleri de gerekir.

Doğru anlaşmalar yapıldığı takdirde küresel ve büyük bölgesel şirketler, 2030 yılına kadar Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları’na ulaşmada kritik rol oynayabilirler. Bu şaşırtıcı bir senaryo. Ancak bir yandan yoksulların en yoksullarını geride bırakırken düzenli olarak son derece başarılı “tek boynuzlu atlar” yaratabilen küresel ekonominin yapısını da yansıtıyor.

Artık bir araya gelelim

Etki yatırımcılığı; getiri oranları, etki göstergeleri, büyük bölgesel ve küresel şirketlere ilişkin yeterince açık olmayan kavramlarla ilişkilenmeye devam ederse daha çok şüpheci tepkilere davetiye çıkaracak. Ayrıca, itibarın oldukça kritik olduğu finansal piyasalardaki potansiyeline de ulaşamamış olacak. Dahası, etki yatırımcılığı kendi etkinliğini göstermeden finansal kaynakları çekmeyi sürdürürse özünde iyi niyet temellerine dayanıyor olsa da sermayenin büyük ölçekli yanlış tahsisinden sorumlu olabilir.

Dünya, getiri oranları, ölçümler veya büyük şirketlerin önemi hakkında çelişen fikirlere harcayacak fazla paraya veya zamana sahip değil. Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları’na 2030 yılına kadar ulaşmak istiyorsak hiçbir şeyi israf etme lüksümüz yok. İklim krizini ele alma fırsatımızı kaçırırsak, bunu gelecekte önleme şansımız olmayacak. Örneğin yeraltı tatlı su rezervleri kendilerini yenilemeyecek. Yoksulluk içinde büyümüş bir nesil zamanı tersine çeviremez, doğru beslenerek eğitim alabildiği refah bir hayat süremez. Bugün ve gelecek nesiller için etki yatırımcılığının amaçları bakımından açık olmasını, gerçeklere dayanmasını ve mümkün olan en yüksek verimlilikle takip edilmesini sağlamalıyız.

İyi Hissetmekten İyilik Yapmaya Geçmek

İyi Hissetmekten İyilik Yapmaya Geçmek

İyi niyetlerini hayata geçirebilmeleri için gelecek nesli ihtiyaç duydukları araçlarla donatmalıyız.

Gelecek nesli özetleyen bir eğilim varsa, o da dünyada fark yaratmak istemeleri. Örneğin, gençlerin yüzde 66’sı dünyayı etkileyen işler yapmak istediklerini söylerken, 16-19 yaş grubundakilerin yüzde 26’sı halihazırda gönüllü olarak çalışıyor. Ancak, her zamankinden daha çok önem gösterilse de, birçok genç karşılaştıkları sorunlara etkin çözümler üretebilmek için yeterince donanımlı değil.

Birkaç yıl önce, Stanford Üniversitesi’ne yeni başlayan gençlerden biri, fikrini anlatmak üzere bana ulaştığında kampüsteki fikir yarışmasına hazırlanıyordu. Cape Town’ın gecekondu bölgesindeki insanlara yardım etmek üzere kâr amacı gütmeyen bir kurumu hayata geçirmek istiyordu. Ona, Güney Afrika’ya ne sıklıkla gittiğini sorduğumda şöyle cevap verdi: “Ah, hiç gitmedim ama umarım bir gün giderim!” Sorunu derinlemesine kavramaya çalışmadan bir çözüm geliştirmişti. Bunu yapan tek kişi de değildi.

Geçen sonbaharda, Kuzey Kaliforniya yangınları doğduğum şehir Napa’yı yuttuğunda, binlerce iyi niyetli Bay Area sakini yardıma koşmak istedi ama teşebbüsleri çoğunlukla yanlış yönlendirildi. Latin topluluğu yararına çalışan, kâr amacı gütmeyen bir kurum olan Puertas Abiertas, bu toplulukta köpek sahipleri olmamasına rağmen bağışçılardan bir yığın köpek mamasını kabul etti. Connecticut Newtown’da ise Sandy Hook İlköğretim Okulu’nda 2012’deki silahlı saldırı sonucunda 20 çocuk ve 6 yetişkin hayatını kaybettiği zaman, bölge sakinleri ülke genelinden gönderilen 67.000 peluş oyuncağın çoğunu geri göndermek, kalanları da  yerleştirebilmek için bir depo kiralamak zorunda kalmıştı.

İnsanlar “yardım etme” fikrine o kadar takılıp kalıyorlar ki, yaptıklarının etkili olup olmadığını anlamak için geri çekilip düşünmeyi çoğunlukla beceremiyorlar.

Sosyal bir girişimi başarılı yapanın ne olduğu sorusunu araştırdığım yıllar boyunca, binlerce anket sonucunun üzerinden geçtim ve günümüzde değişim yaratan en başarılı insanlarla yüzlerce görüşme gerçekleştirdim. Hep insanların başarıyı getiren şeyin gerçekten olağanüstü bir fikir veya kurucunun karizması olduğunu söylemelerini bekledim. Ama kimse söylemedi. Hiç kimse. Bu, parlak bir fikri destekleyecek karizma veya cesaret gibi faktörlerin başarıya etki etmediği anlamına gelmiyor. Bunlar elbette etkiliyor. Ne var ki, sosyal değişimi hedefleyen girişimlerde başarı sağlayan stratejilerin arkasında yatan inovasyon, kaynak geliştirme, etkili liderlik ve etki ölçümü gibi konuların öğretilebilir olduğunu fark ettim. Sorun şu ki, bunları öğretmiyoruz.

Benim de ders verdiğim Stanford Sosyal Girişimcilik Programı’na ev sahipliği yapan Haas Center for Public Service (Haas Sosyal Hizmetler Merkezi) gibi yüksek öğretim kurumları, geçtiğimiz son birkaç yılda sınıf projelerinde daha fazla öğrenciyi birlikte çalışmak üzere bir sivil toplum kuruluşu ile eşleştirerek, topluluk katılımlı öğrenme seçeneklerini artırdılar. Bu da öğrencilerin daha fazla yetenek temelli deneyimle mezun olması anlamına geliyor. Ayrıca, sadece Amerika Birleşik Devletleri’nde 148 sosyal girişimcilik programı açıldığı göz önüne alınırsa, üniversite temelli sosyal girişimcilik programlarının yıldızının parladığını söyleyebiliriz.

Bunların hepsi iyi haberler. Ama çocuklar büyüyüp de üniversiteye başladığında, büyük bir fırsatı çoktan kaçırmış olacağız. Daha önce hiç olmadığı kadar, erken yaşlarda çocukların zihinlerine etkili sosyal değişim tohumları ekmeye ihtiyacımız var. Bu yılın başında, Florida Parkland’daki silahlı saldırının ardından, Marjory Stoneman Douglas Lisesi öğrencilerinin ABD Kongresi’ne gidip silah kontrolü konusunda ulusal ölçekte bir gençlik hareketini tetiklediklerinde, dünya bu öğrencilerin kendilerini ne kadar doğru ifade ettiklerini ve ne kadar hazırlıklı olduklarını izleyerek afallamıştı. Ancak çoğu insanın bilmediği şey, okulun bulunduğu Broward County’nin ABD’deki en geniş münazara programlarından birine sahip olduğuydu. Bölgedeki tüm liseler, orta okullar, hatta bazı ilkokullar öğrencilerine bir meselenin iki tarafında da yer alarak nasıl tartışılacağını, farklı bakış açılarının özümseneceğini ve fikirlerin nasıl savunulacağını öğretiyor. Tüm gençlerin ilgilendikleri meseleleri nasıl savunacakları konusunda eğitim aldıkları bir dünya hayal edin.

Hillbrook School orta okul öğrencileri bir sosyal girişimcilik saha gezisinde. (Kaynak: SSIR)

Ebeveynlerin ve öğretmenlerin, öğrencilere sadece “Sizin için önemli olan nedir?” ve “Bu konuda ne yapmaya hazırsınız?” sorularını sormakla yetinmemeleri gerekiyor. Öğrencilere fark yaratmak için toplumsal sorunları değerlendirmeyi ve gayretlerinin hem uygulanabilir yetenekler hem de ortaklık eden kurumlara sunduğu değer bakımından doyurucu olduğuna emin olmaları gerektiğini öğretmeliyiz.

Herhangi bir öğretmen veya veli, çocuklarımıza problem çözümünü sahiplenmeyi aşılayabilir. Bunu da yaşamları boyunca iyi hissetmekle yetinmeyip gerçekten iyi oldukları hizmet öğrenimi projelerinde yer almalarını, böylece karşılığında kâr amacı gütmeyen kuruluşların da anlamlı ilişkiler kurma sorumluluğunu üstlenmesini sağlayarak yapabilirler. Örneğin, Los Gatos, Kaliforniya’daki Hillbrook Okulu Scott Sosyal Girişimcilik Merkezi, çocuklara sınıfta konuştukları toplumsal sorunları nasıl etkin bir şekilde ele alabileceklerini öğrenmelerine yardımcı olan sosyal girişimcilik programlarıyla JK-8 eğitim deneyimi sunuyor. Geçen yaz, küçük yatırımcılara şirket açmaları için fon sağlayan bir şirket olan Kiva ile görüştükten ve küçük işletmelerin belini doğrultmasına nasıl yardım ettiğini keşfettikten sonra, öğrenciler bir Kiva Finansman Kulübü açtılar. Kulüp üyeleri, farklı iş modellerini finanse edip değerlendirmek ve Silikon Vadisi’nde sermayeye erişim sağlayan sistemler üzerinde düşünebilmek gibi gerçek beceriler geliştirdiler. Kiva bu öğrencilerle çalışmaya gönüllü olmasaydı, öğrenciler bu önemli dersleri edinemeyeceklerdi.

Fon sağlayıcılar, gelecek neslin değişim yaratacak gençlerini eğitmeye de öncülük edebilirler. Bay Area’daki yoksulluğu azaltmaya odaklanan San Francisco merkezli fon sağlayıcı Tipping Point Topluluğu, ailelerin çocuklarıyla iyiliğe karşılık vermenin önemi hakkında konuşabilmeleri için bir müfredat geliştirdi. Çalışma kitabı, aile değerleri ve güçlü yönleri hakkında tartışma sorularını ortaya atıyor ve bağış kampanyalarına ev sahipliği yapmak, yoksullukla savaşmak için para toplamak ya da ailenin bir üyesi olarak yerel örgütlerde gönüllü çalışmak gibi topluma katılmanın somut biçimlerine dair fikirler sunuyor.

Gönüllülük, üniversite başvuru sürecinde kazanılan artı puandan daha fazlasını ifade etmeli. Regülasyonlara yön verenler, lise mezuniyeti için gönüllülüğü şart koşmalı. Toplum geneline küçük yardımlar dağıtmak yerine, fon sağlayıcılar ve sivil toplum kuruluşları uzun vadeli ilişkiler kurabilmek için öğretmenleri ve velileri desteklemeli. Herkes başarılı bağış toplama yöntemlerini en ince ayrıntısına kadar öğrenmeli. En önemlisi de ne kadar zeki, eğitimli ve iyi destekleniyor olursanız olun, problem çözümü söz konusu olduğunda hiçbir şey yaşanmış bir deneyimin gücünün yerini tutamaz. Sosyal sektörün liderleri, gençlere çözümün ortak tasarımcıları olarak, ihtiyaç hâlindeki topluluklarla nasıl sorumlu bir şekilde ilişki kuracaklarını öğretmeye yardımcı olmalı.

Kendi şirketini kurmak isteyen o Stanford öğrencisi, bugün sosyal etki firmalarından birinde çalışarak kariyeri boyunca ona hizmet edecek dersleri öğreniyor. Ancak, şu anda öğretebileceğimiz iş alanında deneyim kazanmak için 20 yıl harcamış sayısız sivil toplum kuruluşu CEO’su ile konuştum. Karşılaştığımız sorunlar beklemek için düpedüz fazla büyük.

Bu ay, ülke genelinde okula başlayan milyonlarca gencin sosyal değişim yaratma potansiyellerini en üst düzeye çıkarmak için inanılmaz bir fırsatımız var. Gelecek nesillere, iyilik etme hedefleri için gereken araçları verelim.

Kutuplaşmış Bir Ülkede Sistem Değişimi

Kutuplaşmış Bir Ülkede Sistem Değişimi

ABD’de gitgide daha fazla vakıf, mevcut siyasi koşullarda hedeflerine ulaşmak için sistem değişimini temel alan uygulamaları benimsiyor.

Bir yıldan fazla bir süre önce, yani Kasım’daki ABD başkanlık seçimlerinin öncesinde, yirmiden fazla önde gelen Amerikan vakfının CEO’suyla filantropi stratejilerine ilişkin düşüncelerinin beş veya on yıl öncesine göre nasıl değiştiğini anlamak üzere röportajlar yapmaya başladım1. Geniş ölçekli toplumsal etki için “sistem değişimi” yaklaşımına verdikleri önemi onlardan tekrar ve tekrar dinledim2. Ancak Trump’ın başkanlığında toplumsal ilerleme kaydetmenin olağandışı zorlukları karşısında sistem değişimi anlayışının gerçekten de büyük önem taşıdığını yakın bir zaman önce anladım3.

Vakıflar, genellikle öncülük ettikleri programları büyütmek ve sürdürmek için bir müttefik olarak devlete bel bağlamışlardı. Obama yönetiminin Sosyal İnovasyon Fonu, tam da bu model üzerine kurulmuştu. Ancak seçimlerden önce bile sistem değişimine odaklanan birçok vakıf, büyümek için devlet finansmanına dayalı bu stratejiden uzaklaşmıştı. Ford Vakfı Başkanı Darren Walker da konuyla ilgili şunları söylemişti: “Başarılı olursa regülasyona dönüştürülecek ve devlet tarafından büyümek üzere desteklenecek, rastgele deneme kontrolüne tabi tutulacak bir girişime yatırım yapmamız gerektiğine dair tuhaf fikirleri de içeren bazı varsayımlar açıkça çürütülmüş ve geçersizleşmişti.”

Sorun, devletin kendini kanıtlamış programları benimsememesinin de ötesine geçiyor. Sorun, çoğunlukla sistemin kendisine dikkat etmememizden kaynaklanıyor. Annie E. Casey Vakfı’nın Başkanı ve CEO’su Patrick McCarthy şöyle diyor: “Vakıflar tarafından fonlanan girişimler, olağan devlet ihale ve tedarik sisteminin dışındaki özel koşullarda özel bedeller ödenerek tanıtıldı. Çalışmaya başladıklarında bile, belirli bir ölçekte uygulamaya geçmek için bir dizi sistem sorununu aşmanız gerekir. Kötü bir sistem ise iyi bir programı daima gölgede bırakır.”

Bugünkü zorluk, yalnızca işlevsiz sistemlere sahip olmamızdan veya toplumumuzun sorunlarına yenilikçi çözümler üretmememizden kaynaklanmıyor. Aksine, asıl sorun ülkemizin hepimizi ortak bir kadere bağlayan birleştirici bir anlatıdan yoksun olması. Irk, cinsiyet, zenginlik, din, eğitim, siyaset, coğrafya ve daha fazlasının belirlediği ihtilaflar, başarıların diğerlerinin başarısızlığından etkilenmediğine dair yanlış bir inançla çelişkili hedefler doğuruyor. Herkes için fırsat eşitliği sunan, adil ve eşitlikçi bir toplum tasavvuru, refah arayışının merhametin ortadan kalkmasıyla edinildiğine dair anlatılan zehirli mit ile çürütülüyor.

Birçoğumuzun sahip olduğu, en temel varsayımlar bile artık güvenilir değil: Devlet, inkâr edilemez gerçekler doğrultusunda hareket edecek, bilimsel kanıtlara ve demokratik ilkelere saygılı olacak veya insan haklarına ve ekolojiye ilişkin kaygılara karşı duyarlı olacak. Sadece programlı bir müdahale ile bu engeller aşılamaz. Bunun yerine, algıladığımız ihtilaflar karşısında yeni bir geleceği birlikte yaratmak için toplumun her düzeyinde davranışları ve ilişkileri değiştirmenin yollarını bulmamız gerekiyor.

Bu, tam olarak sistem değişiminin karışık ve öngörülemeyen yüzü. Vakıflar toplumumuzun bütününü yeniden biçimlendirecek güce sahip olmayabilirler, ancak çalışmayı seçtikleri topluluklar ve meseleler üzerinde hatırı sayılır bir etki yaratmak için sistem değişimi yaklaşımını uygulayabilirler. Robert Wood Johnson Vakfı’nın Başkanı ve CEO’su Risa Lavizzo-Mourey “Vakıfların toplumsal değişimin aracıları olabilmelerine inanmak güç olsa da, yapmamız gereken tam olarak budur” diyor.

Sistem değişimi yaklaşımında farklı olan nedir?

Sistem değişimi odaklı düşünme yeni bir şey değil. Topluluk liderleri, yapısal ırkçılığın ve diğer büyük engellerin üstesinden gelmek için uzun zamandır sistemik değişimi savunuyorlar. Her ne kadar bazıları jargonla dolu ve fazlasıyla soyut olsa da, sistem değişimi yaklaşımı zengin bir akademik literatüre yaslanıyor.

Son zamanlarda, çeşitli akademik yayınlar özellikle bağışçılara yardımcı olabilecek sistem değişimi planlama araçları sundular, bu yaklaşımın akademik alandaki giderek artan önemini de doğruladılar4. Peki, vakıflar sistem değişimi yaklaşımını benimsediklerinde, böylesine karmaşık bir konu için kapsamlı bir tanım veya model oluşturmaya çalışmadan, tam olarak neyi farklı yapabilirler?

Vakıflar elbette kâr amacı gütmeyen kurumlara fon sağlamaya devam edecekler, ancak sistem değişimini esas alan vakıfların temel farkı, küçük ölçekli bir programın önce pilot uygulamasını sonra da geniş ölçekte yayılmasını sağlamak yerine sistemi en başından geniş ölçekli olarak ele almaları.

William ve Flora Hewlett Vakfı’nın Başkanı Larry Kramer “Ölçek ayrı bir sorun değildir, ölçek çözümün kendisidir,” diyor. T.L.L. Temple Vakfı’nın Başkanı ve CEO’su Wynn Rosser ise şunu ekliyor: “Fon alabileceğimiz ve daha sonra ölçeğini genişletebileceğimiz sihirli çözümün ne olduğu üzerine düşünmekten, sürece odaklanmaya ve sistemlerin nasıl daha etkin bir şekilde değişmesini ve çalışmasını sağlayabileceğimizi düşünmeye geçtik.”

Sistem değişikliği, problemin başlangıcından itibaren tüm yönlerini hesaba katmak anlamına geliyor. Bush Vakfı Başkanı Jennifer Ford Reedy, “Herhangi bir girişimle ilgili ne kadar heyecanlı olursak olalım, yardım etmeye çalıştığımız kişi aslında üç şeye ihtiyaç duyuyor ve biz bunlardan sadece ikisini sağlıyorsak bu iş yürümeyecektir,” diyor.

Bu, bireysel organizasyonların kapasitelerinin geliştirilmesinin de yeterli olmadığı anlamına geliyor. Skoll Vakfı Başkanı ve CEO’su Sally Osberg, “Mesele artık sadece organizasyonun ölçeğiyle ilgili değil,” diyor. “Ekosistemi anlamalısınız; aktörlerin, teşviklerinin ve engellerinin, değişim güçlerinin ve tetikleyicilerinin kim olduğunu bilmelisiniz.”

Bu anlayış, sistem değişimini benimseyen vakıfları, hibecilerinden fazlasını düşünmeye iterken daha az kontrol edebildikleri yapıların da davranışını değiştirmek için doğrudan çalışmaya zorluyor. Vakıfların odağı, programlardan sürece ve kâr amacı gütmeyen özel kuruluşlardan belirli bir problemi biçimlendiren daha geniş bir sistemdeki tüm katılımcıların ilişkilerine ve motivasyonlarına doğru kaydı. Programlarını büyütmek için devlete  bağımlı olmak yerine, halihazırda geniş ölçekte faaliyet gösteren şirketlerin ve kamu kurumlarının davranışlarını değiştirmek için kaldıraç noktaları arıyorlar. Aralarında çalıştıkları toplulukları daha derinden dinliyorlar, çözümü dayatmak yerine başkalarını güçlendiriyorlar.

Görüştüğüm her bir vakfın CEO’su, sistem değişiminin farklı yönlerini vurguladı, ancak hiçbir evrensel model ya da çerçeve ortaya çıkmadı. Yine de sistem değişimi yaklaşımını benimsemek isteyebilecek diğer fon sağlayıcılar için pragmatik bir rehber niteliğinde olabilecek şu beş özel uygulamadan sıklıkla bahsedildi:

1.Bu fon sağlayıcılar, kâr amacı gütmeyen sektörün hem içinde hem de dışında çalışarak ticari şirketleri yönlendiren piyasa güçlerini kullanır ve mevcut kamu programlarının uygulamalarını ve sonuçlarını iyileştirmek için çabalar.

2. Sektörlerarası koalisyonlar oluşturarak kilit aktörler için ortak bir zemin oluştururlar.

3. Toplumumuzun sorunlarına karşı kamuoyu tepkisinin altında yatan gayrimaddi anlatının öneminin farkındadırlar ve bu anlatıyı değiştirmek için etkin biçimde çalışırlar.

4. Çözümleri biçimlendirmede yaşanmış deneyimin söz hakkını ön planda tutarlar.

5. Kendi kadrolarını, bütçelerini ve faaliyetlerini ırksal ve kültürel kör noktalara cevap verecek şekilde gözden geçirirler, ayrı program alanlarından ziyade çok yönlü sorunlara odaklanırlar ve CEO’larıyla yönetim kurulu üyeleri için daha etkin liderlik rolleri geliştirirler.

Bu etkinliklerin hiçbiri hayırseverlik açısından yeni değil, ancak sistem değişimini benimseyen vakıfların CEO’ları bunları geçmiş uygulamalardan belirgin şekilde farklı, yenilikçi şekillerde kullandıklarını aktarıyorlar. Aslında, birçok CEO bunu zorlu bir alan olarak tanımlıyor. Bill & Melinda Gates Vakfı‘nın CEO’su Sue Desmond-Hellmann bu zorlu alanı şöyle açıklıyor: “Sistem değişiminde neyin en etkili olduğunun yeterince açık ifade edildiğini düşünmüyorum. Sonuç elde edebilmek için hesap verebilirlikten vazgeçme riskini göze alıyoruz. Bu da sizi daha yatay bir operasyonla çalışmaya zorluyor. Bütün bu meseleler birbirine karışmaya başlıyor ve imkânsızı gerçekleştirebilmek için vaktinizi boş yere harcıyorsunuz.”

Yine de, bütün bu zorluklara rağmen başkanlık seçimlerinden sonra CEO’ların çoğuyla yeniden konuştuğumda, son yıllarda sistem değişim yaklaşımına geçmiş olanların, kutuplaşmış ülkemizin şu anki gerçekleri altında etkili bir strateji olarak bu yaklaşımı daha çok benimsediklerini gördüm.

Şimdi, sistem değişimini benimseyen vakıfların sahiplendiği, yukarıda bahsettiğimiz bu beş ortak uygulamayı yakından inceleyelim:

1.Kâr amacı gütmeyen sektörün dışında çalışmak

Vakıfların çözüm arayışlarında, kâr amacı gütmeyen sektörün ötesine düzenli olarak bakması alışılagelmiş bir şey değil. Kresge Vakfı‘nın CEO’su Rip Rapson, “Uzun zaman boyunca, hayırseverliğin sadece sınırlarını aşmaması gerektiği yönünde bir fikir vardı,” diyor. “Kamu ve özel sektörler ayrı tutulduğu için, ikisiyle de çalışmanın hayırseverlik çalışmalarını zedeleyeceği düşünülüyordu, ancak bunun bilakis gerekli olduğu görüldü. Disiplinlerarası ve sektörlerarası çalışma, sahadaki karmaşık gerçekliklere anlamlı bir şekilde cevap vermek ve müdahale noktasını nasıl seçeceğimizi anlamak için gerekli.”

Rapson gibi fon sağlayıcılar, şirketlerle ve devletle çalışmaktan söz ettiklerinde, sadece kâr amacı gütmeyen girişimleri desteklemek için yeni finansman kaynakları aradıkları anlamına gelmez. Kâr güdüsünü, toplumsal ilerlemeye yönelik bir teşviğe dönüştürmek, şirketlere daha iyi bir dünya yaratmadaki ekonomik fırsatları göstermek de isterler. Yeni programların başlatılmasını beklemek yerine, mevcut programlarda daha düşük maliyetle daha iyi sonuçlar elde etmek için devletle çalışmak isterler.

Skoll’dan Osberg ise şunları söylüyor: “Etkiyi büyütmek konusunda devletin ve iş dünyasının kilit rol oynadığının artık farkına varıyoruz. Sistemdeki tüm aktörlere bakmalı, nelerin teşvik edildiğini ve nelerin engellendiğini anlamalıyız. Değişim araçlarının nerede olduğunu belirleyebilmelisiniz. Bunun, bir aktörün kâr amacı gütmeyen bir kuruluş mu, işletme mi yoksa devlet mi olduğuyla çok da ilgisi yoktur.” F. B. Heron Vakfı‘nın Direktörü ve Başkanı Clara Miller şunları ekliyor: “Kesinlikle tüm sektörleri göz önünde bulundurarak düşünüyoruz. Kâr amacı gütmeyen sektörün sadece yoksullar için ayrı bir sektör olması gerekmez.”

Rockefeller Vakfı‘nın eski başkanı Judith Rodin,“İşin püf noktası, kâr amacı gütmeyen sektör, ticari sektör ve kamuyla ortak çalışan hayırseverler olarak rolümüz hakkında daha fazla düşünmek. Sorunun yaşandığı (devlet teşvikleri, yasalar ve piyasa güçleri de dahil olmak üzere) ekosistemi, anlamadıysanız bizim müdahalelerimizin sürdürülebilir olmayacağı çok açık.”

Konuştuğum vakıf liderlerinin çoğu ticari şirketlerin ve yatırımcıların toplumsal değişime dahil olması için onlarla çalışmanın veya onları cesaretlendirmenin önemine dikkati çekiyor. Silicon Valley Community Vakfı Başkanı ve CEO’su, “Devletin parası yoksa ve hayır kurumları bir program için sonsuza kadar ödeme yapmak istemiyorsa, çıkış stratejisinin kendi kendini idame ettirmesi, bu nedenle de piyasa tabanlı olması gerekir,” diyor.

Rockefeller Vakfı, yaşamın kalitesini düşüren ekonomik ve sosyal sorunlara karşı dünya genelinde farklı şehirlere dayanıklılıklarını güçlendirerek yardım etmek istediğinde, dünya çapında 100 şehirde bu göreve uygun insanlara ve stratejilere finansman sağladı. Ancak hedefi binlerce şehre ulaşmaktı. Bunu gerçekleştirmek için yalnızca The Nature Conservancy gibi kâr amacı gütmeyen kurumlarla değil, aynı zamanda Microsoft, Ernst & Young, Swiss Re ve Palantir de dahil olmak üzere 100’den fazla ticari kuruluşla işbirliği yaparak ilk 100 şehirde başlatılıp sonra dünya genelinde pazarlanabilecek kadar esneklik sağlayan bir ürün ve hizmet platformu kurdu. Vakıf, programı kapasitesinin ötesinde genişletmek için kurumsal ortaklarının kâr motivasyonuna güvenmişti.

Sosyal inovasyon ve esneklik birbirini nasıl geliştirir?

Sosyal inovasyon ve esneklik birbirini nasıl geliştirir?

Sosyal inovasyonlar, toplumsal sorunların karmaşıklığını hesaba katmalı ve uyum sağlayıp ayakta kalabilecek kadar dirençli çözümler geliştirmelidir.

Bunker Roy ve bir grup meslektaşı, Hindistan’ın Racastan eyaletindeki Tilonia köyünde yer alan Barefoot College‘ı 1972’de kurdular. Eski ile yeniyi, geleneksel ile radikal olanı birleştirmek gibi ilgi çekici ve harekete geçirici bir hayali paylaşıyorlardı.

Mahatma Gandhi’nin (yoksullara ve mülksüzlere kendi ihtiyaçlarını karşılayacak üretim araçlarını sağlayan) öğretilerini ve felsefesini takip eden Barefoot College, yoksullara kendi evlerini inşa etmeyi, kendi okullarında öğretmen olmayı ve köylerinde güneş panelleri üretmeyi, kurmayı ve çalıştırmayı öğretti. Roy ve meslektaşları genel olarak kadınları, özellikle de büyükanneleri güçlendirmeye özen göstermişlerdi. Nihayetinde, “profesyonel” uzmanlık yoksulların en yoksuluna, güçsüzlerin en güçsüzüne, yani köy kadınlarına teslim edilmişti.

Barefoot College’ın inovasyonları, bir bakıma, son derece radikaldi: Köy yaşamının, meslek kuruluşlarının ve geleneksel kültürün teamüllerine meydan okuyordu. Başka bir deyişle, bu inovasyonlar klasik birer brikolaj’dı (Fransa’daki çöp toplayıcılarından ödünç alınmış bu terim, “asıl amacına bakılmaksızın, eldeki herhangi bir malzemenin, yaratıcılıkla ve beceriyle kullanılması” anlamına gelir). Bu anlamda, genelde bir araya getirilemeyen unsurların yan yana gelmesi, gelişmekte olan Güney’in sağlık, cinsiyet eşitsizliği, enerji ve eğitim dahil olmak üzere bir dizi acil ihtiyacını karşıladı.

Barefoot College, gelişmekte olan dünyaya yayılan ve başarısı su götürmez bir sosyal inovasyon: Afrika köylerinden kadınlar bu okuldaki fikirleri ve uygulamaları öğrenmek üzere Hindistan’a geldiler, Kuzey Amerika’dan yüksek lisans öğrencileri de bu konsepti yerli topluluklara uyguluyorlar.1

Sosyal inovasyonlar eski ile yeniyi, teknolojik ile toplumsal olanı, politik ile ekonomik olanı birleştirerek esnek bir toplumsal-ekolojik sistem inşa ediyorlar. Dünya ve ekolojik sistemi gezegenin sunduğu sınırlara yaklaştıkça, problemlerin karmaşıklığını dikkate alan yenilikçi çözümlere ihtiyaç duyuyoruz. Ardından sistemlerimizin çöküşe uğramadan öğrenmesine, uyum sağlamasına, bazen de dönüşmesine olanak tanıyan çözümler geliştiriyoruz. Daha önemlisi, bu türden çözümleri tekrar ve tekrar üretmek için kapasite geliştirmemiz gerekiyor.

Karmaşık sistemlerde esneklik geliştirmenin bir kısmı da inovasyon kültürlerini güçlendirmekten geçiyor. Bu kültürler çeşitliliğin kıymetini bilen kültürler, çünkü her brikolör’ün bildiği üzere parçalar çoğaldıkça ve çeşitlendikçe daha yeni ve radikal kombinasyonlar yapma olasılığı artıyor. Ancak bu kültürlerin birbirinden farklı unsurların buluşmasına ve karışmasına, suçlamadan ziyade denemeye ve desteklemeye olanak tanıyan iletişim ve katılım tarzını da teşvik etmesi gerekiyor. Bu türden kültürler sosyal inovasyonları beslerken, sosyal inovasyonlar da direnci geliştiriyorlar.

Esneklik teorisi bireyden kuruma, topluluktan bölgeye ve dünyaya, tüm ölçeklerde bağlantılı sosyoekolojik sistemlere odaklanan bir mercek olarak daha popüler hâle geliyor. Psikoloji, ekoloji, organizasyon teorisi, toplululuk çalışmaları ve iktisat biliminin kesişimini temsil eden fazlasıyla disiplinlerarası bir teori olarak karşımıza çıkıyor.2  Sürdürülebilirlik bilimine benzer bir biçimde, Kuzey ile Güney veya ekonomi ile çevre arasındaki koparılamaz bağları ortaya koyan sistematik bir yaklaşım sunuyor. Ancak, sürdürülebilirlik biliminden farklı olarak, tüm esnek yaşam sistemlerinin ayırt edici özelliği olan süreklilik ve değişim, sürekli (veya sonsuz) salınım döngüsü, yeniden yapılanma, büyüme ve güçlendirme arasındaki dengeye odaklanıyor.3

Salınım ve yeniden yapılanma aşamalarında yeni unsurlar farklı biçimlerde birleştirilebilir. Büyüme ve güçlendirme aşamalarında ise bu yeni kombinasyonlar kaynakları ve sermayeyi kendine çekerek sistemin bağlı olduğu ve ihtiyacı olan enerji, biyokütle veya üretkenlik getirilerini sağlar. Bu konsepti anlamak için, enerjisi ve fiziksel sermayesi biyokütlesinde birikmiş yaşlı bir ormanı düşünün. Orman yangını, enerjinin ve kaynakların salınımını tetikler. Yeni yaşam formları bereketli toprağa yayılır, besin maddeleri hızla emilir. Bu formlardan bazıları, ormanda daha önce yaşamış olan türlerken bazıları da yeni türlerdir. Hepsi hayatta kalmayabilir, böylelikle bazı türlerin soyunun tükenmesine kalanların da biyokütleyi olgun bir ormana dönüştürmesiyle sonuçlanan bir egemenlik modeli oluşur. Esneklik teorisi, sistem direncindeki ciddi bir kaybın, sistemin ancak döngünün bir noktasında sıkışıp kaldığı zaman gerçekleştiğini ileri sürer: Sistem esnekliği, döngü boyunca sürekli hareket içinde var olur, bu süreçte de sistemin uyum sağlamasını veya dönüşmesini sağlar.

Şimdi bu döngünün teknik veya toplumsal bir inovasyona uygulandığını düşünün. Joseph Schumpeter’in Kapitalizm, Sosyalizm ve Demokrasi kitabında ana hatlarıyla belirttiği gibi, girişimciler mevcut kaynakları kullanarak yeni fikirler ortaya koyar. Bazı fikirler başarısızlığa uğrar, ancak bazıları kanatlanır, kaynak bulan ve kurulu sistemin bir parçası hâline gelen yeni ürünlere, programlara, süreçlere veya tasarımlara dönüşür. Burada da benzer bir yapı görüyoruz: Fikir üretme aşamasında eski ve yeni fikirlerin birleşmesi, rekabet hâlindeki fikirlerin ve organizasyonların en çok kaynak çekebilenler lehine elenmesi, başarılı fikirlerin ve organizasyonların hakimiyeti ve güçlendirilmesi, inovasyonların beklendiği gibi bir işe dönüşmesi için kurumsallaşması.

İnovasyon döngüsü ile esnek ekosistemlerin salınım ve  yenilenme döngüsü arasındaki benzerlik dikkat çekicidir. Ancak esneklik teorisine göre, daha geniş bir sistemin  (organizasyon, topluluk veya toplumun geneli), esnek olması için, sadece inovasyon yeterli değildir. Toplumun tekrarlama kapasitesini inşa etmesi gerekir: Tekrar ve tekrar, sonsuza kadar. Dahası, pek çok inovasyon, adaptasyona olanak tanısa da (evsizlerin zorlu hava koşullarında daha iyi yaşamasını sağlayan portatif evler gibi4),4 daha ezberbozan ve radikal inovasyonlar, sistemi dönüştürme potansiyeline sahiptir. İşte Barefoot College vakasında gerçekleşen tam da budur.  

Esnekliğin Sosyal İnovasyona Katkısı

Esneklik teorisi, sosyal inovasyon alanında çalışan insanlara birçok ders sunuyor. Bunlardan en önemlisi de herhangi bir probleme sistematik olarak bakma gerekliliği. Batı kültürü, daha geniş bir sistemin çözümü nasıl etkileyebileceğini değerlendirmeden, belirli bir sorun için tasarladığı çözümleri (özellikle teknik çözümleri)  bolca örneklendirebilecek kadim bir geçmişe sahip. Biyoyakıt geliştirme yarışını düşünün. Fosil yakıtların ve petrol bazlı ürünlerin yerini alması için enerji kaynakları bulma alanındaki mevcut uğraş, biyoyakıt üretiminin çevre ve toplum üzerinde yarattığı sisteme dair birçok etkiyi göz ardı ediyor. Örneğin, biyoyakıtlar verimsiz topraklardan elde edilebildiği için (üreticilerin bakış açısından bir avantaj), gelişmekte olan ülkelerdeki geçimlik tarım için kullanılan toprakları tüketerek gıda güvenliğini daha da riskli bir duruma getirebilir.5

Daha büyük sistem üzerinde kasıtsız olumsuz sonuçlar yaratan örneklerden bir diğeri de, Galapagos Adaları’nda gelişen ekoturizm örneği. Bu adalar eşşiz bir biyoçeşitlilik sunuyorlar. Bu çeşitliliği korumak ve yerel Ekvador ekonomisini canlandırmak için, ekolojik turizm şirketleri adalara küçük turist gruplarını götürmek için birbirleriyle yarışıyorlar. Hükümet, bir adada kaç kişinin karaya çıkabileceğini kontrol ediyor ancak bir adanın yakınına yaklaşan yelkenlilerin ve teknelerin sayısı üzerinde daha az kontrolü bulunuyor. Sonuç olarak, artan sayıda tekne mercan resiflerinin yoğun bir biçimde aşınmasına neden oluyor. Daha büyük bir sistemin bakış açısından bakıldığında, her derde deva olarak görülen bir fikrin sadece bir yanılsama olduğu ortaya çıkabiliyor.

Sistem Değişimi İçin Hikâyeyi Kullanmak

Sistem Değişimi İçin Hikâyeyi Kullanmak

Çalkantılı zamanların üstesinden gelebilmek ve sistem değişimini teşvik etmek adına sektörler arası kolektif hikâye anlatıcılığına dair yeni yöntemler geliştirmeliyiz.

 

Liverpool’da, evsizler barınağı çalışanı yorgun bir kadın, yine uzun bir günün sonunda, başını ellerinin arasına alıyor. Adına çalıştığı sistem, hizmet etmekle yükümlü olduğu insanların işine yaramıyor ve o, bunu değiştirmek için kendini güçsüz hissediyor.

Katar’da bir grup göçmen işçi, kavuran güneş altında meşakkatle çalışarak Dünya Kupası’nın yeni stadyumunu inşa ediyor. Birazdan birkaç saat dinlenmek için pis ve aşırı kalabalık çalışma kampına geri dönecekler. Zorla çalıştırılan bu işçilerin ölüm oranları fazlasıyla yüksek.

Singapur’da bir grup biliminsanı, siyasetçi ve STK daha dayanıklı bir tarım sistemi kurmanın yollarını arıyor. Herhangi bir konuda uzlaşabilmek için çabalıyorlar.

Bu umutsuz senaryoların her biri, sistem değiştirmekte hikâyelere düşen role örnek teşkil ediyor. Hikâyeler sistemleri kurar, destekler ve yıkar. Hikâyeler; dünyayı, dünyadaki konumumuzu ve bunları değiştirme yeteneğimizi nasıl anladığımızı şekillendirir.

Kaotik dünyamızı anlamlandırmak için insanlar her zaman hikâyelere başvurmuştur. Atalarımız, kendileriyle ruhani denkliğe sahip olduğunu düşündükleri hayvanları öldürmek zorunda kaldıklarında, ölümü kabullenmek için mitler yarattılar. Tarımı icat ettiklerinde, aşılamayı yücelten ve varoluşun mevsimsel doğasını vurgulayan mitler yarattılar. Yerleşik hayata geçtiklerinde, şehirlerin üstünlüğünü telkin eden mitler yarattılar. Homo Sapiens: İnsan Türünün Kısa Bir Tarihi kitabında Yuval Noah Harari’nin de belirttiği gibi; takip eden bütün medeniyetlerin kuruluşunda, hikâyeler hayati bir rol oynamaya devam etti.

Bugün içinde bulunduğumuz değişken ve istikrarsız zamana hızlı bir geçiş yaptığımızda, git gide daha çok insan, iklim değişikliği, eşitsizlik ve sağlık hizmetleri gibi çözülmesi şart sorunlara sistem yaklaşımı gerektiğini kabul ediyor. Sistem değişiminin işleyişi sistemik görmeyi (unsurlara, bağlantılara ve sistemlerin daha geniş kapsamlı amaçlarına bakmayı) ve sistemik hareket etmeyi kapsıyor. Hikâye ise, hem görebilmemize hem de harekete geçmemize yardımcı olmakta hayati bir rol üstleniyor.

Hikâyenin sistem değişiminin işleyişine katkı sağlayan birçok farklı özelliği var. Hikâye duygularımıza doğrudan ulaşan bir yol olduğu için karar alma mekanizmasında öneme sahiptir. Örüntülerden anlam yaratır. Toplulukları birbirine bağlar. Farklılıklar üzerinden empati kurmayı sağlar. Rasyonel zihinlerimizin anlayamayacağı şekillerde, mümkün olanı daha olası hissetmemizi sağlar. Bir sistemin değerlerini, zihniyetini, kural ve amaçlarını değiştirmekte hikâye temeldir.

Bu makale, sistem değiştirmek için bütün sektörlerin kullanabileceği, hikâye ve anlatının üç özelliğine dair bir alan rehberidir. Bu özellikler şunlardır: ışık olarak hikâye, tutkal olarak hikâye ve ağ olarak hikâye.

IŞIK OLARAK HİKÂYE

Hikâye geçmiş, şimdi ve geleceği aydınlatmaya, dolayısıyla değişim yollarına ışık tutmaya yardımcı olur.

Özellikle,

  1. Bir sistemdeki çatlak hatları vurgulayarak değişim için temel zemini hazırlar.
  2. Aykırılara ışık tutar ve işlerinin etrafından birleştirici bir anlatı inşa eder.
  3. İnsanların bugünkü davranış biçimlerini gelecek tasavvurlarını aydınlatarak değiştirir.

 

Çatlak Hatları Vurgulamak

 

“Demek bu büyük savaşı başlatan kitabı yazan küçük kadın sizsiniz.”

—Abraham Lincoln, Harriet Beecher Stowe’a hitaben.

1854 yılında Tom Amca’nın Kulübesi ilk yayınlandığında o senenin İncil satışlarını aşmıştı. Çoğunlukla “ilk çok satan” unvanının yakıştırıldığı bu kitaba talebi karşılamak adına matbaalar 24 saat çalıştı. Abolisyonist Harriet Beecher Stowe’un yazdığı kitap, ABD’de kölelere yönelik zalimliğin duygusal tasviri üzerinden, kuzeyde abolisyonist desteği canlandırırken, güneyde kölelik savunucularını daha da şiddetli kışkırtarak Lincoln’ü Amerikan İç Savaşı’nın ortasında o meşhur yorumu (doğrulanmamış olsa da) yapmaya sürükledi. Kitabın ırk meselesine yaklaşımı o zamandan beri eleştirilse de, sistemik önemi yadsınamaz.

Bugün, The Guardian’ın Modern Zaman Köleliği Mercek Altında (Modern-day Slavery in Focus) projesi gibi girişimler, kişisel hikâyeleri kullanarak kitleleri sistemik meseleler hakkında bilgilendiriyor ve çoğunlukla da bunların değişmesine ön ayak oluyor. 2013 Eylül’ünde yayınlanan Katar’da Dünya Kupası inşasında köle işgücü hikâyesini ele alalım. Gazeteciler zorla çalıştırılan göçmen işçiler arasında benzeri görülmemiş ölüm oranlarını gün yüzüne çıkarmıştı. 50 dereceyi bulan sıcaklıkta, içme suyundan mahrum bırakılarak uzun saatler çalışan işçiler günün sonunda pis ve aşırı kalabalık çalışma kamplarına tıkılmak zorunda kalıyordu.

 

Bugün, The Guardian’ın Modern Zaman Köleliği Mercek Altında projesi gibi girişimler, kişisel hikâyeleri kullanarak kitleleri sistemik meseleler hakkında bilgilendiriyor ve çoğunlukla da bunların değişmesine ön ayak oluyor. (Orijinal SSIR makalesinden alınan bu görselin kaynağı: Flickr)

Hikâye yayınlandıktan sonra FIFA Başkanı Sepp Blatter, Katar Emiri ile meseleyi görüştü ve ülke, işçi haklarında reforma gideceklerine dair söz verdi. Modern Zaman Köleliği ekibi hikâyenin takibini bırakmadı, kampanya genişledi ve 2016 Mart’ta Birleşmiş Milletler, göçmen işçi köleliğini sona erdirmesi için Katar’a 12 ay müddet tanıyan uyarıyı yayınladı. 2017’nin sonlarına doğru Katar hükümeti işçi hakları ihlalini durdurmak amacıyla yasalarını düzenlemeyi taahhüt etti. Katar’da köle işçiliğini sonlandırmanın önünde hala çok uzun bir yol olsa da, hikâyelerin aydınlatıcı gücü sistemik değişimi teşvik edebilmektedir.

Modern Zaman Köleliği Projesi şu açıdan sistemiktir: Projenin bahsettiği hikâyeler bireysel deneyimlerle sorunlara  neden olan faktörler ve önerilen çözümler arasında ilişki kurar. Savunucular sıklıkla, meselelerin insani boyutunu ön plana çıkarmak için, hikâye anlatıcılığında yakın plan portreleri kullanır.  Fazlasıyla kişisel olan bu hikâyeler her ne kadar çoğunlukla ilgi çekici olsalar da kamusal çözümler hakkında insanları sistemik düşünmeye yönlendirmezler. The FrameWorks Enstitüsü sosyal değişim için hikâye anlatıcılığında geniş bakış açıları kullanımına dair kapsayıcı bir rehber oluşturdu. Sistem yaklaşımı, kişisel hikâyeler ile şu tür soruların cevaplarını birleştirmek anlamına gelir: Soruna neden olan şartlar nelerdir? Daha geniş bir toplumsal düzlemdeki etkisi nedir? Yasa, mevzuat ve programları değiştirmek için bir ihtiyaç var mıdır? Bunu değiştirmek için kimler çalışıyor? Kolektif bir dahiliyet için fırsatlar nelerdir?

Etkileşimli hikâye anlatıcılığının artışı sistemik hikâye anlatıcılığını mümkün kılmaktadır. Medium’um “Hayalet Gemi” hikâyesi, 243 mülteciyi taşırken Akdeniz’de kaybolan gemiye ne olduğunu bulmak için okuyucuları arayışa dahil ederek sistemik ve bireysel olanı birbirine ördü. The New York Times’ın “Katrina’dan Sonra 10 Yıl” hikâyesi, katastrofik fırtınadan beri New Orleans’ın değiştiği yönlerin izini süren sistemik bir hikâyedir. İşçilerin tazminat hakları hakkındaki, ProPublica’nın ödüllü “Yaraya Tuz Basmak1” başlıklı etkileşimli hikâyesi sonucunda yeni bir kanun hazırlanır. Geniş bakış açılı yaklaşımlar, halkın sorumluluğu muhatabına daha uygun bir şekilde atfetmesini ve çözümler hakkında daha sistemik düşünmesini sağlar.

Bu alanda, teknoloji, katılımcı hikâye anlatıcılığının gitgide çoğalmasını mümkün kılıyor. Yeni Zelanda’da Biz Faydalanıcılarız adlı Facebook grubu sosyal devlet sistemindeki çatlaklara ışık tutuyor. Grup kendi resimlerini çizmeleri ve sosyal devlet sistemiyle ilgili kendi deneyimleri hakkında kısa öyküler yazmaları adına devlet yardımı alan sanatçılar için bir platform sunuyor. İnternet üzerinden yürütülen kampanya viral hâle gelip reklam panolarına bile sıçrayarak ülke genelinde bir tartışmayı alevlendirmişti.

Aykırılara Işık Tutmak

 

“Gelecek şimdiden burada— sadece eşit dağıtılmamış.”

—William Gibson

Sistem değişiminin bir diğer önemli parçası da inovasyon nişlerini desteklemektir. Bu sadece bir sistemdeki elemanları etkilemekle kalmaz, sistemdeki ilişkilerin doğasını, dolayısıyla sonucunda da sistemin amacını değiştirir.

Bu işin ana parçasını aykırılara ışık tutmak oluşturuyor: değişimi gerçekleştirmek için çalışmaya başlamış aykırı kişiler, öncüler ve kurum içi girişimcilere. Burada hikâyenin iki önemli rolü var. İlk olarak, sistemi değiştirenler hikâyelerini yayarak aykırıların profilini ve etkisini artırabilir. İkinci olarak ise, yenilikçi hareketlere hız kazandırarak, değişime dair birleştirici anlatı yaratmak amacıyla hikâyeyi kullanabilirler.

Reklam endüstrisine odaklanmış bir sistem değişimi organizasyonu olan The Comms Lab’de stratejimizin temelini, inovasyon nişlerini tanımlamak ve birleştirmek oluşturuyor. Bunu şöyle gerçekleştiriyoruz: endüstri genelindeki değişimin  “yeşil atışlarını” haritalandırıyoruz, endüstrinin amacı nasıl kapsadığına dair hikâyeler hakkında bilgilendirmeler hazırlıyoruz, amaç odaklı inovasyon hikâyelerini haritalandıran raporlar yayınlıyoruz ve endüstrideki yenilikçilerin hikâyelerini paylaştığı etkinlikler düzenliyoruz. Kişisel hikâyeleri kullanmamızdaki neden “sektörü derinden etkileyen amaç dalgası” (a wave of purpose disruption) olarak adlandırdığımız duruma kanıt yaratmak. Globalleşme ve dijitalleşme gibi önceki değişim dalgalarıyla arasında analojiler kurarak, şu anki dalganın endüstriye nasıl yayıldığını açıklıyoruz. Noktaları birleştirme ve etraflarında daha geniş bir anlatı yaratma işi endüstri içerisindeki değişim hareketini inşa etmek için elzemdir.

Aykırılara ışık tutmak ve yayılmalarını sağlamak diğer birçok sistemik girişim için esastır. Örneğin, The Finance Innovation Lab, finans alanında geliştirilen alternatif model ve fikirler hakkında farkındalık yarattığını belirtirken, Tech for Good Global sosyal etki için kullanılan teknolojiyi aydınlatıyor.

Geleceği Aydınlatmak

 

“Kaderimiz yıldızlarda değil kendi içimizde yatar.”

—William Shakespeare

Sistem değişimi alternatif geleceklere ait ilgi çekici bakış açılarını resmetmeyi içerebilir. İnsanların duygusal ve entelektüel ilgilerini uyandıran, sürükleyici gelecek senaryoları yaratmakta hikâyeyi kullanabiliriz.  Bu yaklaşım mümkün olanı daha olası hissettirir, bir sistemin amaçlarını ve zihniyet yapısını sorgulayan yeni bakış açıları getirir, kural ve işleyişlerin dönüşümüne imkân tanır.

Gelecek senaryoları —Ütopya, Denizler Altında Yirmi Bin Fersah, Bıçak Sırtı ve benzerleri — bizi yüzyıllardan beri eğlendirmektedir. Giderek daha çok insan, bugünkü davranış biçimlerini değiştirecek gelecek tasavvurları oluşturmak için hikâyenin yaratıcı kapasitesini kullanmaya çalışıyor. BBC’nin 2017 yapımı Carnage’ını ele alalım. Film, Simon Amstell’in veganlık hakkında hazırladığı bir sahte belgesel (mockumentary). Hikâye 2067’de, et, yumurta ve süt ürünlerinin yasadışı olduğu ve gençlerin büyükanne ve büyükbabalarının  “etçil” geçmişlerine göz yaşı döktükleri bir dünyada geçiyor. The Independent gazetesinin televizyon eki yazarı; “Vegan değilim ama Carnage’ı seyrettikten sonra vegan olmam gerektiğine daha da emin oldum” derken bir başka eleştirmen de filmin “veganizmi kibirliden ziyade iyimser bir şekilde gösterdiğini” yazdı.

Sistem değişimini uygulayanlar bu tür örneklerden giderek daha da fazla ilham alıyor. Kâr amacı gütmeyen ve sürdürülebilirlik üzerine çalışan bir kurum olan Forum for the Future’dan Charlene Collinson, hikâyenin, insanlara bugünkü davranışlarının geleceklerini şekillendirdiğini anlamalarındaki rolü üzerine yıllarca düşündü. Bir röportajda Collinson birçok senaryonun “kuru ve normatif” olduğunu belirtiyor. “Daha kapsayıcı2 deneyimler yaratmak için gelecek verilerini nasıl kullanabileceğimizle ilgileniyorum. İnsanlar duygusal bağ kurunca bir şey oluyor ve bir anda durumun çocuklarıyla ilgili olduğunu fark ediyorlar.”

Tiyatrodan ödünç aldığı teknikleri kullanan Collinson, arketip ve betimlemeler gibi hikâyeyi oluşturan öğeler aracılığıyla, katılımcıların içgüdüsel olarak gelecek tasarlamalarına yardımcı oluyor. Örneğin, tiyatro alanında öncü isimlerden Annette Mees ile çalıştığında, Singapur’da bir tarım konferansında, kapsayıcı bir deneyim ortamı yaratarak, katılımcıların 2030 Nobel Ödülleri Komitesi’nde yer aldıkları bir senaryo simüle ettiler. Collinson, bu deneyimin oyunbazlığı sayesinde insanların hayal etmeye mani engellerinden nasıl kurtulduğunu açıkladı.

Gelecek odaklı düşünceyi ve yaratıcılığı buluşturma tekniği yaygınlaşmaya devam ediyor. 2017 Oxford Futures Forum, senaryo planlama teorisi ve pratiği ile sanat, edebiyat, tasarım ve transmedyayı bir araya getirmeye odaklandı. Organizatörlere göre bu yaklaşım, hem yeni seyircileri senaryo üzerinde çalışmaya yönlendiriyor hem de yeni davranış biçimlerini harekete geçiriyor.

TUTKAL OLARAK HİKÂYE

Hikâye aynı zamanda, empati ve uyum aracılığıyla komünite geliştirmek için de bir araç. İnsanların farklılıklar üzerinden birleşmesini ve grupları, organizasyonları, hareketleri bir arada tutan anlatılar oluşmasını mümkün kılar.  

Empati aracılığıyla komünite inşa etmek

 

“Biz insanlar yalnız hayvanlarız. Ömrümüz daha az yalnız olmak için çabalamakla geçer. Eski yöntemlerimizden biri de dinleyiciye şunu söyletmek -ve hissettirmek- için yalvaran hikâyeler anlatmaktır: ‘Evet, olması gereken bu, yahut en azından benim hissettiğim bu. Düşündüğün kadar yalnız değilsin.’”

—John Steinbeck

Hikâye empatiyi doğurur. Başka biri olmanın nasıl hissettirdiğini anlamak için sahip olduğumuz en iyi araçtır. Sistem değişimi, çoğunlukla, bir sistemin amaçlarını gözden geçirmek ve değiştirmek için farklı konumlardaki aktörleri bir araya getirerek farklılıklar arası iş birliği oluşturmayı içerir. Ticari balıkçılık firmalarının yöneticileri, çevreci aktivistler, bankacılar ya da adil-finans (fair-finance) kampanyacıları gibi grupları bir araya getirirken hikâyenin empatik özelliği hayati değer taşır. Çok farklı insanların, ortak değerlerini keşfetmelerine ve birbirleriyle profesyonel ilişkiden öte, insan oldukları için ilişki kurmalarına imkân tanır. Sistem değişimi alanında danışmanlık hizmeti veren Systems Studio’nun kurucusu Rachel Sinha şöyle diyor: “Sistem değişikliği çok kişiseldir ve doğduğunuzda size verilen gözlükler hakkında düşünmenizi sağlar. Sistemi değiştirmek için gözlüklerinizi değiştirmeli ve dünyayı başka insanların bakış açısından görmelisiniz. Hikâye bunu yapmanıza yardımcı olur.”

Sistemler konusunda tecrübeli David Stroh’un da bir röportajında söylediği gibi, bir sistem hakkındaki bireysel hikâyeleri paylaşmak, ortak sistemler üzerine yeni bakış açıları geliştirilmesine yardımcı olabilir. “Kör adam ve filin hikâyesindeki gibi. Herkes sadece filin kendisine ait parçasını görür. Bireysel hikâyeleri görürler ve kendilerine neyin doğru olduğunu söylerler. Bunları paylaşmak, daha yaygın ve doğru bir kolektif anlatı yaratmalarına yardım eder. Gerçekliğin ortak bir resmini ortaya çıkarmalarını mümkün kılar.”

Bu işin arkasında yoğun bir zanaat vardır ve bu zanaat farklı yöntemlerle uygulanabilir. Yaygın kullanılan prensipler arasında şunlar sayılabilir: genellikle marjinalleştirilmiş insanların, hikâyelerini paylaşırken rahat hissedecekleri güvenli fiziksel ve duygusal mekân yaratmak; insanları dinlemek ve duyulmalarını, saygı görmelerini sağlamak; farklı türdeki insanlardan hikâye çıkmasını sağlayacak farklı yaratıcı çalışmalar ya da hikâye yönlendiricileri kullanmak.

Empati uyandırmak için hikâye kullanımı insanları aynı odaya toplamayı gerektirmez. Bazen, bir sistem değiştiricisi, aracı rolünü de üstlenebilir. Lankelly Chase Vakfı’nın başkanı Julian Vorner “Tıkanmış sistemlerde insanların birbirleri hakkında katı görüşleri vardır” diyor. Vakfın beraber çalıştığı bir toplulukta, aileler ve sosyal hizmetler arasında uzun süredir anlaşmazlık yaşanıyormuş. Ebeveynler için sosyal hizmet görevlileri çocuklarını onlardan ayıran insanlarken, sosyal hizmet görevlileri için de ebeveynler uzlaşılmaz, yüzlerine kapıyı çarpan düşmanlarmış. Corner, “İş çıkmazdaydı” diyor. Hibe verdikleri kişilerden biri, hem aileler hem de sosyal hizmet görevlileriyle konuşur ve aslında iki tarafın da aynı sonucu istediklerini keşfeder. Taraflar arasında bu hikâyeleri paylaşmak iki grubun bir araya gelmesini ve beraberce yeni bir hizmet yaratmalarını sağlamış. Fakat, Corner’ın da uyardığı üzere, “Sistemin geri kalanının çoğu hala eşdeğer anlatılara tutunuyor, bu durumda da ters düşen anlatılar arasında aracılık her seviyede yapılmalıdır.”

Uyum aracılığıyla komünite inşa etmek

 

“Bütün geniş ölçekli insan işbirlikleri —modern devlet, orta çağ kilisesi, kadim bir şehir ya da arkaik bir kabile, fark etmez —sadece insanların ortak hayal güçlerinde var olan ortak mitlere kök salmıştır.”

—Yuval Noah Harari

Hikâye, sistem değişimi için esas olan grupların ve hareketlerin inşa edilmesinde uyum yaratıcısı rolünü oynar. İnsanları topluluklardan ayrıştırır.

Benim de kurucu ortaklarından olduğum Point People ve Lankelly Chase tarafından yürütülen Sistem Değiştiricileri (System Changers) programı bu fikri mikro ölçekte örneklendirir. Bu program; evsizlik, bağımlılık, akıl sağlığı ve aile içi şiddet üzerine saha çalışanlarının sisteme katkıda bulunması ve sistem değişimi yaratabilmesini mümkün kılar. Programa katılan ilk grubu Manchester’daki People’s Museum’a   götürdükten sonra katılımcılardan biri kendini şöyle ifade etmişti: “Kadınların seçme hakkı savunuculuğu gibi hareketleri biliyor olsam da değişimin gerçekten de mümkün olabileceğine dair farkındalık kazandım.” Başka hareketler hakkında hikâyeleri duymak, bu katılımcının, parçası olduğu yeni grubu da bir hareket olarak görmesini sağladı; dolayısıyla kendisi de uzun vadeli sosyal hareketler tarihinin bir parçası konumuna geldi.

Yeni Ekonomi Organizatörleri Ağı (New Economy Organisers Network) da benzer bir yaklaşımı kullanarak Mücadele Hikâyeleri (Stories of Struggle) programını yarattı. Bu program, Birleşik Krallık’ta değişim için, sosyal adalet üzerine çalışan insanların işlerini daha geniş bir tarihi bağlama oturtmalarına yardım ediyor.

Geçmişteki toplumsal hareketlerin hikâyeleri, sistemik değişim için çalışan insanların yaptıkları işleri daha geniş bir tarihi bağlamda konumlandırmalarına yardımcı olabilir. (Bu görsel orijinal SSIR makalesinden alınmıştır.)

Deneyimli organizatör Marshall Ganz’in öncüsü olduğu kamusal anlatı işinin merkezinde bireylerin kişisel hikâyeleri ile topluluğun hikâyelerini birleştirmek yatıyor. Finans İnovasyonu Laboratuvarı’nın (Finance Innovation Lab) kurucu ortağı ve New Economy Organizers Network (NEON)’un eğitim yöneticisi Charlotte Millar bir röportajında Ganz’ın yaptığı işin kendi liderlik gelişimiyle nasıl bütünleştiğini şöyle anlatmış: “Toplumsal hareketler yaratılırken, kendiniz, komüniteniz ve acilen harekete geçilmesi gereken meseleler hakkında ilgi çekici bir hikâye kaleme almak esastır. Toplumsal hareketler, ortak bir hikâye olmadan varoluş nedenlerine dair bir anlatıdan mahrum ve üyeleri arasında aidiyet hissi oluşturmakta başarısız kalırlar.”

Toplumsal hareket stratejisi geliştirme ve araştırma kurumu olan Ayni Enstitüsü (The Ayni Institute), hareketlerin DNA’sından bahsederken hikâyenin merkezi konumunu vurgular. Hem uyuma hem de ortak liderliğe imkân yaratan, ipleri sıkı tutarken fırsat da tanıyan bir yapı geliştirmenin önemini anlatır. Tech for Good Global bu yöntemi benimsetmekle uğraşıyor. Londra buluşmaları şu anda 6000 üyeye sahip ve Manchester, Cambridge, Birmingham, Bath, Bristol ve Glasgow üzerinden İngiltere’de yayılıyor. Kurucularından Cassie Robinson grubunun “ortak dili ve anlayışı teşvik etmek” istediğini belirtiyor. Bunun gerçekleşmesi için de şu soruyu soruyor: “Yeterli uyumu yaratan ve farklı mekânların kendi versiyonlarını geliştirmesine olanak sağlayacak en yalın hikâye nedir?”

Artık hikâyelerin bize pasif bir şekilde miras kaldığı bir dünyada yaşamıyoruz. Her gün daha çok hikâye yaratıyor ve hikâyelerimizi paylaşıyoruz. Toplumsal hareketleri inşa edenler olarak işimiz; yapı ve açıklık arasındaki doğru uyumu yakalamak, toplulukları oluşturacak hikâyeleri yaratmak ve diğerlerini de, daha fazla pay sahibi yaparak, kendi hikâyelerini yazmaya teşvik etmektir.

Sosyal İnovasyon İçin Tasarım Odaklı Düşünme

Sosyal İnovasyon İçin Tasarım Odaklı Düşünme

Tasarımcılar geleneksel olarak ürünlerin görünüm ve işlevselliğini iyileştirmeye odaklanmışlardır. Son zamanlarda, dünya çapında düşük maliyetli sağlık hizmeti sunmanın yollarını bulmak gibi daha karmaşık problemleri ele almak için de tasarım teknikleri kullanılmaya başladı. Tasarım odaklı düşünme adı verilen bu yeni yaklaşımı ilk sahiplenenler ticari kurumlar oldu; ardından kâr amacı gütmeyen kuruluşlar da bunu benimsemeye başladı.

 

Hindistan’ın Hyderabad kentinin dışında, banliyö ile kırsal arasında bir bölgede, adına Shanti diyeceğimiz genç bir kadın, evine yaklaşık 100 metre uzaktaki sürekli akan yerel kuyudan her gün su taşıyor. Başının üzerinde kolayca taşıyabileceği 10 litrelik plastik bir kap kullanıyor. Shanti ve kocası, içmek ve yıkanmak üzere kuyu suyuna güveniyorlar. Naandi Vakfı tarafından işletilen toplumsal arıtma tesisi kadar güvenli olmadığını duymuş olmalarına rağmen yine de kuyu suyunu kullanmaya devam ediyorlar. Shanti’nin ailesi nesillerdir yerel sudan içiyor ve bu, kendisi ve ailesini sıklıkla hasta etse de, Shanti’nin bu alışkanlığını değiştirmek gibi bir niyeti yok.

Naandi arıtma tesisinin suyunu kullanmamak için Shanti’nin birçok sebebi var, ancak bunlar tahmin edilebilir fikirler değil. Merkez, evinden kolayca yürüyebileceği bir mesafede (kabaca yarım kilometre uzaklıkta) yer alıyor. Aynı zamanda makul fiyatlı (kabaca, 20 litre için 10 ruple ya da 20 sent) ve bilinen bir merkez. Bu küçük ücreti ödeyebilmek kimi köylüler arasında bir statü sembolü haline bile gelmiş durumda. Alışkanlık da bir etken değil. Shanti, genel sistem tasarımındaki bir takım kusurlardan dolayı daha güvenli sudan vazgeçiyor.

Shanti tesise yürüyebilse bile, tesisin onu kullanmak durumunda bıraktığı 20 litrelik bidonu taşıyamaz. Plastik dikdörtgen kap suyla dolu olduğunda çok ağır oluyor. Kap, Shanti’nin ağır nesneleri taşırken alışkın olduğunun aksine, altından ya da üstünden tutulmak üzere tasarlanmamış. Shanti’nin kocası da ona kabı taşıması konusunda yardımcı olamıyor. Şehirde çalışıyor ve su artıma merkezinin kapanış saatinden önce eve dönmüş olmuyor. Aynı zamanda, arıtma tesisi onlardan günde 20 litreye denk gelecek aylık bir kart almalarını talep ediyor, ki bu ihtiyaçları olan su miktarının çok üstünde. Shanti, “neden ihtiyacım olandan fazlasını alıp paramı boşa harcayayım?” diye soruyor ve tesisin kendisine daha az miktarda su alma imkânı sunması durumunda Naandi suyundan satın almayı tercih edeceğini ekliyor.

Toplumsal arıtma tesisi temiz ve içilebilir su üretmek üzere tasarlanmış ve bunu gerçekleştirmekte de oldukça başarılı olmuştur. Sistem, aslında özellikle bisiklet sahibi olan ve mesai saatleri içinde tesise gelebilen bir koca ya da büyük oğlanın bulunduğu aileler için iyi çalışıyor. Bununla birlikte, merkez tasarımcıları toplumda yaşayan tüm insanların kültür ve ihtiyaçlarını göz önünde bulundurmakta başarılı olamadıkları için, daha da iyi bir sistem tasarlama fırsatını kaçırmışlar.

Bu kaçırılmış fırsat, geriye bakıldığında belirgin bir ihmal olmasına rağmen, oldukça yaygın rastlanan bir durum. Girişimler, müşterinin ihtiyaçlarına dayanmadıkları ve geri bildirim almak amacıyla prototipleri denenmediği için tekrar tekrar bocalarlar. Kişiler sahaya indiklerinde bile, ihtiyaçlar ve çözümleri konusunda önyargılarla başlayabilirler. Bu kusurlu yaklaşım hala hem ticari hem de sosyal sektörlerin normalidir.

İdeal Hibrit Arayışı

İdeal Hibrit Arayışı

Harvard İşletme Fakültesi ve Echoing Green tarafından yürütülen, yeni doğan oosyal girişimlere ilişkin ilk büyük ölçekli nicel araştırmada hibrit yapılar incelenmiştir. Araştırmada, kâr amacı güden ve gütmeyen faaliyetleri birleştiren bu hibrit yapıların doğuşu ve doğası gereği birbiriyle konuşmayan farklı organizasyon modellerini biraraya getirirken karşılaştıkları zorluklara odaklanılmıştır.

 

Hot Bread Kitchen ile ilgili son dönemde yapılan haberler adeta iki farklı organizasyondan bahsetmektedir. New York City fırını, bir yandan yenilikçi uluslararası ekmek seçkisiyle geniş kitleler tarafından beğenilirken diğer yandan işgücü geliştirme programı kapsamında ödüle layık görülmüştür. Hot Bread Kitchen hibrit bir işletmedir: çoğunluğu düşük gelirli göçmen kadınlardan oluşan çalışanlar, ekmekleri kendi ülkelerinden aldıkları ilham ile pişirir ve gıda sektöründe kendilerini yönetim pozisyonlarına getirebilecek mesleki beceriler edinirler. Bu sayede, Hot Bread Kitchen geleneksel olarak birbirinden bağımsız iki modeli bir araya getirmektedir: işgücü geliştirme misyonuna rehberlik eden toplumsal refah modeli ve ticari faaliyetlerine rehberlik eden gelir modeli.

Dışarıdan bakanlara, toplumsal refah ile çeşitli gelir modellerinin birleştirilmesi tuhaf gelebilir ama Hot Bread Kitchen’ın kurucusu Jessamyn Rodriguez vizyonu doğrultusunda bunları bir araya getirmek için çalışmıştı. Bu vizyonun oluşmasında, Daniel Boulud’ün A sınıfı restoranında aldığı eğitimin yanında uluslararası kalkınma alanındaki on yıllık deneyimi de etkili olmuştu. Bir kurum iş modelini -bağış, fon ve sübvansiyonlara bağımlılığını azaltarak- hem sosyal fayda hedefini finanse etmek hem de organizasyonunu ölçeklendirebilmek için ürün satışı yapacak şekilde kurgulayabilir. Kâr amacı gütmeyen bir modele ticari gelir akışı (ya da kâr amacı güden bir modele bağış veya hizmet programı) eklemenin yerine, Hot Bread Kitchen’ın entegre hibrit modeli tek bir bütünsel stratejiyle sosyal değerin yanında ticari gelir akışı da üretmektedir.

Hot Bread Kitchen, birincil hedefleri sosyal fayda olan ve bu yolda faaliyetlerini sürdürmek için büyük ölçüde ticari gelir akışına bel bağlayan hibrit modeller yaratan sosyal girişimlerden yalnızca biridir. Söz konusu hibrit yapılar mesleki eğitim, sağlık ve mikro kredi gibi belirli sektörlerde uzun yıllardır varlığını sürdürürken son yıllarda çevresel hizmetler, danışmanlık, perakende, tüketim ürünleri, yiyecek içecek hizmeti ve bilgi teknolojisi de dahil olmak üzere yeni sektörlerde de görülmeye başlamıştır.

Harvard İşletme Fakültesi ve Echoing Green (25 yıldır erken evre sosyal girişimcileri destekleyen bir sivil toplum örgütü) ekiplerince yürütülen, genç sosyal girişimlere ilişkin ilk büyük ölçekli nicel araştırma1 kapsamında hibrit modelleri daha iyi anlamak için 3,500’den fazla Echoing Green Fellowship başvurusu2 incelemiştir. Son beş yılda kazanılan ve bağışlanan geliri biraraya getiren işletmelerin başvuru sayısı büyük artış gösterdi: 2006 yılında başvuru sahiplerinin %37’si hibrit modellerden faydalanırken, bu rakam 2010 ve 2011 yıllarında neredeyse %50’yi bulmuştur. Bu girişimciler açlık, sağlık hizmetleri, ekonomik kalkınma, çevre, eğitim, barınma, kültür, hukuk ve politika gibi çeşitli alanlardaki toplumsal sorunlara cevap vermenin yollarını araştırmışlardır. Son zamanlarda hibrit yapıdaki sosyal işletmelerin sayısının artması, kısmen sosyal girişimcilerin bağış ve yardımlara daha az bağımlı olmak istemelerinden, kısmen ise 2007-2008 mali krizinin ardından sürdürülebilir finansal modellerin geliştirilmesine yönelik eğilimin artmasının bir sonucudur.