Etiket: Kalkınma

Her zamankinden daha fazla para etki yatırımına doğru akıyor, ancak yoksullara hizmet eden şirketleri yaratan pek çok girişimci özellikle de şirketin büyümesinin ilk aşamalarında sermayesini artırmakta zorlanıyor.

Husk Power Systems, pirinç çeltiğini yakarak enerji üreten ve Hindistan’ın düşük gelirli köylerine elektrik sağlayan büyüme aşamasında bir sosyal girişim. (Greenpeace kuruluşundan Harikrishna Katragadda tarafından çekilen bu fotoğraf, orijinal SSIR makalesinden alınmıştır.)

Bihar, Hindistan’ın Mumbai, Delhi ve Chennai gibi megakentlerini dönüştüren ekonomik büyümeye uzak. Hindistan eyaletleri arasındaki en düşük ekonomik faaliyet oranına sahip (Kişi başı yıllık 430 doları). Köylerinin yüzde 80 ila 90’ında elektrik yok ve bu köylerin birçoğu o kadar uzak ki hükümet onları geleneksel elektrik şebekesi için ulaşılamaz bölge olarak ilan ederek milyonlarca insanı karanlığa ve yoksulluğa mahkum etti.

Gyanesh Pandey, Ratnesh Yadav ve Manoj Sinha bu meseleyi çözmenin bir yolu olması gerektiğini biliyordu. 2005’te yenilenebilir enerji üretme maliyeti küresel olarak düşüyordu. Onlar da bu durumun, Bihar’ın Hindistan’ın ekonomik dönüşüm hikâyesinin bir parçası hâline gelmesi için bir fırsata işaret ettiğine inandılar. Farklı yenilenebilir enerji kaynaklarını denediler ve sonuçta pirinç çeltiklerinde karar kıldılar. Bihar Hindistan’ın pirinç kuşağında yer alıyor, öğütme pirinç tanelerinden kalan çeltik de yalnızca bol miktarda bulunmuyor, aynı zamanda atık ürün olarak görülüyordu. Kendi küçük, düşük maliyetli, pirinç çeltiği ateşlemeli güç jeneratörlerini geliştiren ekip, elektrik şebekesinden uzağa düşmüş 70 milyon insan için güvenilir, yenilenebilir ve uygun fiyatlı elektriğin üretilebileceğine inanmıştı.

2007’de üç sosyal girişimcinin kişisel birikimlerini kullanarak inşa ettiği ilk tesis epey mütevazıydı. 30 ila 35 kilovat elektrik üretiyor, üç operatörün günde sekiz saat çalışmasını gerektiriyor ve bambu sırıklarından geçen düşük voltajlı elektrik hatlarıyla yakınlarda bulunan bir köydeki yaklaşık 400 haneye elektrik iletiyordu. Bu sistem üzerinden güç sağlama ekonomisi cazipti, ekip bu yeni ve küçük ölçekli tasarımın ve minil şebekenin kırsal Hindistan’ı aydınlatmanın anahtarı olabileceğine inanıyordu.

İşin vaat ettikleri ekibi heyecanlandırsa da, kişisel banka hesapları bu tesisi geliştirme ve inşa etme masrafı yüzünden neredeyse sıfırlanmıştı. Ellerindeki iş planıyla 2007’de Teksas Üniversitesi, Virginia Üniversitesi ve Massachusetts Teknoloji Enstitüsü’ndeki (MIT) iş planı yarışmalarına katılarak üç ödül aldılar, toplamda da 97.500 dolar kazandılar. Bu parayı, ikinci bir güç santrali kurmak, büyüyen ekibin masraflarını karşılamak ve araştırma ve geliştirmeye devam etmek için kullandılar.

Üç girişimci, Husk Power Systems adını verdikleri şirketlerine yatırım yapmaları için potansiyel yatırımcılarla da konuşmaya başladı. Bazı yerlerden ilgi görmüş olsalar da, aldıkları geribildirimlerin çoğu işin erken aşamada ve yatırım için çok riskli olduğu yönündeydi. Ekip tam bir çıkmazdaydı. Kişisel birikimleri ve ödül paraları ile birlikte şirkete yaklaşık 170.000 doları civarında yatırım yapmışlardı. Çalışır durumda iki pilot tesisleri vardı, bunlar da Bihar’daki yaklaşık 800 müşterinin temiz ve uygun maliyetli elektriğe erişmesini sağlıyordu. Ama işlerini büyütmek için ihtiyaç duydukları sermayeye hâlâ erişememişlerdi.

Husk’ın hikâyesi benzersiz değil. Görevini yoksullara elzem ürünler ve hizmetler sağlamak olarak belirlemiş pek çok şirket benzer zorluklarla karşılaşıyor. Etki yatırımcılarının gittikçe artan sayısına ve sosyal etki fonlarına dökülen milyonlarca dolara rağmen Pandey, Yadav ve Sinha gibi girişimciler işlerini büyütmek için ihtiyaç duydukları parayı bulmakta hâlâ zorlanıyor. Hayırseverlik ve ödül parasından gelen sermaye onları, sadece gelişimin çekirdek aşamasına kadar ilerletebiliyor, bu da tabii ki devam eden bir işi fonlamak için yeterli gelmiyor. Öte yandan Husk gibi bir şirketi erken aşamada fonlayacak çok az sayıda yatırımcı mevcut.

Birçok yatırımcı sosyal etkiyi önemsiyorsa da temel amacı yatırımları için getiri sağlamak. Sosyal vaadine ve sağladığı hizmete duyulan talebe rağmen Husk gibi bir sosyal girişim zayıf altyapı, ödeme gücü sınırlı olan müşteriler, yetenekli yöneticileri kendilerine çekmenin zorlukları ve var olmayan tedarik zinciri gibi bir dizi zorlukla karşı karşıya kalıyor. Bu tür engeller ek maliyet ve ek risk anlamına geliyor, erken aşamadaki yatırımcılar ise giriştikleri bu riski telafi edecek yüksek getirileri çok nadiren elde edebiliyor.

Bunun bir sonucu olarak çoğu yatırımcı, hatta etkiyi önemseyenler bile bu şirketleri tamamen göz ardı etmeyi ya da onlara icra riskinin azaldığı ve risklerin daha iyi anlaşıldığı geç bir aşamada yatırım yapmayı seçiyor. Bu, Husk gibi erken aşamadaki şirketlerin işlerini büyütmek için kullanacakları sermayeyi bulmakta zorlandıkları anlamına geliyor. Bu da piyasanın büyümesini, nihayetinde de yoksul insanların yaşamlarını iyileştirebilecek kaliteli mal ve hizmetlere erişimini engelliyor.

Birçok yönden Husk’ın hikâyesi bize mikrofinansın ilk günlerini hatırlatıyor. Genelgeçer bilginin ötesine bakmaya ve yoksullara (Bangladeşli kadınlar) hizmet etmek için pazar temelli yaklaşımlarla (kredi, hayırseverlik değil) deney yapmaya istekli bir sosyal girişimci (Muhammed Yunus). Mikrofinansın ne kadar çığır açıcı bir fikir olduğunu ve bir fikrin çekirdekten başlayıp bugün yüz milyonlarca yoksul insana, onların yaşamlarını iyileştirmek için hizmet eden küresel bir endüstriye dönüşmesinin ne kadar zaman ve paraya mâl olduğunu unutmak kolay.

Girişimcilerin, etki yatırımcılarının ve iş dünyasının yoksulluğu sonlandırmakta bir rolü olduğunu düşünen diğer herkesin yanıt vermesi gereken soru şu: Mikrofinansın yakaladığı başarının bir benzerini, içme suyu, enerji, sanitasyon, tarım, sağlık hizmetleri, konut ve eğitim gibi kritik alanlarda nasıl elde edebiliriz?

Etki yatırımının yükselişi

Etki yatırımına gösterilen ilgi ve bu alanda yapılan çalışmalar giderek artıyor. 2010’dan beri büyük kalkınma ajanslarının ve kalkınma finans kurumlarının birçoğu ya etki yatırım teklifleri için kendi çağrılarını yaptı, ya da yatırımlarını doğrudan etki yatırım fonlarına yönlendirdi. 2011’de Global Impact Investing Network (Küresel Etki Yatırım Ağı) ve J.P. Morgan etki yatırımı için 2012’de yaklaşık 4 milyar dolar, sonraki on yıl içerisinde ise 1 trilyon dolar harcanmasının beklendiğini belirten bir rapor yayımladı. The Economist‘e göre milyarder katılımcıların varlıklarının en az yarısını hayır işlerine bağışlamaya söz verdiği Giving Pledge konferansının 2012 ayağının “en popüler konusu” etki yatırımıydı. 2012’de yayımlanan bir Credit Suisse raporu ise J.P. Morgan’ın etki yatırımlarının 1 trilyon doların üzerine çıkabilecek potansiyele sahip olduğu iddiasını doğruladı. Her ne kadar bu tahminler iddialı, hatta şişirilmiş gözükse de etki yatırımının, geçmişte mikrofinansta olduğu gibi dünyanın hayal gücünü ele geçirdiğine şüphe yok.

Etki yatırımının potansiyeli inkar edilemez, ama yoksullara hizmet eden kapsayıcı işletme kurmanın zorlukları ile daha yeni ve agresif fon ve finansal kuruluşların verdiği sözler arasında giderek artan bir kopukluk olduğuna inanıyoruz. Bu kopukluğun tanımlardan kaynaklanan bir kısmı da var. J.P. Morgan ve Credit Suisse 1 trilyon dolarlık bir etki yatırım pazarından bahsettiklerinde elbette ki mümkün olan en geniş tanımı kullanıyorlardı. Bugün “etki yatırımı” olarak nitelendirilen sermayenin çoğu, gelişmekte olan pazarlarda (emlak, büyük ölçekli altyapı, alışveriş merkezleri ve alüminyum fabrikaları gibi) daha geleneksel işlere yatırılıyor. Bu onlarca yıldır süregelen ve gelişmekte olan ülkelerin birçoğundaki güçlü ekonomik büyümeden dolayı hızlanan bir eğilim. Buna ek olarak, temiz teknoloji yatırımlarında da büyük bir artış yaşandı (bazıları etki yatırımı tanımlarına bunu da dahil ediyor). 2012’de yayımlanan bir McKinsey & Co. raporuna göre, önümüzdeki on yıl içerisinde 1.2 trilyon dolara kadar varabilen bir para sadece güneş enerjisine yatırılabilir. Öte yandan Husk gibi gelişmekte olan ülkelerdeki düşük gelirli müşterileri hedef alan sosyal çalışmalara yatırım yapanlar, bu fonların sadece küçük bir altkümesini oluşturuyor.

Etki yatırımının kapsayıcı bir tanımını yapmak birçok yönden uygun, çünkü bu sermayenin neredeyse tamamı toplum üzerinde olumlu etki yaratma potansiyeline sahip. Öte yandan kapsayıcı tanımlar, aynı zamanda bir gerçeğin üzerini kapıyor. Fonların büyük bir kısmı, yoksullukla savaşmaktan bahsedenler bile, zor olan, uzun süren ve yoksula doğrudan hizmet eden daha az kazançlı yatırımları es geçerek toplumun daha geniş kesimini hedef alan ve daha fazla kazanç getiren yatırımlara yöneliyor.

Günümüzde, etki yatırım fonlarının yalnızca küçük bir alt grubu yüksek riske ve bu pazara yatırım yapmanın beraberinde getirdiği düşük-orta ölçekte tek haneli yıllık getiriye razı oluyor. Küresel girişim sermayesi endüstrisinin şu anki sicili dikkate alındığında bu durum özellikle şaşırtıcı. Kauffman Vakfı tarafından, 100 girişim sermayesi fonuna yatırılan 250 milyon dolarlık yatırım getirisini inceleyen güncel bir araştırmaya göre, bu fonların sadece üçte biri kamu piyasalarında var olan getirilerin üzerine çıkabilmiş durumda. Genel bir sonuç olarak da “ortalama bir girişim sermayesi fonu yatırımcı sermayesini geri ödeyemeyecek durumda,” diyebiliriz. Kauffman’ın deneyimini bir temsil olarak kabul edersek, girişim sermayesi yatırımcılığının bu yatırımların yüksek riskini ve düşük likiditesini karşılamaya yetmediğini söyleyebiliriz. Bununla birlikte etki yatırımında kullanılan söylem, net getirinin “pazar” oranlarının senede yüzde 10 ila 15 ya da daha yüksek olması gerektiğine işaret ediyor.

Elimizdeki gerçekler

Etki yatırımcılarından oluşan alt sektörü ve temel olarak özellikle küresel yoksulluk gibi uzun zamandır devam eden sosyal eşitsizliklerini doğrudan ele alan diğer fon sağlayıcılarını daha iyi anlamak için, Bill & Melinda Gates Vakfı tarafından finanse edilen bir araştırma projesi üstlendik. Özellikle düşük gelirli piyasalara odaklanan erken aşama girişimcilerine sunulan sermayenin kaynağını anlamak, onlar için para bulmanın neden hâlâ zor olduğunu ve bu piyasalarda yeni bir iş geliştirmenin maliyetini öğrenmek istedik.

Başlangıç noktamız Monitor Inclusive Markets’ın (Monitor Group’un bir birimi) Sahra altı Afrika’sındaki yedi yüzden fazla işletme üzerinde yaptığı araştırmaydı. Daha sonra etki yatırımı pazarına (yatırım stratejilerini anlamak için daha ziyade fonlara odaklanarak) daha geniş bir açıdan baktık, sonra da Acumen Fonu’nun Hindistan, Pakistan, Doğu ve Batı Afrika’daki 71 şirkete yaptığı 77 milyon dolarlık yatırım portföyünü etraflıca inceledik.

Acumen’in portföyündeki sosyal, operasyonel ve finansal performans bilgisini içeren bir sürü verinin yanı sıra hibe ve sübvansiyonlar da dahil olmak üzere sermaye kaynakları üzerine hazırlanmış ayrıntılı raporları inceledik. Elde ettiğimiz ilk verinin ardından 60’tan fazla sektör uzmanı ile (yatırımcılar, girişimciler, kanun koyucular ve bağışçılar) derinlemesine görüşmeler yaparak hipotezimizi ve ilk bulgularımızı test ettik. Acumen veri tabanının tümüne erişebildiğimiz için 20’den fazla şirkette derinlemesine araştırmalar yürüttük. Bir etki yatırımcısı ilk kez bu tür bir harici araştırma için portföy sonuçlarını paylaştı.

Kapsayıcı bir işletme inşa etmek

Öğrendiğimiz ilk şeylerden biri, Husk gibi bir şirket yaratmanın ve büyütmenin geleneksel şirketlere kıyasla ne kadar zor olduğuydu. Sosyal girişimciler gerçek birer öncü. Bu girişimciler, hem düşük gelirli hem de uzun süredir değişen uygulamalar karşısında sıkıntıya düşmüş müşterilere sadece yeni ürünler ve hizmetler sunmakla kalmıyor, aynı zamanda işlerini kurmak için zayıf fiziksel altyapı, az gelişmiş değer zinciri ve kalifiye işçi havuzunun sığlığı gibi ek zorlukların da üstesinden geliyor. Sonuç olarak artan maliyetlerin, uzayan süreçlerin ve yükselen barikatların üstesinden gelinebiliyor, ama bütün bunlar için zaman ve para gerekli.

Örneğin Husk için pirinç çeltiği yakarak enerji üretebilecek bir mini enerji santrali inşa etmek yeterince zordu. Ancak inovasyonu ticari açıdan uygun kılmak için şirketin sürekli üretim yapan bir pirinç çeltiği kaynağı geliştirmesi, köydeki her evi birbirine bağlamak için bambu sırıkları üzerinden telleri geçirmesi, kredi geçmişi olmayan müşteriler için elektronik ölçüm ve ödeme sistemi oluşturması, tesisi çalıştırmak için gereken ustaları, mühendisleri ve operatörleri işe almak ve eğitmek için Husk Power Üniversitesi’ni kurması gerekiyordu.

Kaynak: SSIR

Gelişmiş bir piyasadaki yeni bir güç üretim şirketi bir tesis inşa edebilir ya da gücün markasını değiştirip yeniden satabilirdi. Husk ise elektrik üretimi için hammadde kaynağını bulmaktan ücret toplamak için insanların evlerine teslim etme aşamasına kadar her şeyi yapan, dikey olarak entegre olmuş bir şirket kurmak zorundaydı. Değer zincirinde bulunan her bir taş Husk’ın ticari güvenilirliği açısından elzem, ancak ek masraflar üzerinden katmanlaşıyor ve şirketin iş planını başarılı bir şekilde uygulamasına zorluk teşkil ediyor. Yatırımcı bakış açısından bu daha fazla mali getirisi olmadan daha yüksek maliyet ödemek ve daha fazla risk almak demek, çünkü sayıları milyonlarla ifade edilse bile Husk’ın müşterilerinin hizmetin karşılığını ödeme güçleri sınırlı.

Husk’ın evrimini daha iyi anlamak için, yeni ve öncü bir girişimin geçirdiği dört gelişim evresini incelemek lazım: Tasarlamak, onaylamak, hazırlamak ve ölçeklendirmek (Bkz. Bir İşi Ölçeklendirmek). Öncü sosyal girişimcilerin statükoyu rahatsız edecek bir fikri var ve bir plan geliştiriyorlar (kabataslak), böylece büyük bir sorunu yavaş yavaş oymaya başlıyorlar. Girişimciler daha sonra bu fikirlerini alıp, prototip çıkarmak, rafine etmek ve iş modelini onaylamak için birden fazla deneme gerektiren testlere başlıyor. Ayrıca ürünün ya da hizmetin işe yarayıp yaramadığını anlamak ve şirketi uzun vadede ayakta tutacak yeterli kârı yaratacak ücreti müşterilerin ödeyip ödemeyeceğini öğrenmek için de bu testlere ihtiyaç var. Daha sonra, şirketin hem dahili (örneğin yönetici ekibi, yönetim kurulu, şekli ve işletim sistemleri) hem de harici (örneğin ürünlerine yönelik müşteri talebini canlandırmak ve ürünlerini müşteriye sunabilmek için etkili dağıtım kanalları oluşturmak) olarak büyümeye hazırlanması gerekiyor. Şirketin işini büyütecek konuma gelmesi, ancak bu aşamalardan sonra mümkün olabilir.