Etiket: KurumsalAğlar

Kâr amacı gütmeyen kuruluşlar, kamusal gruplar ve yardım kuruluşları toplumsal meselelerin üstesinden geniş kitleleri dahil eden katılımcı süreçler yoluyla gelme yaklaşımını benimserler. Fakat bu girişimlerin ancak küçük bir kısmı cesur inovasyonlar ve güçlü çözümlerle sonuçlanır. Peki devrim yaratacak inovasyonlara nasıl ulaşılır?

Son otuz yılda iş birliğine, açık inovasyona ve kitlelerin katılımına ilgi çığ gibi artmıştır. Birçok şirket ürün ve hizmetlerini kapalı, tepeden inme ve tek bir kişinin uzmanlığına bağlı süreçlere dayalı modellerden uzaklaşarak daha açık, kitlesel kaynaklardan faydalanan ve kullanıcı odaklı stratejilere yönelmektedir. Kâr amacı gütmeyen kuruluşlar, kamusal gruplar ve yardım kuruluşları da günümüz dünyasının giderek karmaşıklaşan meselelerini ele alırken katılımcı süreçleri sahiplenirler.

“Katılımcı süreçler” oldukça hip bir yaklaşım olsa da cesurca katılımcı stratejiler yürüten organizasyonların sayısı görece azdır. Tasarım yarışmalarından ve açık inovasyon süreçlerinden doğan sonuçları içtenlikle kutlarken maalesef görüyoruz ki bu sonuçların çok azı sistemsel bir değişim yaratmakta ya da bu sistemi temelden sarsmaktadır. Katılımcı süreçlerin inovasyon sürecinde önemli birer araç olması yaygın inancına rağmen temel problem çözme yapılarına nadiren meydan okurlar. Tüm bunlar olurken, iklim değişikliği, eşitsizlik ve yoksulluk gibi meselelere çözüm getirmenin temel yolu olarak neredeyse her konuya yaklaşımımızı baştan yeniden oluşturacak tasarımlara çok ihtiyaç duyulmaktadır.

Kâr amacı güden ve gütmeyen kurumlarla katılımcı süreçlere dair yürüttüğümüz 2 yıllık disiplinlerarası çalışma sonucunda, bu katılımcı süreçlerin yalnızca küçük bir kısmının -söz konusu yaklaşımların sunduğu inovasyon olanakları bir yana- katılımcıların ihtiyaç ve öncelikleriyle paralel, sistemsel değişimler ürettiğini gördük. Katılımcı süreçlerin büyük bir kısmının vaat ettiklerini gerçekleştirmekte, potansiyellerini kullanmakta neden başarısız olduklarını merakıyla bu konuyu araştırmaya başladık.

Katılımcı uygulamalarda farklı karar verme süreçlerinin nasıl işlediğini görmek adına diğer birçok alanla beraber şehir planlama, organizasyonel tasarım, eğitim, kamu sağlığı ve teknoloji alanlarını detaylıca inceledik. Aratırmalarımızda, yaratıcı üretim ve karar alma süreçlerine birbirinden farklı çok sesi dahil eden katılımcı çalışmaların, çıkacak sonuçlara dair önyargıları yıkıp yıkamayacağı merak ediliyordu. Başka bir deyişle, bu katılımcı denemeler statükoyu sarsmayı başaracak mıydı? Bu sorunun yanıtının “evet” olduğunu gördük.

Devrimsel İnovasyon: Tanımı

Bu araştırma kapsamında, çok çeşitli alanlarda çalışan farklı grupların katılımcı süreçlerinde “karar vericiyi” kasten değiştirdiğini ve böylece, ilgili alanda statükoyu zorlayıcı, daha parlak sonuçlar elde ettiklerini tespit ettik. “Devrimsel inovasyon” olarak adlandırdığımız bu olgunun iki örneğini aşağıda görebilirsiniz:

2005 yılında New Orleans’ta Katrina Kasırgası’nın ardından geleneksel planlama yaklaşımları, çeşitli kurtarma planlarını, federal kurtarma bütçesinin devreye alınması için bölge sakinlerinin kararlaştıracakları tek ve bütünleşik bir çerçeveye dönüştürememişti. Yerel bir mimari ve planlama firması, alternatif bir sürece öncülük etti. Concordia isimli bu firma, 9,000’i aşkın New Orleans sakinini hangi tasarımların nasıl uygulanması gerektiğini belirlemek amacıyla araştırmacı, tasarımcı ve karar verici olarak doğrudan sürece dahil etti. Bunun sonucunda, yalnızca yedi ayda hazırlanan Birleşik New Orleans Planı, resmi kurtarma planı olarak kabul edildi ve New Orleans sakinlerinin son on yıl içerisinde kaydettikleri yeniden canlanmada kritik bir rol oynadı.

2013 yılında San Francisco’da bulunan California Üniversitesi Kardiyoloji Bölümü eKalp Sağlık Çalışması kullanıma sundu. Çalışmayı yürütenler, kalp rahatsızlığı olan kişilerin diğer hastalarla, araştırmacılarla, doktorlarla ve diğer sağlık hizmeti sağlayıcılarıyla iş birliği yapmalarını sağlayan “hasta odaklı bir araştırma ağı” kurmak amacıyla, konuyla ilgili savunuculuk faaliyeti yürüten birçok kurumla1 birlikte çalışarak, geleneksel yaklaşımlardan radikal bir şekilde ayrılan bir yaklaşım benimsediler. eKalp Sağlık Birliği hastaların yaşam kalitesini iyileştirecek beklenmedik öğrenimlerin elde edildiği, tümüyle fonlanmış araştırmalarla sonuçlanan zorlayıcı soruları da beraberinde getirmiştir.

Bu vakaların her biri devrimsel inovasyonun birer örneğidir. Aşağıdakileri karşılayan grupları devrimsel inovasyon aktörleri olarak tanımlıyoruz:

• Ele alınan sistemin ihtiyaçlarına ve olanaklarına uygun tasarımlar oluşturmak.
• Konsept tasarımdan uygulamaya hızlı geçiş sağlayan ve geniş kapsamlı çözümler üretmek.
• İktidar dengelerinde, daha fazla yenilikçinin dahil oldukları sistem içinde harekete geçmesini sağlayacak, bir değişim yaratmak; öyle ki bu dengeleri, çok daha fazla sayıda aktörün yaratıcı liderlik rolünü üstlenebilmesini sağlayacak biçimde, kalıcı olarak değiştirmek.

Bu çalışmanın tutarlı bir özelliği de etkisinin, yarattığı gerçek planın, ürünün veya programın ötesine geçmesidir. Sürecin kendisi, ona dahil olan kişileri ve sistemleri dönüştürür ve gelecek inovasyonlar için yaratıcı kapasitelerini artırır.

Bu denli devrimsel sonuçlar üreten aktörlerin, kendi alanlarında alışılagelmiş yöntemlerin tamamen dışında, katılımcı süreçler kullandıklarını gördük. Aslına bakılırsa, katılımcı üretim sürecindeki (“kolektif etki”, “kitlesel kaynak kullanımı” ve “tasarım odaklı düşünme” gibi görünürde en yenilikçi yaklaşımları yüksek sesle sahiplenenler de dahil olmak üzere) büyük isimlerin çoğunun, özellikle iş iktidar, ifade ve mülkiyet konularında köklü bir değişim yaratmaya geldiğinde, statükoyu pek de sorgulamadıklarını görmek şaşırtıcıydı. Bunun yerine, devrimsel inovasyon aktörleri kendilerini dahil oldukları alanın kenarında tutma eğilimi gösterirler. Sistem teorisi perspektifinden bakıldığında bu eğilimin akla yatkın olduğu söylenebilir. Yazar David Bollier, uç noktalarda yaşayan kişilerin mevcut sistemlerin kısıtlamaları veya dayatmaları olmadan yeniliklere imza atabileceklerini ve bu sistem değişikliklerinin yalnızca uç noktalarda başlayabileceğini öne sürmektedir.2

Katılımcı süreçler yoluyla inovasyona öncülük eden uçlarda yaşayan aktörlerden ne öğrenebiliriz? Bu sorunun yanıtını aşağıdaki bölümlerde bulabilirsiniz.

Devrimsel İnovasyonun Beş Yöntemi

Araştırmamız, katılımcı süreçlere dahil olan veya bu süreçlerle ilgilenen 70’ten fazla kurumun incelenmesi ile başladı. Peşinden, devrimsel inovasyon olarak tanımladığımız alanlarda doğrudan çalışan 20 farklı kurumun dahil olduğu bir “ortak öğrenme” grubu oluşturuldu.3 Bu 20 aktörün arasında şirketler, kâr amacı gütmeyen kurumlar, sosyal girişimler, hayırsever vakıflar, etki yatırımcıları, yerel topluluklar ve toplumsal hareketler bulunuyordu.4

Her kurumun iş yapış biçimleri için kritik önem taşıyan, devrimsel invoasyona özgü yöntemleri belirlerken “birlikte öğrenme” grubuyla çalıştık. Çalışma alanı çokça çeşitlilik gösteren grubun tamamınca, şaşırtıcı bir biçimde ortaklaşılan beş yöntem saptandı. Devrimsel inovasyonun bu beş yönteminin kurumlara iş hayatının (ve hatta inovasyonun) alışılagelmiş kısıtlarından uzaklaşma yolu sunduğunda inanıyoruz.

Durumun, süreçlerde bu yöntemlerin ya tamamen var olması ya da hiç olmaması gibi siyah-beyaz olmadığını belirtmek gerek. Birlikte çalıştığımız 20 organizsyon bu yöntemlerden her birinin sürekli dengeyi bulmaya çalışmakla ilgili olduğunu vurgulamaktadır.

Yöntem 1: İktidarı Dağıtmak | Birçok kitlesel kaynak, açık inovasyon ve danışmanlık süreci paydaşlarının bir girdi sağlamasını beklerken, görece çok azı iktidarı dağıtır. İktidarı dağıtmak, karar alma, tasarlama, uygulama ve değerlendirme görevlerinin süreç katılımcıları arasında paylaştırılması anlamına gelir. Bunun yanında, tasarımcı ile tüketici, uzman ile faydalanıcı arasındaki keskin ayrımı dağıtır.

Onlarca yıldır yapılan katılımcı eylem araştırmaları, katılımcıların yalnızca denek olarak görülmedikleri aynı zamanda araştırmacı, analist ve karar verici olacağı şekilde iktidar paylaşıldığında öngörülerin büyük ölçüde artırılabileceğini göstermiştir.5 Tüketim teknolojisi sektöründeki katılımcı süreçlere dair yeni bir araştırma bu dinamiği doğrulamaktadır. Tüketicileri yeni bir logo tasarlamaya veya yeni modeller için fikirler öne sürmeye davet ederek geleneksel süreçlerini açan şirketler, en hızlı büyüyen ve pazar payını en hızlı edinen şirketlerdir.6

Biyomimikri çalışmalarında da görüyoruz ki iktidar tek bir doğal sistemde yoğunlaştığında, bu sistem açık ara daha az esnek ve daha hassas olma eğilimi gösteriyor.7 Bununla beraber, yakın zamanda elde edilen antropolojik bulgular, ilk insan topluluklarının bilgece karar almak ve sosyal yapılarının kemikleşmesini önlemek için yeni perspektifleri dahil etmek adına düzenli aralıklarla görev ve hiyerarşi yapılarını değiştirmiş olabileceklerinden bahseder.8

İktidarın dağıtılmadığı örneklerle günümüz inovasyon süreçlerinde sıklıkla karşılaşılır. İktidar dağıtımının aşırıya kaçması pek yaygın bir durum olmasa da risk teşkil eder. Organizasyonların iktidar paylaşımını herkesin eşit söz hakkına sahip olduğu açık oturumlar olarak görmesi durumunda, fikirbirliği ile girişilmiş bu deneyler yolunda gitmemiştir. Roller ve süreçler dikkatlice tasarlanmadığında iktidar paylaşımı karışıklığa, aksamalara ve hatta haksızlığa yol açabilir çünkü bir karardan en çok etkilenen kişilerin, o kararı alırken söz hakkı olmayabilir.

İktidar paylaşımına yönelik dengeli bir yaklaşım, Wisconsin Rapids, Wis’te bir devrim aktörü olan Incourage tarafından örneklendirilmiştir. Onlarca yıldır şehrin ekonomisi Konsolide Belgelere dayalıydı, fakat şirket 2000 yılında satıldığında halk işlerinin neredeyse %40’ını kaybetti ve ev işlerinden elde edilen orta düzey gelir, halkın motivasyonu ile birlikte düşüş gösterdi. Incourage eski adı Daily Tribune olan gazetenin genel merkezini satın aldı ve binanın gelecekteki kullanımını bina sakinlerine bıraktı. Incourage bünyesinde görevli Kristi Anderson bu hususta şu ifadelere yer vermiştir: “Tasarım sürecinde ve binanın ileriye dönük kullanımı kapsamında bina sakinlerinin mülkiyetini ve yetkisini koruduk.”

2012 yılına kadar 2.000’den fazla kişi tasarım sürecine katıldı ve Tribune binasını aktif bir biçimde şekillendirerek son haline karar verdi. İki yıllık tasarım süreci, toplumun farklı kesimlerine erişilmesini, bina sakinlerinin küçük gruplar halinde çalıştığı ve kendileri de bina sakini olan gönüllü moderatörler tarafından yönetilen aylık toplantıları, her bir aylık toplantıda geliştirilen fikirlerin titizlikle derlenmesini ve paylaşılmasını ve küçük grup yansıtmaları ve uzlaşma süreçleri ile birlikte önerilen fikirleri öncelik sırasına koymak amacıyla çok sayıda ölçme ve oylama yöntemi için kullanılan karar verme süreçlerini içeriyordu.

Planlanan, Tribune binasının toplum güçlendirici olarak işlev görmesi; çeşitli fırsatları, çevresel sürdürülebilirliği ve topluluğun faydasına olacak ilişkileri canlandırmasıydı. Binadan da önemlisi, tasarım ve karar alma süreçleri ile toplulukta dönüşüm ve liderlik kasının oluşturulmasıydı.

Aşağıda iktidarı paylaşmanın beş yolunu görebilirsiniz:

• Sürece dahil olan kişiler ile birlikte söz konusu sorunu tanımlamak.
• Projeye dair büyük resmi ve tüm kısıtları bütün oyuncularla paylaşmak.
• Oyuncuların farklı rolleri üstlenebilmesini desteklemek adına özgün liderlik rollerini ve yapılarını desteklemek.
• Yaratıcı girdinin tek bir merkezden dağılmasını teşvik eden bir ortam oluşturmak.
• Kazancı paylaşan ortak mülkiyet modelleri de dahil olmak üzere mülkiyeti paylaşmak.