Filantropi Ortaklıkları Nasıl Başarıya Ulaşır, Neden Başarısız Olur?
Bağışçılar, bir asırdan fazla süredir, United Way Worldwide gibi sosyal kurumlar, mülteci yardımlaşma dernekleri ve inanç temelli bağış çevreleri aracılığıyla değişim yaratmak üzere kaynaklarını birleştiriyorlar. Ancak son yıllarda yatırımların miktarı ve bağımsız fon sağlayıcıların geliştirdikleri ortaklıklar çarpıcı biçimde canlandı. Örneğin, bir tür fon havuzu olan toplu bağış fonlarının %70’inden fazlası 2000 yılından sonra ortaya çıktı. Blue Meridian Partners, Co-Impact ve END Fund gibi devasa fonlar ise son birkaç yılda oluştu. Bu fonların her biri en umut vaat eden sosyal girişimlere kaynak aktarmak üzere onlarca milyon doları bir araya getirmeyi hedefliyor.
Yükselen bu trendle uyumlu olarak bağışa dayalı ortaklıkların sektörde uyguladığı güç dikkate alındığında, fon ortaklıklarının yoğun bir ilgi ve araştırma konusu olması şaşırtıcı değil. Ortaklıklara ilişkin literatür taraması ile Center for Effective Philanthropy’den Phil Buchanan, Grantcraft’tan Cynthia Gibson ve Anne MacKinnon, University of Chicago’dan Ralph Hamilton, Rockefeller Philanthropy danışmanları, Hudson Institute’ten Bill Schambra ve bazı Bridgespan çalışanları gibi uygulayıcılar ve akademisyenler tarafından hazırlanmış 125’ten fazla makale ve rapor tespit ettik. Bu kaynaklar farklı ortaklık modellerini, ortaklıktan beklenen faydaları ve ortaklığın başarısıyla ilişkilendirilen uygulamaları ayrıntılı biçimde ele alıyorlar.
Ancak araştırmamız fon sağlayıcıların ortak hareket edip etmemesi gerektiğine, edeceklerse de başarısızlığı başarıdan ayıran unsurların neler olacağına dair bilgi eksikliklerini ortaya çıkardı. Bu eksiklikler, biraz da ortaklıkları incelemenin doğasındaki zorluklardan kaynaklanıyor. Karşılaştırma yapabilmek için kusursuz kontrol grupları bulunmuyor, eksiklikler de en önemli soruyu yanıtlamayı zorlaştırıyor: Bu zahmete değer mi? Ayrıca ortaklıkların çeşitliliği ve başarısızlık konusundaki suskunlukları, başarı faktörleri ile başarısızlığa yönelik gizli tehlikeleri ayrıştırmayı güç hâle getiriyor.
Eksikliklerin incelenebilmesini sağlamak için başarılı 10 ortaklığın yanı sıra aksamış veya başarısız olmuş 15 ortaklığa ilişkin titiz bir çalışma yürüttük (söz konusu ortaklıkların listesi için raporumuzu inceleyebilirsiniz). Bağışçıların bir dizi müşterek kritere göre oluşturduğu ortaklıkları araştırmamıza dahil ettik, bireysel finansman hedeflerini izlerken birlikte öğrenmeye odaklananları hariç tuttuk (bu ortaklıkların gelecekteki araştırmalarımız için önemli olduğuna inanıyoruz). Çalışmamız, 10 güçlü ortaklıktan 95 fon sağlayıcının ve hibe alan 330 kişinin/kurumun anket yanıtlarının yanı sıra 65 mülakatı içeriyor. Hem ABD’de hem de diğer ülkelerde farklı mesele alanlarında çalışan irili ufaklı kurumsal ve bireysel fon sağlayıcılardan oluşan bir örneklem seçtik. Ayrıntılı araştırma için seçilen 10 ortaklık, değerlendirme için gereken üç yıllık deneyim koşulunu sağlıyordu.
Araştırmanın temel bulgusu şu oldu: Fon ortaklıkları, doğru uygulamalar aracılığıyla, fon sağlayıcıların kendi başlarına elde edebileceklerinden daha iyi sonuçlar elde edebilirler. Büyüklüklerine ve faaliyet alanlarına göre araştırmaya dahil edilen 10 ortaklığın deneyimlerinin tüm fon ortaklıklarını temsil edemeyeceği unutulmamalı. Araştırmanın örneklemi, ortaklıkların belirli alanlarda ne kadar etkili olup olmayacağını belirleyecek kadar geniş değildi. Bununla birlikte, araştırmamız daha güçlü modellerin elde edebileceği değeri gösteriyor. Ortaklıkların hibe sunma stratejilerine odaklanabilecekleri ve daha büyük etki yaratmak için hibe alanları ortaklığa dahil edebilecekleri mekanizmalar konusunda da rehberlik sunuyor.
Fon ortaklıkları değer yaratabilir mi? Kimin için yaratabilir?
Hem fon sağlayıcılar hem de hibe alanlar araştırma için seçilen 10 ortaklığın etkilerinden oldukça memnun olduklarını belirttiler. Fon sağlayıcı olarak araştırmaya katılanların %94’ü ortaklıkların genel olarak başarılı olduğunu, %93’ü de ortaklıkların hedeflerine ulaşmak için doğru yolda olduğunu doğruladılar. Ayrıca 53 puanlık (ve -100 ile 100 aralığındaki endeks aralığına kıyasla 0 ile 80 aralığında) “Net Tavsiye Skoru” (NTS) ile ortaklıkları konusunda yüksek düzeydeki memnuniyetlerini dile getirdiler. Bu, NTS uzmanları tarafından oldukça iyi kabul ediliyor. Daha önemlisi, fon verenlerin %92’si ile hibe alanların %80’i ortaklığın faydalarının katılım maliyetinin üstünde olduğunu söylediler.
Fon büyüklüklerinin, türlerinin ve faaliyet alanlarının farklı olması, fon verenlerin ortaklıklara verdiği değeri ya da algıyı değiştirmiyor. Bu, tüm fon sağlayıcıların ortaklaşa üretecekleri değer için çalıştıkları sürece bu tür ortaklıklardan faydalanabileceğini gösteriyor.
“Daha önce, fon sağlayıcının biri herhangi bir nedenle ortaklıktan uzaklaştıysa yine de çabalayıp iki veya üç kişiye daha ulaşabilirdim. Ama alanımdaki tüm büyük fon sağlayıcılar aynı masadaysa, bu durum hem benim hem de yönetim kurulum için ürkütücü olur.”
Fon verenler, bir ortaklığa dahil olduklarında farklı faydalara erişiyorlar. En çok dile getirilen iki fayda (anketimize katılanların dörtte üçü tarafından zikredildi) daha fazla şey öğrenmek ve sektör dahilinde önemli ilişkiler geliştirmek oldu. Bu ikisinin haricindeki faydalar (sorunun ölçeğiyle uyumlu bir stratejiyi fonlamak, hibe alanları belirlemek ve bir meseleye tek başına yapabileceğinden daha fazla para aktarmak) sayesinde, yalnızca öğrenmeye odaklananlara kıyasla fon ortaklıklarının özgül değerinin ortaya çıktığını görüyoruz. Fon verenlerin, fonların ölçeklenme riskini alması da başka bir fayda olarak öne çıkıyor. Son olarak, mülakatlarımıza katılanlar tüm bağışçıların her zaman aynı faydayı gözetmediğini açıkça belirttiler. Örneğin, yerel fon sağlayıcılar kendi toplulukları için daha fazla fon sağlamak üzere ulusal fon sağlayıcılarla işbirliği yapabilirler. Geniş kadrolara sahip olmayan bireysel fon sağlayıcılar ise başkalarının kapasitelerinden yararlanmaya çalışabilirler.
14 üyesiyle mültecilerin aktif birer katılımcı olarak Amerikan demokrasisine tam entegrasyonu için çalışan, 2003’te kurulmuş fon ortaklığı Four Freedoms Fund (FFF) örneğini ele alalım. Bu ortaklık yerel ve ulusal mülteci hakları örgütleri ile mülteci liderleri arasında köprüler oluşturarak sonuç arıyor. FFF’in fon sağlayıcılarından Unbound Philanthropy’nin ABD Programları Direktörü Ted Wang, “Bilgiyi paylaşmak ve birlikte üretmek için önemli bir ortaklık,” diye yorumluyor. Wang, ortaklığın bir başka faydasını da hatırlatıyor: “Ulusal fon sağlayıcılar olarak kapasite eksikliğimiz nedeniyle taban örgütlerine ulaşabilmemiz zor. 30 eyaletteki her şeyi takip edemiyoruz, bu da FFF’in uzmanlık alanı.”
Hibe alanlar da olumlu hikâyeler anlatıyorlar. (10 güçlü ortaklığın birinden veya daha fazlasından hibe alan) 330 kişi/kurum, ortaklığın sunduğu faydanın katılım maliyetinin üzerinde olduğunu kabul ediyor ve ortaklıklara oldukça yüksek NTS puanı (ortalama 48 puan) verdi. En fazla raporlanan faydalar arasında sistemsel seviyede etki üretmek, daha fazla itibar kazanmak ve finansal olmayan destek bulmak öne çıkıyor.
Hibe alanlar, ortaklıklar nedeniyle bazen büyük zorluklara göğüs gerdiklerini ileri sürerek fon sağlayanlara nazaran çok daha geniş bir NTS yelpazesi sunuyorlar. İyi haber ise çoğunun (%60’ı) bireysel fonun faydalanıcısı olarak üstlenecekleri tipik maliyetin ötesinde hiçbir ek maliyete maruz kalmamalarıydı. Bu da sermaye maliyetinin gereğinden fazla yüksek olmamasının önemli bir göstergesiydi. Ek maliyet bildirenlerin en çok dile getirdikleri de fon sağlayıcı ilişkilerini yönetmek ve güç dinamiklerinin artmasına yönelik risklerdi.
Kaynakların yoğunlaşması, ortaklığın stratejisine uyum sağlamaları için hibe alanların üzerinde fazladan baskı oluşturabilir ve yoldan çıkmaları durumunda riski artırabilir. Örneğin, hibe alanlardan biri ortaklığın “ana misyonun geliştirilmesinde hakiki işbirliğinin eksikliği”ne işaret etti. Bir diğeri ise şu gözlemini aktardı: “Daha önce, fon sağlayıcılar herhangi bir nedenle ortaklıktan uzaklaştıysa yine de çabalayıp iki veya üç kişiye daha ulaşabilirdim. Ama alanımdaki tüm büyük fon sağlayıcılar aynı masadaysa, bu durum hem benim hem de yönetim kurulum için ürkütücü olur.”
“Güçlü ortaklıkların hepsinde bireysel fon sağlayıcıların ulaşabileceklerinden büyük bir etkiyi nasıl üretecekleri, hangi türden hedefleri gözetecekleri, fon verenler ve hibe alanlar için nasıl değer yaratacakları konusunda net bir ‘öncelikli yatırım tezi’ bulunuyor.”
Fon sağlayanlar kolektif olarak en kuvvetli hibe alanlarını belirlediklerinde, bu durum bireysel fon sağlayıcıların kararlarından çok daha farklı bir “kazananlar ve kaybedenler” kümesi de oluşturuyor. En büyük etkiye ulaşmak için en güçlü kuruluşları belirlemek ve desteklemek önemli. Öte yandan bazı kâr amacı gütmeyen kuruluşlar verimliliğin yanı sıra herhangi bir nedenden ötürü ortaklığın hibe alanlar grubuna kabul edilmeyebilir. Nathan Cummings Foundation’ın başkanı ve CEO’su Sharon Alpert da benzer bir zorluğa işaret ediyor: “Bir ortaklığa giriştiğinizde esasen eşik bekçileri yaratmış oluyorsunuz. Fon sağlayanlar ile hibe alanlar arasında yeterince bire bir ilişki olmuyor.” Kısacası, dikkat gösterilmediğinde, sermaye birikimi kör noktaları ve gizli önyargıları büyütebilir.
Gerçek şu ki fon ortaklıkları her zaman değer yaratmayabiliyorlar. Katılımcılarla yaptığımız görüşmelerden sonra 15 ortaklığın aksadığını ya da tamamen başarısız olduğunu görüyoruz. Bu tür başarısızlıklarda en sık rastlanan tehlike ise stratejik netliğin olmaması. Bu tehlike, ortaklaştırılmamış yatırım hedefleri ve net gelişim noktalarının olmaması nedeniyle ortaya çıkıyor. Ayrıca yapısal problemler ve önceki hatalardan ders çıkarmamak da karşılaşılan problemler arasında.
Araştırmamızda bizi şaşırtan nokta ise başarılı ortaklıklar için “güçlü liderlik” kavramının oldukça az dillendirilmesiydi. Özellikle başarısız ortaklıklarda dile getirilmesine karşın başarılı fon ortaklıklarında güçlü liderliğin daha sık bir faktör olarak duyurulması oldukça dikkat çekici. Tahminimiz zayıf liderliğin zorlayıcı ilişkileri yönetmedeki başarısızlığı ya da üyeleri ortak hedefte toplayamamaları gibi kendini farklı biçimlerde ortaya çıkarması.
Net yatırım tezi ortaklıkların değer üretmesini nasıl sağlar?
Başarılı ortaklıklar aradıkları değeri nasıl bulurlar? Başarı için standart bir reçete olmasa da araştırmamız 10 güçlü ortaklığın hepsinin bireysel fon sağlayıcıların kendi başlarına başarabileceklerinin ötesinde etkiyi nasıl üreteceklerine, ne türden hedefleri izleyeceklerine, fon sağlayıcılar ve hibe alanlar için nasıl değer yaratacaklarına ilişkin açık bir “öncelikli yatırım tezine” sahip olduklarını ortaya çıkardı.
Yatırım tezinin netliği her şeyden çok ortak performansı yükseltiyor gibi görünüyor, öte yandan doğru bir yatırım tezine ulaşmak en büyük zorluğu da beraberinde getiriyor. Bazı ortaklıklarda birden fazla yatırım tezinin unsurları bulunurken, başarılı ortaklıklar tezlerinden birini “öncelikli” olarak işaretledi. Bulduğumuz öncelikli yatırım tezleri 3 kategoride toplanıyor:
- Organizasyon fon sağlayıcıları: Hibe alanları öne çıkararak ve merkeze koyarak güçlü organizasyon odaklı stratejileri destekleyin, diğer fon sağlayıcılara da bu yüksek performanslı liderlerin ve kuruluşların dikkate değer güvene ve yatırıma layık olduğunu bildirin.
- Alan kurucular: Tanımlanmış bir alanı veya bir dizi uygulamayı değiştirerek zaman içinde dirençli alanlar oluşturun, nihayetinde o alandaki organizasyonların stratejilerini daha etkin bir şekilde yürütmelerini sağlayın.
- Hedef ortaklaştıranlar: Stratejileri, hastalıkların ortadan kaldırılması gibi genelde nüfus düzeyinde değişim arayışına uygun biçimde, “net aşamalara” göre hizalayın. Bu yaklaşımı önceliklendiren ortaklıklar, fon sağlayıcılar arasında stratejik örtüşme alanları belirler veya oluşturur, koordineli bağış yaklaşımları geliştirir.
Peki, bir yatırım tezi üzerinde anlaşamamanın sonuçları ne olur? İncelediğimiz aksayan veya başarısız olan ortaklıkların çoğu hedeflerine nasıl ulaşacakları, fon sağlayanlar ve hibe alanlar için nasıl değer yaratacakları konusunda net olmadıklarını aktardılar. Yukarıda belirtildiği gibi, ortaklık liderlerinin çoğunlukla karmaşık meseleleri çözmek için birden fazla yaklaşımı kullanmaları gerekir. Yine de öncelikli yatırım tezine sahip olmak, yatırımcılar (Bu ortaklık yoluyla yatırım yaparak gerçekten ne satın alıyorum?) ve hibe alanlar (Kimin stratejisini finanse ediyoruz, benimki mi yoksa sizinki mi?) için kritik soruları açıklığa kavuşturur.
Yatırım tezlerindeki kategorilere biraz daha yakından bakalım:
- Organizasyon Fon Sağlayıcıları
Bu yatırım tezini izleyen ortaklıklar, öncelikle yüksek performanslı liderleri ve fon ortaklıklarının genel hedeflerine hitap eden organizasyonları destekleyerek sonuç vaat ederler. Hibe alanların çalışmalarının toplamının ortaklık için konsolide bir hedefi oluşturmasını beklemek yerine hibe alan her bir kişinin gerçek potansiyeline ulaşmasını desteklerler.
2011’de kurulmuş Big Bang Philanthropy’yi ele alalım. Küresel yoksulluğa ilişkin çözümlere odaklanan bu ortaklık, bireysel karar haklarını elinde bulunduran ancak her biri yılda en az beş Big Bang hibesi vermeyi kabul eden 17 fon sağlayıcıdan oluşuyor. Fon sağlayıcılar, sadece bir yarı zamanlı personel ile toplu olarak yılda 30 milyon dolardan fazla yatırım yapıyorlar.
Big Bang fon sağlayıcıları için birlikte çalışmanın değer önermesi açık. Big Bang üyesi Milago Foundation’ın genel müdürü Kevin Starr “Ortaklaşa fon sağlamanın ötesinde, Big Bang’de paylaştığımız en önemli üç şey durum tespiti, saha ziyaretlerinden elde edilen izlenimler ve potansiyel hibeler. “Bazı üyelerimizin personeli var, bazılarının yok. Yine de her Big Bang fon sağlayıcısı, bir bütün olarak hibe verme işimizi geliştirmek için kendi güçlü yanlarını paylaşıyorlar.” Hibe alanlar da Big Bang portfolyosunun parçası olmanın değerini teslim ediyorlar. Hibe alanlardan biri “gayriresmî ağlar aracılığıyla haberin yayılmasını sağlıyor,” diyor. Diğer fon sağlayanlar da “Big Bang fon sağlayıcılarının yatırımcı olduklarını görüyor, onlar da yatırım yapmak istiyor.”
2016’da kurulmuş bir başka ortaklık Blue Meridian Partners, 14 fon ortağından 1,7 milyar dolardan fazla yatırım sermayesi topladı, ilk 9 girişim için toplam 350 milyon doları onayladı. Hem Edna McConnell Clark Foundation’ın başkanı ve CEO’su hem de Blue Meridian’ın kurucu CEO’su olan Nancy Roob “ABD’de yoksulluk çeken dezavantajlı çocuklar için imkânlar dahilinde kayda değer sayılabilecek, kanıta dayalı, umut verici stratejileri belirlemeye çalışıyoruz,” diyor. “Ulusal sorunları çözme vizyonuna sahip liderler arıyoruz, ulusal ölçekte bu hedefe ulaşmalarına yardımcı oluyoruz. Bu nedenle, yatırımlarımızın ardından liderlerin bu hedefe ulaşıp ulaşmadığına ilişkin ilerlememizi de ölçüyoruz. Her biri de farklı.” Blue Meridian’dan hibe alanlar, sağlık hizmetleri, çocuk refahı ve ceza adaleti dahil olmak üzere bir dizi alanda büyük ölçekli değişim yaratmak üzere çalışıyor.
Bu yatırım tezinde fon sağlayan için asıl değer önerisi, gelecek vaat eden yatırım fırsatlarının ortaya çıkarılmasını, durum tespitinin yapılmasını, çoğu durumda hibe alan kapasitesinin geliştirilmesini ve hibe alan performansının izlenmesini içeriyor. Örneğin Blue Meridian, hibe alanlarını ayrıntılı ölçeklenme planları geliştirmeleri için destekliyor, bu planları da ilerlemeyi ölçmek üzere kullanıyor. Sergey Brin Family Foundation’da filantropi faaliyetlerini yöneten ve Blue Meridian’da ana partner olarak çalışan George Pavlov, “Yıllık harcamalardan payımıza düşenle aynı kapasiteyi geliştirmenin hiçbir yolu yok. [Bu ortaklığın bir parçası olmak] bize sınıfının en iyisi imkânları ve esnekliği sağlıyor,” diyor.
Big Bang, üyeleri için daha az yapılandırılmış bir biçimde değer yaratıyor. Her yıl fon sağlayanların kurumlarını birbirlerine sundukları bir buluşma düzenliyor. Üye etkileşimlerinin çoğu daha gayriresmî: Big Bang üyesi olan DRK Foundation’ın genel müdürü Dodson Cornell, “Bağışlarının etkisini gerçekçi biçimde hızlandırmak isteyen, asgari personele sahip bir grup işi başından aşkın fon sağlayıcı,” diye tanımlıyor. “Birlikte ayrı bir kuruluş yaratmak yerine daha iyi olabilmek için birbirimize yardım ediyoruz.” Big Bang ve Blue Meridian, herhangi bir yatırım tezinde ortaklıkların farklı boyutları ve organizasyon yapılarını tercih edebileceğini gösteriyorlar.
Hibe alanlar ise bu türden ortaklıklara ilişkin dikkate değer faydaları şöyle sıralıyorlar: Fon sağlayıcı desteği, sınırsız sermayeye erişim, uzun süreli fonlama, daha büyük hibeler ve daha fazla fon sağlayan ilişkisine erişim. Anketimize katılan organizasyon fon sağlayıcılarından hibe alanların %60’ından fazlası, başkalarından daha fazla yatırım almanın bu ortaklıkları diğer fon sağlayıcılardan ayıran unsur olduğunu belirtiyor. Örneğin, Blue Meridian hibesinden faydalanan ve planlanmamış hamileliği azaltarak ekonomik fırsatları genişletmek misyonuyla çalışan Upstream USA’in CEO’larından Mark Edwards, Blue Meridian’ın desteğinin başka fon sağlayıcılara “çok daha büyük ve yaratıcı düşünmeleri” yönünde ilham verdiğini söylüyor. “Blue Meridian, büyük ve önemli fırsatlara odaklanmanın yolunu biliyordu.”
Organizasyon fon sağlayıcısı yatırım tezinin zorlukları da var. Yukarıda işaret ettiğimiz gibi, “kazananlar ve kaybedenler” üretme riski bilhassa bu ortaklıklar için gündeme gelebilir, ortaklığın da sağladığı desteği yeniden gözden geçirmesi gerekir. Hibe alanlardan bazıları, organizasyon fon sağlayıcılarının genelde donanımlı olmalarından dolayı (bir dizi farklı mesele alanında çalışıyorlar) hibe alanları dikkatle dinlemeleri, doğru hız ve yöntem konusunda esnek kalmaları gerektiğine dikkat çektiler.
Ayrıca, görüştüklerimizden bazıları birçok topluluk için hedeflenen bir modeli büyütme ile topluluk düzeyinde başarıya odaklanma tercihleri arasında bir gerilime işaret ettiler. Blue Meridian, bu gerilimi gidermek için, bazı çalışmalarıyla diğer bir yatırım tezi olan hedef ortaklaştırmanın özelliklerini öne çıkaracak yeni yaklaşımlar geliştiriyor (daha fazlası aşağıda). Blue Meridian’ın öncü veya topluluk temelli fon sağlayan olduğu iki toplulukta (Tulsa, Oklahoma ve Guilford County, Kuzey Carolina) Blue Meridian fonları hibe alanların nüfus düzeyinde veya benzer ölçekte hedefleri benimsemeleri için diğer organizasyonlar ve yerel topluluk liderleriyle koordine olmasına ve hizalanmasına olanak tanıyor.
Genel olarak, organizasyon fon sağlayıcıları en açık yatırım tezini sunuyorlar (güçlü kuruluşları finanse edin ve destekleyin), mülakatlarımıza katılanlar da özellikle değer önerisinin net olduğunu düşünüyorlardı. Daha geniş kapsamlı sistem değişimi genellikle önemli bir hedef ve tartışma konusu olsa da bireysel olarak hibe alanların başarıları ve stratejileri ekseriyetle ortaklığın da başarısını sağlıyor.
- Alan Kurucular
Bu yatırım tezini savunan ortaklıklar, tanımlı bir alanı veya bir dizi uygulamayı oluşturmayı ya da şekillendirmeyi amaçlıyorlar. Ayrıca kolaylaştırıcı ortamı güçlendirmeye çalışarak, herhangi bir fon sağlayıcının çıkarı arttıkça veya azaldıkça hibe alanlara tutarlı, uzun vadeli destekler sunabiliyorlar.
2000’de kurulan The Funders Collaborative on Youth Organizing (FCYO), gençlerin örgütlenmesini ve liderliğini desteklemek için kaynakları artırmak üzere 12 fon sağlayıcıyı bir araya getiriyor. Daha önemlisi, FCYO’nun hedefi belirli tek bir sonuca ulaşmaktan ibaret değil. FCYO daha ziyade düşük gelirli gençlerin ve çeşitli mesele alanlarını güçlü bir şekilde savunmaya hazır farklı etnik kimliklerden gelen gençlerin liderliğini güçlendirmek ve teşvik etmek üzere çalışıyor.
Los Angeles’ın Eastside bölgesinde nitelikli okullar talep etmek, sivil katılımı artırmak ve insanların evlerinden uzaklaştırılmasını önlemek üzere çalışan InnerCity Struggle’ın icra direktörü Maria Brenes, “[FCYO] bize gönüllülerin yönettiği bir organizasyondan tam kadrolu bir organizasyona dönüşmemizi sağlayan kritik tohum finansmanını sağladı,” diyor. “Ulusal düzeyde fon sağlayıcılar nezdinde görünürlüğümüzü artıracak, eğitimde adaleti hızlandıracak stratejimize yeniden odaklanacak ve yerel desteğin temelini oluşturacak kapasiteye kavuştuk. FCYO’nun finansmanından ve desteğinden yararlanarak, üç mahallede yeni devlet liselerinin inşaatını başarıyla tamamladık.” FCYO aynı zamanda ek finansman için lobicilik faaliyetleri yapıyor, odağına aldığı meseleler üzerine araştırmalar yapıyor ve gençlik örgütlenmesinin etkisini daha geniş kitlelere ulaşması için iletişim çalışmaları yürütüyor.
“Hibe alanların, hibenin kendisine ortaklığın sağladığı hizmetlerden fazla değer verip vermeyeceği fon verenler için bir turnusol işlevi görebiliyor.”
Alan kurucular, alışılmadık ve farklı bir değer önerisi sunuyorlar. Alandaki boşlukları belirlemek, stratejiler geliştirmek ve uygulamayı desteklemek gibi bireysel fon sağlayıcıların veya hibe alanların kendi başlarına yapamayacakları faaliyetleri yürütmek için genellikle uzman personel istihdam ediyorlar. Toplantılar düzenlemek, fikri müdafaa etmek, araştırmalar yapmak, en iyi uygulamaları paylaşmak, eğitimler düzenlemek ve teknik uzmanlık sağlamak gibi bir veya birden fazla operasyonel rolü de üstleniyorlar.
Hibe alanlar da diğer hibe alanlarla işbirliği, kapasite geliştirme ve hibelere hızlı erişim gibi faydaları sıralıyorlar. FFF direktörü Anita Khashu, “Federal politikada herhangi bir şeyi değiştirmek için yalnızca çevreleyen strateji dahilinde değil eyalet düzeyinde ve yerel düzeyde güçlü hareket, saha örgütlenmesi ve savunuculuk olması gerekir,” diyor. FFF için 2012’de yapılan bağımsız değerlendirmeye göre, hibe alanların %60’ı politika ve savunuculuk faaliyetlerini etkili bir şekilde uygulamak için daha fazla kapasiteye ulaştıklarını, dörtte üçü de organizasyonlarının bir eyalet stratejisinin veya yerel stratejinin uygulanmasındaki rolü hakkında daha fazla netlik olduğunu bildirdi. Hibe alanlardan biri de “Fonlamaya ek olarak, FFF kapasite geliştirme için çalışma alanımıza göre uyarlanmış araçlar ve eğitimler sağlama konusunda hep istekli oldu. Bu, FFF’i benzersiz yapan şeyin bir parçası. Diğer fon sağlayıcılarımız bu düzeyde bir destek sağlamıyor,” diye belirtiyor.
Araştırmamızdaki alan kurucular, ortalamada en düşük miktardaki finansmana ulaştılar, ancak genelde hibe vermenin ötesinde faaliyetler yürüttükleri de dikkate alındığında en yüksek işletme maliyetlerine sahipler. Bu ek faaliyetler, fon ortaklıklarının bazen hibe alanların işi yapmak üzere daha güçlü bir konumda olduğu alanlarda, kıt kaynaklar için hibe alanlarla rekabet etme riskine girdiği anlamına geliyor. Alan kurucu ortaklıkların üyelerinden biri “Mentorluk için getirilen bazı ‘uzmanlar’ sanki savunuculuğun temel bilgilerine ihtiyaçları varmış gibi hibe alanların oldukça deneyimli olanlarıyla ilgileniyorlardı,” diyor. Bir hibe alan da şunları söylüyor: “İşleri hibe alanları koordine etmek olan üç kişiyi işe almak insanlara fazla geldi. Hibe alanlar da ‘hibeyi bana da verebilirdin,’ diye düşündüler.” Hibe alanların, hibenin kendisine ortaklığın sağladığı hizmetlerden fazla değer verip vermeyeceği ortaklık fon sağlayıcılar için bir turnusol işlevi görebiliyor.
Alan kurucuların strateji üzerinde ortaklık ile hibe alan kontrolü arasında doğru dengeyi kurmaları gerekiyor. Hibe alanlar, bu ortaklıkların zaman zaman çok fazla kontrol uygulamaya çalıştıklarını aktarıyor. Hibe alanlardan biri “Ortaklık kendi ekosisteminin kontrol merkeziydi,” diyor. “Gelişmekte olan [alanı] bağışçı kontrolünden arındırılmış yollarla desteklemek, kaçırılan büyük bir fırsattı.”
Tüm bu endişelere rağmen daha güçlü alan kurucular genelde hem fon sağlayanlar hem de hibe alanlar tarafından fazlasıyla onaylandılar, verimlilik bakımından da yüksek puanlar aldılar. İlginç bir şekilde, bu ortaklıklar fon ortaklıklarına ilişkin literatürde çok daha az tartışılıyor ve nispeten daha az finanse ediliyor.
- Hedef Ortaklaştıranlar
Bu yatırım tezini kullanan ortaklıklar, eşgüdümlü hedefler ve “net aşamalar” geliştirmek üzere fon sağlayanlar arasında stratejik uyum alanları tanımlayarak sonuçları takip ediyorlar. Diğer iki yatırım tezine göre daha çok fon sağlayıcı odaklı olma eğilimindeler, ancak en iyi senaryoda hem stratejilerine hem de uygulamalarına hibe alanları ve toplulukları da dahil ediyorlar. Hedef ortaklaştıranlar, alan kurucuların aksine, genelde kendi programlarını yürütmedikleri gözlemleniyor. Buna karşılık ortak hedefler etrafında uyum geliştirmek üzere katalizör gibi çalışabiliyorlar. Araştırmamızda, bu kategorideki fon sağlayıcıların stratejilerinin büyüklüğü ve karmaşıklığı (ve stratejiyi birden çok fon sağlayan ve hibe alan arasında uyumlu hâle getirme ihtiyacı) nedeniyle bu ortaklıkların başarıya ulaşmak için en çetrefilli kategori olduğunu gördük.
Örneğin, iklim değişikliğinin etkilerini hafifletecek arazi kullanımı politikalarını ve uygulamalarını destekleyen Climate and Land Use Alliance (CLUA) örneği, yerli topluluklara fayda ve destek sunuyor, ayrıca biyolojik çeşitlilik açısından zengin arazileri koruyor. 2010’dan bu yana 5 fon sağlayıcı (Margaret A. Cargill Philanthropies, ClimateWorks, Ford Foundation, Gordon and Betty Moore Foundation, David and Lucile Packard Foundation) bir dizi ortak stratejiye 500 milyon dolardan fazla fon ayırdı. Fon verenler, CLUA çalışmalarının dışında, iklim eylemini farklı açılardan takip ediyorlar. Örneğin sosyal adalet, arazi kullanımı veya biyolojik çeşitlilik gibi farklı alanlara odaklanıyorlar. Ancak CLUA’deki ortaklıkları, ortak inançlar etrafında birlikte çalışmalarını sağlıyor.
CLUA’nın kurucu fon sağlayıcısı Packard Foundation’da doğal kaynakları koruma ve bilim direktörü Walt Reid, “Ortak eylemin ortak hedeflere ulaşabileceği yerler, örtüşen alanlar arıyoruz,” diyor. Hedef ortaklaştıran ortaklıkların en iyileri üyelerinin fonlama sınırlarının güçlü yanlarından faydalanıyor: “Fonun bütçesi doğrudan hizmete yönlendirebilir ama savunuculuğa değil, sizinki de savunuculuğu ve uzun vadeli sistem değişimini finanse edebilir, bu yüzden her birimiz koordineli bir şekilde güçlü yönlerimize odaklanalım.” diye belirtiyor. Bu ortaklıklar aynı zamanda genel stratejinin “en küçük ortak payda” yaklaşımına indirgenmemesini sağlıyorlar: “Savunuculuğu fonlayamam, sistemlere odaklanmamız gerekiyor, o hâlde hepimizin yatırım yapmayı kabul edeceği basit ve ihtilafsız bir alan bulalım.”
CLUA, tamamlayıcı yaklaşımlar geliştirerek kayda değer sonuçlar elde ediyor. 2017’de yapılan bağımsız bir değerlendirme, “bir bütün olarak CLUA’nın sonuçlarının ve etkilerinin çeşitli cephelerde önemli başarılara ulaştığını” tespit etti. Örneğin, CLUA’nın hedefinin orman emisyonlarını sıfıra indirmeye katkıda bulunmak olduğu Meksika’da, ortaklığın yerli halklara ve topluluk ormancılığına verdiği desteğin “ulusal savunuculuk kapasitelerini güçlendirdiğini, daha iyi danışmanlık ve katılım sağlayarak [hibe alanların] kapasitelerini güçlendirdiği”, üzerinde çalıştığı alanlarda somut etkileri olduğu ortaya çıktı.
Başarılı olduğunda, bu türden ortaklıklar fon sağlayanların yalnızca kendi stratejilerinin aşamalarını uyumlu hâle getirmelerine değil yeni fon sağlayıcılar bulmalarına da olanak tanıyor. Batı Amerika’da kıtlığı azaltmaya ve temiz suyun güvenilirliğini artırmaya odaklanan Water Funder Initiative’i ele alalım. Girişimin kurucularından, S. D. Bechtel, Jr. Foundation’dan Allison Harvey Turner “Daha fazla fon sağlayıcının nasıl dahil edileceğini öğrenmek istedik,” diyor. Mevcut fon sağlayıcılardan oluşan küçük bir grubun “filantropinin pastanın büyümesinde nasıl bir rol oynayabileceğini düşünmek için bir araya geldiklerini,” söylüyor. “Biraz peyzaj çalışması yaptık ve finansmanı neyin engellediğini anlamak için daha fazla fon sağlayıcıyla konuştuk.”
Turner, birlikte çalışmanın bir başka faydasının da birbirlerinin stratejilerinden öğrenme becerisi olduğunu kaydediyor. Water Funder Initiative, 40 milyon dolarlık yeni fonu da dahil olmak üzere, öncelikli stratejilerini desteklemek üzere şimdiye dek 175 milyon dolarlık fon sağladı. Su kullanımına ilişkin daha iyi kararlar verilmesini desteklemek üzere su verilerine erişimi iyileştirmeyi amaçlayan platform “Internet of Water” ile ABD’nin batısındaki su sorunlarına odaklanan bağımsız bir haber kuruluşu olan “Water Desk” gibi bazı önemli kazanımların elde edilmesine yardımcı oldu. Buna ek olarak, Colorado Nehri Havzası boyunca suyu korumak ve esnek bir şekilde yönetmek için yedi eyalet ve federal hükümet arasındaki son anlaşmanın güvence altına alınmasını sağladı.
Hedef ortaklaştırma kategorisindeki fon sağlayıcılardan hibe alanlar, asıl finansman yine de bireysel bir fon sağlayıcıdan gelebileceğinden, kendilerini bir ortaklığın fonlandığını bilmiyorlar. Bu nedenle, ankete katılanlar arasında böyle fon ortaklıklardan hibe alanların ortalamada en az faydayı elde ettiklerini söylemeleri şaşırtıcı olmayabilir. Bununla birlikte, hibe alanlar elde ettikleri faydaları bildiriyor. Örneğin, Water Funder Initiative’den hibe alan biri çalışmalarının temelinde ortaklık üyelerinin arasındaki fikir birliği olduğunu söylüyor, bunun da diğer fon sağlayıcılara güven verdiğini belirtiyor.
Bu yatırım tezini izleyen fon sağlayıcılar ve ortaklık çalışanlarıyla görüştüğümüzde, erişilebilir merhaleler ve bunlara erişmek için gerekli ortak strateji üzerinde anlaşmak üzere ekseriyetle büyük fon sağlayıcılardan oluşan bir grubu bir araya getirmenin zorluğu bizi oldukça şaşırttı. Hedeflerin birbirleriyle örtüştüğü güçlü bir hizalanma olmadan, bu türden bir ortaklık laf çok icraat yokmuş gibi hissettirebilir. Hatta hizalanmanın olup olmadığı bile başlangıçta belli olmayabilir. GRACE Communications Foundation’ın icra direktörü ve Global Alliance for the Future of Food fon ortaklığının üyesi Scott Cullen, “Anlamlı bir katılım için ayrılması gereken zaman fazla,” diyor. Böyle ortaklıkların “yoğun emek harcayan bir avuç fon sağlayıcı olduğu zaman çalıştığını, örneği bir personelin zamanının %60’ını ortaklığa ayırdığını” belirtiyor. Bu yoğunluk dikkate alındığında, bu ortaklıklardaki fon sağlayıcılar için yardım etmeye çalıştıkları alan liderleri, topluluklar ve bireylerle yeterince ilişki kurmak yerine birbirleriyle çalışmaya odaklanma riski de bulunuyor. Aynı alanda birbiriyle uyumlu olmayan stratejilere sahip bir fon sağlayıcı grubu farklı bir kabusa dönüşebilir, yine de birlikte çalışmaya yönelik ilgi hâlâ yüksek.
Doğru yatırım tezini bulmak
O halde fon sağlayıcılar kendi ortaklıkları için doğru olan öncelikli yatırım tezini belirlemek için nasıl birlikte çalışabilirler? Yatırım tezi, ortaklık üyelerinin aradıkları etkinin, birlikte çalışmaktan bekledikleri değerin, kendi başlarına yarattıklarından daha fazla etki elde etmek için nasıl birlikte yatırım yapacaklarının anlaşılmasıyla ortaya çıkar.
“Başlangıç aşaması”, bu soruları dürüstçe ve açıkça ele almak için önemli bir fırsat sunar. Ortaklıkların en büyük potansiyel faydalarından biri (aynı zamanda potansiyel zorluklardan biri) ilgi alanlarının, bilgi birikiminin ve bakış açılarının çeşitliliği söz konusu olduğunda inceliği bir kenara bırakıp farklı yaklaşımların avantajlarını baştan ortaya çıkarmak esastır.
“İncelediğimiz her fon ortaklığının yaşam döngüsünün sonraki aşamalarında yaklaşımını önemli ölçüde değiştirmesi veya uyarlaması, en az başlangıç aşaması kadar önemliydi. Güçlü ortaklıkları başarısızlıktan uzaklaştıran da yolda bu dönüşü yapıp yapmadıklarıydı.”
Packard direktörü Walter Reid, CLUA üyelerinin sürece “farklı stratejiler ve farklı düşünme biçimleriyle” başladıklarını söylüyor. Reid’a göre ilk aşamadaki bu türden tartışmalar bazen herhangi bir vakfın duvarlarını aşındıran “grup düşüncesini” sorgulamak için kıymetli. Diğer fon sağlayıcılar da hem stratejik örtüşme alanlarını hem de etkili ortak eylemin önüne geçebilecek müzakere edilemez konuları belirlemenin yolu olarak başlangıç aşamasındaki bu tartışmalara dikkat çekiyorlar.
Bu konuşmaları yatırım tezlerine bağlamak, fon sağlayanlara olası yanlış hizalanma alanlarını keşfetmeleri için tarafsız bir dil sağlayabilir. Güçlü organizasyonları destekleme, alan kurma veya anlamlı bir sonuç için hedefleri ortaklaştırma seçenekleriyle karşı karşıya kalan çoğu fon sağlayıcı muhtemelen üçünü de seçecektir. Yine de öncelikli yatırım tezinde uzlaşamamak belirsizlik, çatışmaların artması ve etkinin azalmasıyla sonuçlanabilir. Örneğin, incelediğimi başarısız olmuş veya aksamış ortaklıklardan birinde iki fon sağlayıcı ortak ilgi alanlarındaki bir kuruluşa hibe verdiler. Fon sağlayıcılardan biri hibe alan kuruluşun yönetim kuruluna katıldı, organizasyonu güçlendirmeye ve büyütmeye yardımcı oldu. Diğer fon sağlayıcı ise daha geniş bir alan oluşturmaya odaklanmıştı ve hibe alan kuruluşun ilerleyişi konusunda sabırsızdı. Daha fazla fon sağlayana sahip olmak yalnızca bu türden zorlukları artırır, (daha da önemlisi) ortaklığın aradığı ve ortaklar çatıştığında öncelikli hâle gelecek hedeflerin açıkça belirlenmesinin önemini hatırlatır.
Yine de incelediğimiz her fon ortaklığının yaşam döngüsünün sonraki aşamalarında yaklaşımını önemli ölçüde değiştirmesi veya uyarlaması, en az başlangıç aşaması kadar önemliydi. Güçlü ortaklıkları başarısızlıktan uzaklaştıran da yolda dönüş yapmaları gerektiğini anladıktan sonra bu dönüşü yapıp yapmadıklarıydı. Dahili ve harici koşullar değiştikçe bazı fon sağlayıcı ortaklıkları yatırım tezlerini ve ilgili değer önermelerini değiştirmeleri gerektiğini keşfediyor. Örneğin, FFF başlangıçta yaşamsal ama zaman sınırlaması olan bir misyonla hedef ortaklaştıran olarak çalıştı: Göçmenlik reformu yasasını geçirmek üzere uğraştı. Ancak sorun devam ederken yasayı çıkarma umudu azaldıkça, ortaklığın üyeleri daha uzun vadeli işbirliğine kalkıştılar, yeni personele ve yeteneklere alan açtılar. FFF böylece mülteci hakları alanında uzun vadeli devlet kapasitesini ve yerel kapasiteyi geliştirmek üzere çalışan bir alan kurucu oldu.
Operasyonel zorluklar fazla büyükse, ortaklığın uyum sağlaması veya yavaşlaması gerekebilir. Latin America Regional Climate Initiative (LARCI) örneğini ele alalım. Çevre alanındaki dört büyük fon sağlayıcı, Latin Amerika’da özellikle Meksika ve Brezilya’daki en büyük ulusal sera gazı kaynakları aracılığıyla iklim değişikliğiyle mücadele etmek üzere LARCI’yi kurdu. Ancak iki ülkedeki farklı kültürel, dilsel ve politik bağlamlar nedeniyle, yönetim merkezleri ortak bir stratejide fon sağlayanlar da kaynakları iki farklı yerde nasıl bölüşecekleri konusunda anlaşamadılar, çok ciddi operasyonel zorluklarla karşılaştılar. Fon sağlayanlar, iki ülkenin birbirinden farklı ihtiyaçlarına daha iyi yanıt verebilmek üzere LARCI’yi iki farklı kuruluşa bölmeye karar verdiler. Brezilya’da kurulan organizasyon esasen bir hedef ortaklaştıran fon sağlayıcı olarak (kaynaklarını büyük ölçüde nihai hedef için doğru tahsis ederek), Meksika’da kurulan da daha çok bir alan kurucu fon sağlayıcı olarak (zaman zaman kaynak tahsis ederek, daha çok kendi kampanyalarını organize ederek) çalışmaya başladı. Her ikisi de başarılı oldu, ancak kendi bağlamları için farklı değer önermeleri oluşturmak zorunda kaldılar.
Dahili veya harici değişimler bu tartışmaları tetikleyebiliyor, üçüncü taraf değerlendirmelerinin de ortaklıkların gelecekteki yönü hakkında önemli konuşmaları başlatmada rol oynadığını bu örnekte gördük.
Fon Ortaklıklarının Kendilerine Soracakları Sorular
Araştırmamız, doğru koşullar altında gerçekleştirilen ortaklıkların değer yaratabileceği konusunda iyimser olmamızı sağlıyor. Özellikle, ortaklıkların hem başlangıçta hem de yol boyunca kendilerine sormaları gereken dört grup soru var. Bu sorular yatırım teziyle başlayıp literatür ve araştırmamızda tekrar tekrar ortaya çıkan diğer üç boyuta doğru uzanırlar:
- Çalışmamızı hangi hedefler ve birincil yatırım tezi en iyi tanımlar? Birincil yatırım tezini belirleyemiyorsak, modelimizi netleştirmeli miyiz? Ne tür bir hedefi önceliklendireceğiz ve takip edeceğiz (örneğin güçlü organizasyonları desteklemek, alanlar kurmak veya dünya üzerinde anlamlı bir sonuca ulaşmak üzere hizalanmak)? Bu tez, fon sağlayanlarımız ve hibe alanlarımız için (paranın da ötesinde) belirli değer önermelerine nasıl dönüşüyor?
- Birlikte nasıl çalışmak istiyoruz? Hangi ilk “masa bahislerini” taahhüt edeceğiz (sermaye, zaman ve diğer kaynaklar)? İlişkiler, ilkeler ve normlar etrafında hangi ortak beklentileri oluşturmalıyız? Yaratmak istediğimiz değeri sunmak için hangi yapıya, yönetişime, liderlik rollerine, destekleyici personele ve yüklenicilere ihtiyacımız var? Hangi zaman çizelgesini belirlemeliyiz (sürekli, sınırlı ömürlü veya önceden belirlenmiş bir “fon” yapısı)?
- Yaratmak istediğimiz değeri sağladığımızı nasıl bileceğiz? Üyelerden, hibe alanlardan, faydalanıcılardan ve alandaki diğer oyunculardan özgün geribildirimler alıyor muyuz? Bağımsız değerlendirmemiz veya doğrulamamız var mı? Geçmişten ders alıyor muyuz? Bu bilgiyi işimizi ve başkalarının işini geliştirmek için nasıl kullanacağız?
- Fon sağlayıcı güdümlü bir ortaklıksak, çalışmamızın tüm yönlerinde (en önemli konuları ve öncelikleri belirlemek, başarısızlığı ve başarıyı değerlendirmek, rotayı gerektiği gibi rotayı ayarlamak) etki aradığımız farklı toplulukları etkili ve özgün biçimde dahil ediyor muyuz? Devam eden hangi süreçler ve yöntemler, hibe alanlarla daha iyi ilişki kurmamıza ve çalışmalarımıza daha farklı bakış açıları eklememize yardımcı olabilir?
Daha fazla fon sağlayıcının toplumsal değişim için iddialı hedefler belirleyen ortaklıklara katılmayı düşünürken, samimi ilişkiler kurarak bu sorular aracılığıyla birbirlerinden fayda sağlayacaklar.
