Kategori: Sosyal Meseleler

Bir sosyal değişim hareketinde üstlenebileceğiniz rolleri anlamak bir çerçeve.

Marie Trellu-Kane Fransa’nın toplumsal ve ekonomik hatlarında giderek artan parçalanmanın ve genç işsizliğinin farkına vardığında, çözüm üretmeye girişmekten kendini alamadı. 1994’te Lisbeth Shepherd ve Anne-Claire Pache ile birlikte ABD’deki “City Year” modelinden uyarladıkları, Fransa’nın kâr amacı gütmeyen ilk gençlik hizmet programı Unis-Cité’yi kurdular. 2017’de hâlâ Unis-Cité’nin başkanı olan Trellu-Kane, o yılları şöyle hatırlıyor: “O zaman 23 yaşındaydık, bu nedenle dışlanma ve eşitsizlik sorunlarına karşı harekete geçme arzularımızı gerçekleştirmek için var olmasını hayal ettiğimiz bir organizasyon yaratmak istedik.”

Unis-Cité, 18 ile 25 yaş arasındaki, farklı sosyoekonomik ve kültürel geçmişlere sahip gönüllüleri topluyor. Unis-Cité topluluk üyeleri, 9 aylık tam zamanlı çalışma süreleri boyunca kendi topluluklarına hizmet etmek için küçük gruplar halinde beraber çalışıyorlar, sosyal merkezler ve evsiz barınakları gibi kâr amacı gütmeyen kuruluşlara ve kamu kurumlarına yardım ediyorlar. Trellu-Kane ve kurucu ortakları Fransa’nın ilk sivil gençlik hizmeti programını kurmakla kalmadı, Unis-Cité’nin tüzüğünde de belirtildiği gibi “sivil katılıma ayrılan zamanın Fransa’daki her gencin hayatının doğal bir parçası olması için gerekli koşulları yarattı.” Topluklara hizmet etmek için farklı geçmişlere sahip gençleri bir araya getirme hayalleri, benzer bir programın daha önce hiç olmadığı ülkede büyük bir sosyal değişimi de gerektirdi. Kuruluşundan sonraki ilk yirmi sene boyunca, bu değişimi gerçekleştirmek için durmaksızın çalıştılar. Bunu yaparken de her seferinde kendilerini farklı rolleri üstlenirken buldular.

Yenilikçilik olmadan körükleyicilik ilerleme olmaksızın şikayet etmekten, yöneticilik olmadan yenilik (inovasyon) ise etkisiz fikirlerden ibarettir.

Bu makalede, yıllar boyunca yüzlerce sosyal değişim¹ girişimini araştırarak, sosyal girişimciler, sivil toplum liderleri ve kamu görevlileriyle mülakatlar gerçekleştirerek hazırlanan kendi araştırmamız² da dahil olmak üzere, sosyal değişim üzerine yapılan araştırmalara  yaslanacağız. Sosyal değişim hareketlerine katılanların üstlendiği üç farklı rol belirledik: Körükleyici, yenilikçi ve yönetici. Körükleyici, belirli bireylerin ya da grupların sorunlarına dair kamuoyu farkındalığı sağlar. Yenilikçi, bu sorunları ele alabilmek için gerçekleştirilebilir çözümü³ üretir. Yönetici ise önerilen çözümü ölçeklendirmek için gruplar, kuruluşlar ve sektörler arasında faaliyetleri koordine eder. Sosyal değişime giden herhangi bir yol için bu üçü de şarttır. Yenilikçilik olmadan körükleyicilik ilerleme olmaksızın şikayet etmekten, yöneticilik olmadan yenilik (inovasyon) ise etkisiz fikirlerden ibarettir.

Aslında, bu roller arasındaki sınırlar bazı bireylerin ya da organizasyonların aynı anda ya da sırayla birden fazla rolü üstlenmesiyle bulanıklaşabilir. Sosyal değişim süreci, doğrusal olmanın ötesinde, değişimi gerçekleştirenlerin bu üç rol arasında gidip gelmesini gerektirebilir. Yirmi yılı aşkın bir süre zarfında, Trellu-Kane ve kurucu ortakları bir gençlik hizmet programı geliştirmekle kalmadı, toplumsal ve ekonomik uyuşmazlıklar konusunda kamuoyu farkındalığı sağlayarak hareketi yaratan kişilerin işlerini de geliştirdi. Bazen harekete geçirenler de oldular, bazen amaçları uğruna politik bağlılığı sağlamak için yöneticiliği de üstlendiler. Yine de, kavramsal olarak, körükleyici, yenilikçi ve yönetici kişilerin rollerini ayırmakta fayda var, çünkü değişim önderlerinin karşılaştığı sorunlar farklı ve her biri farklı kaynaklar ile faaliyetler gerektiriyor. Değişim hareketindeki her katılımcı her zaman bu üç rolü üstlenemiyor ya da üstlenmemesi gerekiyor.

Tek bir birey ya da kuruluşun denetim ve etki seviyesi sınırlı olsa da, hareketler kendilerince katkıda bulunan pek çok kişinin katılımı ve taahhüdü sayesinde başarıya ulaşır. Bu potansiyel rolleri birbirinden ayırabilmenin, harekete geçmek isteyen ve sosyal değişim için bir harekete katılanların kendilerine sunulan farklı seçenekleri derinlemesine düşünmeleri ve farklı rollerin her birini nasıl üstlenecekleri konusunda daha etkili olmaları için olanak sağlayacağını umuyoruz.

Liderlerin Güç Kaynakları ve Temel Görevleri

Sosyal değişimin tüm liderleri gibi, Trellu-Kane ve kurucu ortakları da göz korkutan sorunlarla karşı karşıya kaldı. Bunlardan biri, farklı ilgi alanlarına sahip bireyler, kuruluşlar arasında ve Fransa’daki (gençler, sosyal hizmet alanındaki kâr amacı gütmeyen kurumlar, kurumsal bağışçılar ve devlet dahil olmak üzere) farklı kesimler arasında değişim yaklaşımını koordine etmekti. İkincisi, ortakların resmi otoritesinin eksikliğini telafi edecek şekilde güvenilirliği tesis etmekti. Üçüncüsü ise gelenekselleşmiş normlardan ayrılan bir sivil gençlik hizmeti programının (dokuz ayı bir topluluğa hizmet ederek geçirmek gibi) getirdiği yeni alışkanlıkları başkalarına kabul ettirmekti.

Mevcut güç dinamikleri, sosyal değişime öncülük etmeyi daha da zorlaştırdı. Her kesimden insan, var olan güç farklılıklarını kabul etmekle kalmıyor, aynı zamanda onları kabulleniyor, hatta pekiştiriyor.⁴  Mevcut normlar, yalnızca çıkarları uğruna statükoyu koruyan güçlü bireyler ve örgütler tarafından değil, sınırlı güce sahip olup daha alçak bir statüyü kabul etmeye razı olanlar tarafından da pekiştiriliyor.⁵ Değişim liderleri, iktidar hiyerarşilerini hafife aldıkları zaman hedeflerinin sekteye uğraması ile bu hiyerarşilere fazlasıyla kıymet verdikleri zaman eylemlerinin felce uğraması arasında sıkışıp kalıyorlar.

Bu zorlukların üstesinden gelmek için, bireyler ve kurumlar ellerindeki güç kaynaklarını kullanarak değişime yönelik kolektif faaliyetlere ilham vermeli ve rehberlik etmelidir. Bu kaynaklar çeşitli biçimlerde ortaya çıkabilir: Karizma, gayret, deneyim, tutku ve uzmanlık gibi özelliklerin sağladığı kişisel güç kaynakları; kurumlar ve toplumdaki seçilmiş ve atanmış rollerin sağladığı konumsal güç kaynakları; aile, arkadaşlar ve meslektaşlar gibi diğer insanlarla olan bağlantıların sağladığı ilişkisel güç kaynakları.

Araştırmamız, sosyal değişimi etkili bir şekilde teşvik etmek için hareketi tetikleyen liderlerin özellikle üç görev üzerinde odaklanmaları gerektiğini gösteriyor: İletişim, organizasyon ve değerlendirme.⁶

Liderler, iletişim kurarak mevcut gerçeklik ile arzulanan hedef arasındaki mesafenin yarattığı stresi ortaklaştırarak yatıştırabilir ve çözümün nasıl uygulanacağına dair ortak bir vizyon geliştirebilirler. Kolektif faaliyetleri yalnızca gerçekleri ve sayıları paylaşarak değil, aynı zamanda hikâyeler anlatarak da teşvik edebilirler.⁷ Hikâyeler  duygular uyandırarak hareketi tetikler ve paydaşların, hareketin liderlerinin, birbirlerini ve kolektif çalışmanın aciliyetini anlamalarını sağlar.⁸ Hareketi tetiklemek ve aciliyeti vurgulamak için, liderler sorunları  adaletsiz ve zamana duyarlı olarak çerçevelendirebilirler. Eylemi sürdürebilmek adına, küçük kazanımlardan, ortak dilden ve hesap verebilirlikten yararlanıp umut, dayanışma ve özyeterliliği teşvik edebilirler.⁹

Organizasyon ise süreçleri, sistemleri ve bazen resmi organizasyonel yapılar gibi oluşumları geliştirerek değişime yönelik kolektif faaliyetleri koordine etmeyi gerektirir.¹⁰ Misyonlarını yerine getirmek için, değişim hareketleri değişen koşullara¹¹ uyum sağlamak zorundadır ve çoğu zaman toplumun sesini ve kolektif kimliği¹² ön plana çıkaran savunma gruplarınınki gibi katılımcı yönetişim yapılarından faydalanırlar. Değişimi etkili bir şekilde gerçekleştirenler, aralarındaki liderliği bularak ve geliştirerek başkalarının gücüne de destek olurlar. Böylece sosyal değişim arayışında harekete geçmek ve birlikte çalışmak için yeteneklerini, değerlerini ve sorumluluk duygularını güçlendirirler¹³.

Son olarak, sosyal değişime öncülük etmek hareketin ilerleyişini sürekli olarak değerlendirmek anlamına gelir. Bunu yapmak zordur, çünkü özellikle insanların davranışları, tutumları ve inançlarındaki niteliksel değişikliklerle uğraşırken, değişimi benimsemeyi daha geniş ölçekte takip etmenin kolay bir yolu yoktur. Bununla birlikte, eğer hareket, büyüdükçe amacını gözden kaçırmamak ve katılımcıları engeller karşısında motive etmeye devam etmekse değerlendirme önemlidir. Erken aşamalarda bu değerlendirme sadece bir girdi ve faaliyet listesi içerebilir, ardından daha sistematik bir şekilde, çıktıların (ve muhtemelen etkinin) uzun vadeli olarak hesaplanması amacıyla daha sofistike hale gelebilir.¹⁴

İletişim, organizasyon ve değerlendirme görevleri, bir bireyin veya organizasyonun belirli bir zamanda üstlendiği role (körükleyici, yenilikçi ve/veya yönetici) bağlı olarak farklılık gösterir. Aynı zamanda, bazen farklı güç kaynaklarının kullanılmasını gerektirirler. Aşağıda, bu görevlerin nasıl farklılaştığını ve her bir rolü üstlenenlerin, sosyal değişime giden yolda düşebilecekleri tuzakları gösteriyoruz.

Körükleyici

Harekete geçirmek birçok farklı şekilde karşımıza çıkabilir. Körükleyiciler grev hattında durabilir, slogan atabilirler ya da bilimsel bir disiplinden geliyor olabilirler. Örneğin, ABD’li deniz biyoloğu Rachel Carson bir körükleyiciydi: Böcek ilaçlarının zehirli olduğu konusunda halkı uyardı ve 1950’lerde Kongre önündeki beyanı, konuşmaları ve yazıları¹⁵ aracılığıyla insan sağlığını ve çevreyi korumak için çalıştı.

Körükleyicilerin asıl mücadelesi statükoya karşı duranlar arasında ortak bir amaç yaratacak şekilde sorunları dile getirmektir. Sorundan etkilenen ve değişimin faydalarından yararlanabilecek kişilerle doğrudan ve düzenli ilişki kurmak, sorunu ve bağlamını anlamak, soruna karşı eylem hazırlamak ve desteklemek açısından gereklidir.

Unis-Cité’ye gelecek olursak, Trellu-Kane ve ortakları insanları körüklemek için başta uğraşmadılar. Bunun yerine, hizmet programını geliştirmek için çalıştılar. 2005’teki büyük şehir ayaklanmaları, gençler arasında dışlanma ve eşitsizlik sorunlarının ve sivil gençlik hizmeti meselesinin gün ışığına çıkmasına neden oldu. Bu kriz, Unis-Cité’nin insanları harekete geçirmesi için bir şey yapmasına gerek olmadığı anlamına geliyordu çünkü değişim ihtiyacı herkes tarafından açıkça görülüyordu. Gerçekten de, ayaklanmalardan hemen sonra Fransa Cumhurbaşkanıu Jacques Chirac kamu destekli ulusal sivil gençlik hizmeti programının kurulacağını açıkladı. Yine de, bir sonraki cumhurbaşkanı, Nicolas Sarkozy’nin 2007’de göreve gelmesi programın geleceğine gölge düşürdü: Yeni hükümetin programa maddi destek sağlayıp sağlamayacağı kesin değildi. Tam bu sırada, Trellu-Kane, Unis-Cité’nin başkanı olarak, sivil gençlik hizmeti programının kaybolmasına izin vermenin tehlikeleri konusunda halkın bilinçlenmesini sağlamak için harekete geçmeyi öncelikleri haline getirdi. Bunu yapmak için, ülke genelinde gençlik hizmeti programını yaymaya uğraşan diğer kâr amacı gütmeyen kurumlarla işbirliği yaptı ve meseleyi basına taşıdı.

Körükleyiciler için (müttefikler, aleyhtarlar ve tarafsızlar gibi) tüm paydaşların zihin yapılarını bütünüyle kavramak ve bunlara saygı duymak elzemdir.

Körükleyiciler, mantığa, adalet anlayışına ve duygulara hitap etmek gibi yöntemlerin bir kombinasyonunu kullanarak çeşitli yollarla bir meselenin daha fazla insan tarafından duyulmasını sağlayabilirler. Hepsinden önemlisi, Körükleyiciler için (müttefikler, aleyhtarlar ve tarafsızlar gibi) tüm paydaşların zihin yapılarını bütünüyle kavramak ve bunlara saygı duymak elzemdir. Neye değer veriyorlar? Tavırları nasıl? Aynı mesaj, farklı kitlelerde farklı duyguları uyandırabilir. Belirli bir sosyal çevrede, düşünce ve eylemin birbiriyle ilişkisini anlamak, harekete geçirenlerin iletişimlerini belirli bağlamlara ve paydaşlara uyarlamasını sağlayabilir.  

Körükleyiciler genellikle probleme ilişkin ilk elden deneyimlerinin verdiği kişisel güçten yararlanırlar. Bu deneyimleri paylaşan ve başkalarının hem ilgi hem de amaç arasındaki ortaklığı görmelerine yardımcı olan grup üyelerine ulaşabilirler. Körükleyiciler, aynı zamanda problemin görünürlüğünü artırabilir ve sosyal ağlardan gelen ilişkisel güç kaynakları ve resmi otoriteden gelen konumsal güç kaynaklarını kullanarak daha fazla destek toplayabilirler. İnternet, özellikle de sosyal medya platformları, daha geniş ölçekte, harekete katılımı artırma, ilgili alanda yeni yetenekler gösterme ve ortak hedeflerle ilgili karar alma sürecini demokratikleşmeye yönelik fırsatlar sunuyor¹⁶. Örneğin, sosyal medya, Sierra Leone diaspora örgütlerinin, diğer bireyleri, grupları ve örgütleri 2015’te Ebola krizini ele almak üzere harekete geçmelerini ve teşvik etmelerini sağlamada kritik bir rol oynamıştı.¹⁷

Körükleyiciler, iki ana engelle karşı karşıya kalırlar: Statükonun muhalifleri değişime yol açabilecek bir birlik olarak bir araya gelmezler ve/veya hareket ajitasyondan öteye geçemeyerek sorunlara çözüm getiremez. Örneğin, 2008 mali krizinin ardından ortaya çıkan Occupy Wall Street hareketinde, körükleyiciler ekonomik eşitsizlikler ve finansal istismarlarla ilgili sorunlarla ilgili farkındalığı artırmada başarılı olmuşlardı, ancak bu hareket birleşik ve özel bir çözüm üretmeye çalışırken kuvvetini yitirdi.

Körükleyiciler, zamanla ilerleyişlerinin niceliğini ve niteliğini değerlendirerek bu tuzakların önüne geçebilmelidir. Şunları sormaları gerekir: Sosyal, politik, ekonomik veya fiziksel çevredeki değişiklikler, algılanan sorunun temel dayanağını değiştirdi mi? Dile getirilen ortak amaç, farklı paydaşların ne ölçüde dikkatini çeker? Körükleyiciler,  geleceği görebilmeli ve uzun vadeli kutuplaşma pahasına kısa vadeli kazanımları kabul etmemelidir. Eldeki sorunları yapıcı bir şekilde çözümlemek için fikir sunmadan sadece eleştiren hareketler zamanla steril ve hatta yıkıcı hale gelebilirler. Dahası, yenilikçiler ve yöneticiler için uygun koşulları oluşturmak da körükleyicilerin görevidir.

Yenilikçiler

Yenilikçiler, körükleyicilerin belirlediği problemleri ele alabilecek¹⁸ geçerli çözümler yaratırlar. Bu çözümler, yeni ya da kanıtlanmış mevcut yaklaşımlar üzerinden ilerleyebilir. Örneğin, Unis-Cité Amerika’daki kâr amacı gütmeyen bir kurum olan City Year modelinden uyarlanmıştır.

Yenilikçiler, sadece olası çözümleri kavramsallaştırmakla kalmamalı, kişileri, grupları ve organizasyonları kendilerini desteklemeleri için cesaretlendirecek doğru iletişim biçimlerini de bulmalıdırlar.¹⁹ Ayrıca, ittifak ve işbirliği geliştirmek için bireyleri ve grupları da organize etmelidirler.²⁰ Körükleyiciler gibi, yenilikçiler de, kurumsal kısıtlamalar da dahil olmak üzere, hem sorunun bağlamını hem de müttefiklerin, aleyhtarların ve tarafsızların düşünce ve eylem alışkanlıklarını derinden anlamalıdırlar. Sorundan zarar gören insanları ve onların sosyal, politik, ekonomik ve fiziksel bağlamlarını da derinden anlamalıdırlar. Yenilikçilerin hizmet etmeye eğilimli oldukları kitle, ittifaka hazır olabilir veya olmayabilir.

Yenilikçiler, çoğunlukla farklı sektörlerde deneyime dayalı kişisel güç kaynaklarını kullanarak bir köprü işlevi görürler.  

Yenilikçiler, çoğunlukla farklı sektörlerde deneyime dayalı kişisel güç kaynaklarını kullanarak bir köprü işlevi görürler. Her sektördeki statükoya karşı bir dereceye kadar olan mesafe, kabul görmüş uygulamaları sorgulamalarını ve alternatiflerini hayal etmelerini sağlayabilir.²¹ Örneğin, Fransız kültürünün dışında bir ABD’li olarak Lisbeth Shepherd (Unis-Cité kurucularından biri), Fransa’da City Year modelini uygulayabilme potansiyelini gördü ve bu fikri Rellu-Kane ve Pache’ye sundu. Onlar da bu Fransız programını başlatmak için güçlerini birleştirmeye karar verdiler.

Aslında, Unis-Cité’nin kurucu ortaklarının asıl rolü yenilikçilikti. Fransa’yı gençlik hizmetiyle tanıştırma ve bu hizmeti kamu görevlilerinin dikkatine sunma başarıları önceleri büyük bir ilişkisel ya da konumsal bir güçten kaynaklanmıyordu. Bu başarı, gençliğe yardım etme ve ülkenin en acil çözüm gerektiren sosyal sorununa değinme konularındaki tutkularından ve isteklerinden kaynaklanmıştı.  İlişkisel güçlerini, yavaş ama emin bir şekilde, gençlik, kâr amacı gütmeyen yerel kuruluşlar, resmi otoriteler, medya ve şirketlerle geniş bir ilişkisel ağ kurarak geliştirdiler. Zamanla, Unis-Cité’nin gençlik hizmeti alanında önemli bir oyuncu hâline gelmesiyle, Trellu-Kane de kurucu ortak ve başkan olarak konumsal güç kazandı. Bu da onu paydaşların gözünde meşru bir muhatap haline getirdi.

Tüm inovasyonlar amaçlarını kaybetme riskini taşır, yenilikçiler de iki temel tuzakla yüz yüze gelir. Bu tuzaklardan ilki olumsuz sonuçlar karşısındaki körlüktür. Liderler, problemin semptomunu ele alırken kökenlerini istemeden de olsa güçlendirebilir, hatta yeni semptomlar oluşturabilirler.²²  Örneğin, malzeme ve onarım gelirini artırmak ve atıklara engel olmak için, yoksul topluluklara sunulan sağlık hizmetlerinde kullanıcı vergilerinin alınmasını savunan insanlar oldu. Ancak, rastgele seçilmiş on değerlendirmeden oluşan Poverty Action Lab analizi, çok cüzi miktarda da olsa kullanıcı vergilerinin koruyucu sağlık hizmetlerine erişimi önemli ölçüde azaltabileceğini ortaya koymuştu.²³ Yenilikçilerin karşılaşabileceği ikinci tuzak, uygulanabilirliği ya da uyarlanabilme olasılığı dikkate alınmadan zarif bir çözümle çıkagelme tehlikesidir. Körükleyiciler gibi, yenilikçiler de ileriye dönük düşünmeli ve çözüm üretirken yöneticiliği de akıllarında tutmalıdırlar. Sektöre yayılabilecek ve uygulanabilir bir çözüm olmadan hareket de risk altındadır ve yenilikçilikten de öteye geçemeyebilir.

Bu tuzaklardan kaçınmak için, yenilikçilerin önerilen çözüme ait girdileri ve faaliyetleri, çıktılarına ve etkilerine bağlayan, iyi tanımlanmış bir değişim teorisi geliştirmeleri önemlidir.²⁴ Yenilikçiler, deneme çalışmaları yoluyla çözümün etkinliğini değerlendirebilir, böylece organizasyon için gerekli desteği yaratabilirler.

Yönetici

Yöneticinin rolü, değişimin arkasındaki farklı aktörler ve başta karşı gelip sonradan uygulamaya yaklaşanlar ile yakın işbirliği içinde kalarak değişimin benimsenmesi için gerekli stratejiyi planlamayı ve yönetmeyi içerir. Yöneticiler, bir yandan ikna etmeleri gereken çeşitli destek gruplarına göre iletişimlerini biçimlendirmelidir. Öte yandan da hareketin bütünlüğünü korumak için genel mesajın tutarlı olmasını sağlamalıdırlar. Araştırmamız, yöneticilerin “Arkadaşlarınızı yakın, düşmanlarınızı ise daha yakın tutun” diyen eski deyişlere kulak vermelerinin şart olmadığını ortaya koyuyor. Liderler, bazı insanların neden önerilen değişikliğe karşı koyduğunu anlamaya çalışmalı ve bu tür endişelere yanıt vermelidir. Ancak, bu insanlar ile yakın sosyal bağlar geliştirmek, özellikle de değişimin kök salmış normları tehdit ettiği zamanlarda, üretkenliği baltalayabilir. Bunun yerine, yöneticiler mevcut koalisyonlarını beslemeye ve tarafsız kitleyle yakın sosyal bağlar geliştirmeye odaklanmalıdırlar.²⁵

Bireyler, kuruluşlar ve bazen sektör grupları²⁶ arasındaki koordinasyonun zorluğuna çözüm üretmek, sıklıkla yöneticilerin ivme oluştururken birliğin korunmasına yardımcı olabilecek müzakere ve stratejik uyum için forumlar oluşturmasını gerektirir. Bir hareket, insanları genel hatlarıyla birbirine bağlayan gayriresmi bir ağ ya da katılımcıları sistematik olarak harekete geçiren daha resmi bir koalisyon olabilir. Her iki durumda da, sosyal değişim hareketi büyüdükçe, iç süreçlere ve yapılara dikkat etmek çok önemlidir.

Sarkozy yönetimi, Fransa’daki sivil gençlik hizmetini finansal olarak desteklemeye karar verdikten sonra, insanları harekete geçirmek için gençlik hizmeti veren başka Fransız sivil toplum kuruluşlarıyla çalışmaya başlamış olan Trellu-Kane, ülkedeki gençlik hizmetini yayabilmek için bu koalisyonun zorunlu olduğuna karar verdi. Birlikte çalışabilecek resmi bir kolektif yaratmak için kolları sıvadı, ortaklarıyla birçok yayın yaptı ve gençlik hizmetiyle ilgili tek bir ağızdan konuştu. Bu çabaları meyvesini verdi: Unis-Cité, diğer sivil toplum kuruluşlarıyla işbirliği içinde, 2010 yılında Fransa’daki gençlik hizmetini kurumsallaştırmaya katkıda bulunan ve bunu ulusal düzeyde koordine edecek bir kamu kuruluşunun oluşturulmasını sağlayan yeni bir yasayı desteklemek için Sarkozy yönetimini ikna etti.

Tüm güç kaynakları (kişisel, konumsal ve ilişkisel) yöneticiler için çok önemlidir. Ama etkili yöneticilerin gruplar, kuruluşlar ve sektörler²⁷ arasındaki bileşenlerle geniş bir ilişki ağı oluşturma ve sürdürme ihtiyacından dolayı ilişkisel güç özellikle önemlidir. Yöneticilerin ilişkisel gücü, müttefiklerini tespit ve ikna etmelerine, başkalarını etkilemelerine ve değişimi benimsemek için gerekli kaynaklara erişmelerine olanak tanır.²⁸