Sistem Değişimini Yönetmek

Sistem Değişimini Yönetmek

Giderek daha fazla kurum büyük sosyal sorunların üstesinden gelmek için sistem değişimine yöneliyor. Ancak sistemler karmaşıktır, sürece hükmetmek ise gözlem yapmayı, sabırlı olmayı ve kafa yormayı gerektirir. Niyetiniz varsa, size sistem değişimini gerçekleştirmek için iki yaklaşım sunuyoruz.

Oh, nihayet o ihtiyar sihirbaz, 

Dışarı çıktı biraz!

Şimdi onun cinleri de bir kere,

Oynasınlar benim keyfime göre!

Söylediği sözler, yaptığı işler.

Aklıma birer birer;

Ruh gücü bende de var,

Ben de elbet yaparım mucizeler.*

*J.W. von Goethe’nin “Büyücü Çırağı” şiirinden. Çev: Burhanettin Batıman  1

Goethe’nin “Büyücü Çırağı” adlı şiirinde, yaşlı bir büyücü genç çırağını temizlik işlerini halletmesi için evde bırakır. Çırak, kısa süre sonra ev işlerinden bıkar ve süpürgeyi kullanmak üzere büyüye başvurur. Ancak süpürge su kovalarını devirmeye başlar ve her yer sırılsıklam olur. Çırak süpürgeyi bir türlü kontrol edemez ev de su altında kalır. Büyücü geri dönünce, hızlıca büyüyü bozup suyu temizler, çırağını anlamadığı ve kontrol edemediği güçleri kullanmaması konusunda uyarır.

Zavallı genç adamın başına gelen talihsizliği günümüzde karmaşık nedensellik olarak adlandırabiliriz. Çünkü çırağın eylemi, güçlerini anlayamadığı ve kontrol edemediği sihirli bir süpürgeye emirler vererek “harikalar” yaratmak yerine karmaşaya ve zarara sebep oldu.

Sistem değişimine karşı artan ilgi, bunun bazen bütünüyle bir tutkuya dönüşmesi bize çırağın hikâyesini hatırlatır. Büyücünün süpürgesi gibi, yalın ve basit olmakla övünen herhangi bir sistemi anlamak ve kontrol etmek zordur. Biz de, büyücünün çırağı gibi, sistem değişimini amaçladığımızda belamızı mı arıyoruz? Aynen öyle!

Ancak bu durum karmaşık sistemleri iyileştirmeye kalkışmamamız gerektiği anlamına gelmez. Bunu yapmayı denemenin meşakkatine ve tehlikelerine riayet etmek zorunda olduğumuz anlamına gelir. Bu makalede, sistem değişimini üstlenirken karşılaşabileceğiniz bazı sorunları gidermek için etkili “büyüler ve davranışlar” ile sizi donatmak istiyoruz. Ayrıca, sistem değişimini gerçekleştirmek için, araştırmamız sırasında belirlediğimiz, iki farklı yaklaşımı (veya arketipi) önereceğiz. Böylece, sistemlerin neden-sonuç mimarisini kurumların nasıl yöneteceklerine ve etkili değişime nasıl başlayabileceklerine dair örnekler sunacağız.

Çırağın İkilemi

Yoksulluk, önlenebilir hastalıklar, yetersiz eğitim gibi meseleler üzerinde çalışan politikacıların, vakıfların, STK’ların ve sosyal girişimlerin tüm gayretlerine rağmen bu inatçı sorunlar var olmaya devam ediyor.  Buna karşılık, sorunların köklü nedenleriyle baş edebilmek için çoğu kişi sistem değişimi yaklaşımını benimsiyor.

Stanford Social Innovation Review’deki güncel makaleler, sosyal inovasyonu tanımlayan bir yaklaşım olarak sistem değişimini teşvik etme çabalarına içkin umutları ve tutkuları yansıtıyor. Bu makaleler gözden geçirildiğinde, birçok insanın sistem değişimini sağlık hizmeti veren kurumların daha yetkin ve faal2 olmasını sağlayan3 daha iyi hizmetler yaratacak sosyal inovasyonların etkisini artıracak gümüş kaşık olarak gördüğü ortaya çıkıyor. Başarı tanımlanırken, sistem değişiminden fayda sağlayanların sesleri de dahil ediliyor, eğitim sistemi ise bir öğrenme ekosistemine4 dönüştürülüyor.

Bir başka sistem değişimi makaleleri serisi, kolektif aklın ve hareketin ortaya çıkması5 için alan yaratarak karmaşık sosyal sorunları daha etkili ve verimli bir şekilde çözmeyi amaçlıyor. Bunu yaparken sosyal problemlerin bulunduğu sistemi6 anlayıp sistem değişimini sınırlayan kaynak eksikliğinin üzerinden gelebilecek sistem değişimi girişimcilerini destekliyor7.

Üçüncü bir sistem değişimi makaleleri serisi ise vakıfların ve fon sağlayacıların beş basit kuralı8 takip ederek, olumlu sosyal kazanımları sürdürülebilir hâle getirmelerine yardımcı olmayı hedefliyor. Bunu yaparken de “araç ekosistemi”nin9 kullanılması, başından itibaren söz konusu sorunun bütün yönleriyle ele alınması10 ve birkaç fon sağlayıcının varlıklarının koordine edilmesi11 gerektiğini aktarıyor.

Motivasyon ve tutku açısından bakıldığında, zaman hiç şüphesiz sistem değişimini olgunlaştırır. Ancak çoğu yazar sistemleri ele alırken yetkinlikten çok uzak olduğumuz konusunda hemfikir. Global Knowledge Initiative’in kurucu ortaklarından Sara Farley konuyla ilgili olarak “Şu anda sistemler insanları çok heyecanlandırıyor ve çoğu ne demek olduğunu çok da anlamadan ‘sistem mühimdir’ diye düşünmek istiyor. Sistem liderliği hakkında yakın zamanda yayımlanan bir makalenin yazarları da benzer görüşleri aktarıyor: “En zor sorunları çözmek için kullanılan stratejilerin bu sorunların daha derindeki kaynaklarına ulaşamadıkları ve çok yüzeysel kaldıklarıyla ilgili yaygın bir şüphe var.”12

Ancak Dan Vexler’in de geçenlerde işaret ettiği gibi, yetkinlik eksikliğinden daha çok endişe veren şey, sistem söyleminin benimsenmesinin sosyal sektörün hedeflerinin daha yükseğe çekildiğini bildirmesi.13 Profesyonellerin sistem değişimiyle nasıl ilişki kurduğunu araştırmakta öncü olan Dietrich Dörner, yeterli yetkinliği olmayan iyi niyetli ve iddialı insanlar hakkında uyarıyor. Dörner, “Aksi takdirde zararsız kalmaya devam edebilecek bu yetersizlik sıklıkla tehlikeli hâle geliyor, özellikle de iyi niyetli ancak yetkin olmayan insanların nadiren vicdan azabı çekmesi kötü niyetli ama yetkin insanların işlerini engelliyor,” diye yazıyor.14

Sistem çalışmasında, küçük hatalar üst üst eklenir, çünkü neden ve sonuç zaman içinde ayrılır, gözlemlenmesi zor hâle gelir. Bu dinamik aksamalar devam eden uyum sürecini engeller ve insanlar hatalarını çok geç olana kadar fark edemezler. Dörner bize toplumsal kötülüklerin, zulümlerin, suçların ve hatta savaşların kötü niyetlerle değil, sistemlerin nedensel karmaşıklığıyla başa çıkamayanlar tarafından tetiklendiğini hatırlatıyor: “Basit bir yetersizlik nedensel bir dizi olayı başlattığında, son derece acımasız eylemlerle sonuçlanabilir.”15

Bu, büyücü çırağının sistem değişikliğine uyarlanmış hikâyesidir. Ancak, değişim çabalarını zorlaştıran sadece sistemlerin doğasında bulunan karmaşıklık değildir. Sistemi değişimini gerçekleştirenlerin bu dinamiği nasıl deneyimlediğine, zamanla bu deneyimden ne öğrendiklerine ve nasıl karar verdiklerine de dikkat etmemiz gerekir.  

Bir sistemi değiştirmeye çalışmanın psikolojik dinamikleri

Dörner gibi psikologlar, gözden düşen bir bölge ya da koca bir şehir gibi karmaşık sistemleri değiştirmeye çalışmış, farklı disiplinlerden gelen binlerce profesyonelin mücadelelerini inceledi. Bu psikologlar, tahmin edilebilir patolojik davranış kalıpları gözlemlediler. Büyük tutkuları olan tecrübeli profesyoneller sistem müdahalelerine hızlıca karar veriyor, ancak sistem dinamiklerini ve özelliklerini anlamaya çalışmak için çok az zaman harcıyorlardı. Öğrenmeye odaklanmak yerine başarı beklemek, gayretleri erkenden başarısızlıklar veya istenmeyen sonuçlar doğurduğu zaman, hayal kırıklığı ve duygusal strese neden oluyordu.

Katılımcılar, kontrol duygusunu hızla geri kazanmak için, sıklıkla bir konudan diğerine sıçrıyordu. Örneğin, düşük maliyetli konutlara yatırım yaparak işe başlayabilirlerdi, ancak zorluklar ortaya çıktığında bazı müdahalelerin sonunda işe yaraması umuduyla tarıma, okullara veya toplum sağlığı çalışanlarına öncelik veriyorlardı. Son olarak, eski kararları hakkında gereğince düşünmek yerine, başarı yanılsaması yaratmak için istihdam yaratma ya da eğitim gibi “risksiz” alanlarda çalışmaya kalkışıyorlardı. Bir sistemi “daha iyi” hale getirme çabalarından çoğunun kaderi, etkisiz davranışların olumsuz geri bildirim döngüsü ile artan hırsların ve kontrol kaybının birleşiminde yazılıydı.

Karmaşık sistemlere müdahale etmek için şu iki konuya gereğince dikkat edilmesi gerekiyor: İstenmeyen olumsuz sonuçlar yaratarak sistemleri daha kötü hale getirmekten kaçınmak ve sistemleri değiştirmek isteyenlerin akıl sağlığını, motivasyonunu ve duygusal gücünü korumak. Başka bir deyişle, sistem değişimini yönlendirmek, rekabet düzeyimizi ve hırslarımızı eşzamanlı bir biçimde besleyip geliştirmemizi gerektiriyor.

Sistem mimarisini anlama ve değiştirme

2000 yıldan fazla bir zaman önce, Aristoteles dünyayı anlamak için onu kendi etrafında döndüren nedenler hakkında bilgi sahibi olmak gerektiğini anlamıştı. Araştırmamızda, değişimi hedefleyen sistem insanlarının birer sonuç olarak sosyal sorunlara sahip olan nedensel mimariler oldukları görüşünü benimsedik.

“Sistem değişimi problem çözmenin yerini almaz, bunun yerine iki boyutu da birleştirmemiz için çaba sarf etmemizi gerektirir.”

Sosyal sistemlerin mimarisi, temel olarak insanların nitelikleri, inançları ve tutkuları, yetenekleri ve kaynaklara erişimleri, birbirleriyle ve çevreleriyle ilgili normlar ve kurallarla şekillenir. Farklı sistemler farklı mimarilere sahiptir, bu nedenle farklı davranış kalıpları üretirler.

Bu nedensel mimari aynı zamanda sosyal problemlerin niteliklerini ve dinamiklerini ya da arzu edilmeyen sonuç olarak görülen şeyleri üretir. Başka bir deyişle, sistemlerin kendileri sorun değildir ama mimarileri sosyal problemler yaratabilir ve bu problemleri kalıcı hâle getirebilir. Sistem değişimi çabaları, hangi sorun kümelerinin hedeflendiğinin açıkça söylenmesini ve sistem değişiminin bu sorunlara karşı nasıl etkili bir yol olduğunun belirtilmesini gerektirir. Sistem değişimi problem çözmenin yerini almaz, aksine iki boyutu da birleştirmek için çaba sarf etmeyi gerektirir.

Sistem mimarilerinin karmaşıklığı nedeniyle, birçok değişim önerisi ortak çalışmaya dayalı inisiyatiflere bağlıdır.16 Ancak bu ortak çalışma, ek bir karmaşa üretir ve farklı sektörlerdeki partnerler arasında etkili ve meşru araçlar ve amaçlar için kaynakları, yetkinlikleri, stratejik öncelikleri ve ideolojileri hizalamayı gerektirir. Bu karmaşıklığın etkili bir şekilde yönetilip yönetilemeyeceği açık uçlu bir sorudur. Önümüzdeki yıllarda ortak sistem değişimi girişimlerinden öğrenecek çok şey olacak.

Ancak tek bir kurumun daha az karmaşık bir sistemde çalışmanın yollarını bularak ve çırağın ikilemini aşarak sistemleri nasıl değiştirdiğine bakarak da öğrenilecek çok şey olduğunu düşünüyoruz. Bu makalede iki kurumu inceledik: Sekem ve Gram Vikas. Bu iki kurum, sırasıyla Mısır’da ve Hindistan’da hasır altı edilmiş sorunların değişmesi yönünde büyük adımlar attılar. Nedenselliği (istenen sonuçları elde etmek için sistemleri anlamak ve dönüştürmek) yönetmenin üstesinden gelen sistem değişimi için iki arketip sunduklarına inanıyoruz.

Sekem’in temsil ettiği ilk arketip, “sistem inşa ederek sistemi değiştirme” örneğidir. Bu arketipte, mevcut bir sistem doğrudan dönüştürülmedi, yeni inşa edilmiş bir sistemin cazip kuvvetleri tarafından arzu edilen özelliklere sahip yeni bir yörüngeye doğru çekildi. Gram Vikas tarafından örneklendirilen ikinci arketip ise “bir sistemi, bir alt sistemi izole ederek değiştirmektir.” Bu arketip de daha çok arzu edilen sonuçları doğuran davranışları değiştirmek için, daha az karmaşık olan bir alt sistem mimarisini doğrudan dönüştürmek üzerine kuruluydu. Sistem değişimi için çok daha etkili arketipler olabilir, ancak buradaki amaç bu iki türe odaklanarak etkili sistem değişimi arketiplerinin ilkelerini ve uygulamalarını tanıtmaktır.

Sekem: Sistem inşa ederek sistem değiştirmek

Sistem teorisi, sistemlerin yöneldiği çekici güçler, belirli devletler olduğu fikrini geliştirdi. Sosyal bilimciler, sistemlerin evrimleşmesine ve yüksek seviyedeki yoksulluk ve eşitsizlik gibi talihsiz durumlara sıkışıp kalmasına neden olan güçleri belirtmek için “çekim noktası” terimi benimsediler. Çekim noktaları aynı zamanda bir sistemi harekete de geçirebilirler, örneğin güçlü bir fikir sistemin derinliklerinde yerini bulduğunda ve yeni olasılıklara doğru yörüngesini kaydırdığında.  Başkan John F. Kennedy, aya insan gönderme hayalini dile getirdiğinde, bu fikir o sırada mümkün görünmeyen bir şeyi gerçekleştirmek için birçok kamu teşebbüsünü ve özel girişiminin dahil olduğu geniş bir araştırma ve geliştirme sistemini bir mıknatıs gibi kendine çekti ve sistemi yeniden düzenledi.

Sekem’e bakmak, geliştirme bağlamında, sistemleri değiştirmek için çekim noktası fikrini keşfetmemize olanak sağlıyor. Organizasyon, çeşitli ticari, sosyal ve eğitim kurumlarından oluşan karmaşık bir sistem inşa etti. Bu sistem, o kadar farklı ve beğenilen sonuçlar yarattı ki, Mısır’ın yörüngesini değiştirme potansiyeline sahip bir çekim noktasına dönüştü. Sekem bunu üç şekilde yapıyor. Mısır’da bugün arzu edilen gelecek ve yeni olasıklar bugünden mümkünmüş gibi gösteren bir ayna görevi görerek gerçeğe tümüyle aykırı bir tablo çiziyor. Bu cesur vizyon, Mısır’ın geçimişindeki kötümserliğin ve ümitsizliğin karşısında gurur ve hevesin hoşgeldin sembolü olarak karşılanıyor. Yaratmakta olduğu sistemin bütün yönlerini tasarlaması, kontrol etmesi ve bunlara sahip olması, Sekem’e Mısır’daki (bir geçiş sistemi olarak) gerilim ve tehditlere karşı koyabilme esnekliği sağlıyor.

Sekem, 1937 yılında Kaire’de kültürel olarak açık görüşlü, Müslüman, imalatçı bir ailenin çocuğu olarak dünyaya gelen İbrahim Abouleish tarafından kuruldu. Aile, şehrin Yahudi mahallesinde yaşıyordu, Abouleish de bir Hristiyan anaokulunda ve bir Fransız ilkokulunda okudu. Liseden mezun olduktan sonra, Avrupa’da eğitim hayalini gerçekleştirmek için Avusturya’nın küçük bir kenti olan Graz’a taşındı. Graz Üniversitesi’nde farmakoloji alanında doktorasını tamamladı ve bir ilaç firmasında araştırma müdürü oldu.

1975’te, Abouleish Mısır’a uzun bir ziyaret yaptı ve işlevsiz bir sistemle karşılaştı. Ekonomi rayından çıkmıştı. Kamulaştırılmış işletmeler borç içindeydiler. Çoğu insan kendilerine ne ilham veren ne de yeterli gelir sağlayan işlere sahip görünüyordu. Kent merkezleri için kırsal alanlar terk edilmişti ve kentteki gecekondu alanları genişliyordu. Her yer atıkla doluyordu. Sağlık ve eğitim sistemleri etkisizdi. Yanlış yönlendirilmiş tarım politikaları, suyun, toprağın ve mahsulün hastalıklar ve böcek ilaçlarıyla kirlenmesine neden olmuştu. Neşeli çocukluk anılarına kıyasla nasıl da bir tezatla karşılaşmıştı. Abouleish harap olmuştu. “Dönüş yolculuğumda uçakta otururken, Allah’a Mısır’da yaşamadığım, güzel Avusturya’daki karım, iki çocuğum ve başarılı kariyerim için şükrettim,” demişti.17

Kutuplaşmış Bir Ülkede Sistem Değişimi

Kutuplaşmış Bir Ülkede Sistem Değişimi

ABD’de gitgide daha fazla vakıf, mevcut siyasi koşullarda hedeflerine ulaşmak için sistem değişimini temel alan uygulamaları benimsiyor.

Bir yıldan fazla bir süre önce, yani Kasım’daki ABD başkanlık seçimlerinin öncesinde, yirmiden fazla önde gelen Amerikan vakfının CEO’suyla filantropi stratejilerine ilişkin düşüncelerinin beş veya on yıl öncesine göre nasıl değiştiğini anlamak üzere röportajlar yapmaya başladım1. Geniş ölçekli toplumsal etki için “sistem değişimi” yaklaşımına verdikleri önemi onlardan tekrar ve tekrar dinledim2. Ancak Trump’ın başkanlığında toplumsal ilerleme kaydetmenin olağandışı zorlukları karşısında sistem değişimi anlayışının gerçekten de büyük önem taşıdığını yakın bir zaman önce anladım3.

Vakıflar, genellikle öncülük ettikleri programları büyütmek ve sürdürmek için bir müttefik olarak devlete bel bağlamışlardı. Obama yönetiminin Sosyal İnovasyon Fonu, tam da bu model üzerine kurulmuştu. Ancak seçimlerden önce bile sistem değişimine odaklanan birçok vakıf, büyümek için devlet finansmanına dayalı bu stratejiden uzaklaşmıştı. Ford Vakfı Başkanı Darren Walker da konuyla ilgili şunları söylemişti: “Başarılı olursa regülasyona dönüştürülecek ve devlet tarafından büyümek üzere desteklenecek, rastgele deneme kontrolüne tabi tutulacak bir girişime yatırım yapmamız gerektiğine dair tuhaf fikirleri de içeren bazı varsayımlar açıkça çürütülmüş ve geçersizleşmişti.”

Sorun, devletin kendini kanıtlamış programları benimsememesinin de ötesine geçiyor. Sorun, çoğunlukla sistemin kendisine dikkat etmememizden kaynaklanıyor. Annie E. Casey Vakfı’nın Başkanı ve CEO’su Patrick McCarthy şöyle diyor: “Vakıflar tarafından fonlanan girişimler, olağan devlet ihale ve tedarik sisteminin dışındaki özel koşullarda özel bedeller ödenerek tanıtıldı. Çalışmaya başladıklarında bile, belirli bir ölçekte uygulamaya geçmek için bir dizi sistem sorununu aşmanız gerekir. Kötü bir sistem ise iyi bir programı daima gölgede bırakır.”

Bugünkü zorluk, yalnızca işlevsiz sistemlere sahip olmamızdan veya toplumumuzun sorunlarına yenilikçi çözümler üretmememizden kaynaklanmıyor. Aksine, asıl sorun ülkemizin hepimizi ortak bir kadere bağlayan birleştirici bir anlatıdan yoksun olması. Irk, cinsiyet, zenginlik, din, eğitim, siyaset, coğrafya ve daha fazlasının belirlediği ihtilaflar, başarıların diğerlerinin başarısızlığından etkilenmediğine dair yanlış bir inançla çelişkili hedefler doğuruyor. Herkes için fırsat eşitliği sunan, adil ve eşitlikçi bir toplum tasavvuru, refah arayışının merhametin ortadan kalkmasıyla edinildiğine dair anlatılan zehirli mit ile çürütülüyor.

Birçoğumuzun sahip olduğu, en temel varsayımlar bile artık güvenilir değil: Devlet, inkâr edilemez gerçekler doğrultusunda hareket edecek, bilimsel kanıtlara ve demokratik ilkelere saygılı olacak veya insan haklarına ve ekolojiye ilişkin kaygılara karşı duyarlı olacak. Sadece programlı bir müdahale ile bu engeller aşılamaz. Bunun yerine, algıladığımız ihtilaflar karşısında yeni bir geleceği birlikte yaratmak için toplumun her düzeyinde davranışları ve ilişkileri değiştirmenin yollarını bulmamız gerekiyor.

Bu, tam olarak sistem değişiminin karışık ve öngörülemeyen yüzü. Vakıflar toplumumuzun bütününü yeniden biçimlendirecek güce sahip olmayabilirler, ancak çalışmayı seçtikleri topluluklar ve meseleler üzerinde hatırı sayılır bir etki yaratmak için sistem değişimi yaklaşımını uygulayabilirler. Robert Wood Johnson Vakfı’nın Başkanı ve CEO’su Risa Lavizzo-Mourey “Vakıfların toplumsal değişimin aracıları olabilmelerine inanmak güç olsa da, yapmamız gereken tam olarak budur” diyor.

Sistem değişimi yaklaşımında farklı olan nedir?

Sistem değişimi odaklı düşünme yeni bir şey değil. Topluluk liderleri, yapısal ırkçılığın ve diğer büyük engellerin üstesinden gelmek için uzun zamandır sistemik değişimi savunuyorlar. Her ne kadar bazıları jargonla dolu ve fazlasıyla soyut olsa da, sistem değişimi yaklaşımı zengin bir akademik literatüre yaslanıyor.

Son zamanlarda, çeşitli akademik yayınlar özellikle bağışçılara yardımcı olabilecek sistem değişimi planlama araçları sundular, bu yaklaşımın akademik alandaki giderek artan önemini de doğruladılar4. Peki, vakıflar sistem değişimi yaklaşımını benimsediklerinde, böylesine karmaşık bir konu için kapsamlı bir tanım veya model oluşturmaya çalışmadan, tam olarak neyi farklı yapabilirler?

Vakıflar elbette kâr amacı gütmeyen kurumlara fon sağlamaya devam edecekler, ancak sistem değişimini esas alan vakıfların temel farkı, küçük ölçekli bir programın önce pilot uygulamasını sonra da geniş ölçekte yayılmasını sağlamak yerine sistemi en başından geniş ölçekli olarak ele almaları.

William ve Flora Hewlett Vakfı’nın Başkanı Larry Kramer “Ölçek ayrı bir sorun değildir, ölçek çözümün kendisidir,” diyor. T.L.L. Temple Vakfı’nın Başkanı ve CEO’su Wynn Rosser ise şunu ekliyor: “Fon alabileceğimiz ve daha sonra ölçeğini genişletebileceğimiz sihirli çözümün ne olduğu üzerine düşünmekten, sürece odaklanmaya ve sistemlerin nasıl daha etkin bir şekilde değişmesini ve çalışmasını sağlayabileceğimizi düşünmeye geçtik.”

Sistem değişikliği, problemin başlangıcından itibaren tüm yönlerini hesaba katmak anlamına geliyor. Bush Vakfı Başkanı Jennifer Ford Reedy, “Herhangi bir girişimle ilgili ne kadar heyecanlı olursak olalım, yardım etmeye çalıştığımız kişi aslında üç şeye ihtiyaç duyuyor ve biz bunlardan sadece ikisini sağlıyorsak bu iş yürümeyecektir,” diyor.

Bu, bireysel organizasyonların kapasitelerinin geliştirilmesinin de yeterli olmadığı anlamına geliyor. Skoll Vakfı Başkanı ve CEO’su Sally Osberg, “Mesele artık sadece organizasyonun ölçeğiyle ilgili değil,” diyor. “Ekosistemi anlamalısınız; aktörlerin, teşviklerinin ve engellerinin, değişim güçlerinin ve tetikleyicilerinin kim olduğunu bilmelisiniz.”

Bu anlayış, sistem değişimini benimseyen vakıfları, hibecilerinden fazlasını düşünmeye iterken daha az kontrol edebildikleri yapıların da davranışını değiştirmek için doğrudan çalışmaya zorluyor. Vakıfların odağı, programlardan sürece ve kâr amacı gütmeyen özel kuruluşlardan belirli bir problemi biçimlendiren daha geniş bir sistemdeki tüm katılımcıların ilişkilerine ve motivasyonlarına doğru kaydı. Programlarını büyütmek için devlete  bağımlı olmak yerine, halihazırda geniş ölçekte faaliyet gösteren şirketlerin ve kamu kurumlarının davranışlarını değiştirmek için kaldıraç noktaları arıyorlar. Aralarında çalıştıkları toplulukları daha derinden dinliyorlar, çözümü dayatmak yerine başkalarını güçlendiriyorlar.

Görüştüğüm her bir vakfın CEO’su, sistem değişiminin farklı yönlerini vurguladı, ancak hiçbir evrensel model ya da çerçeve ortaya çıkmadı. Yine de sistem değişimi yaklaşımını benimsemek isteyebilecek diğer fon sağlayıcılar için pragmatik bir rehber niteliğinde olabilecek şu beş özel uygulamadan sıklıkla bahsedildi:

1.Bu fon sağlayıcılar, kâr amacı gütmeyen sektörün hem içinde hem de dışında çalışarak ticari şirketleri yönlendiren piyasa güçlerini kullanır ve mevcut kamu programlarının uygulamalarını ve sonuçlarını iyileştirmek için çabalar.

2. Sektörlerarası koalisyonlar oluşturarak kilit aktörler için ortak bir zemin oluştururlar.

3. Toplumumuzun sorunlarına karşı kamuoyu tepkisinin altında yatan gayrimaddi anlatının öneminin farkındadırlar ve bu anlatıyı değiştirmek için etkin biçimde çalışırlar.

4. Çözümleri biçimlendirmede yaşanmış deneyimin söz hakkını ön planda tutarlar.

5. Kendi kadrolarını, bütçelerini ve faaliyetlerini ırksal ve kültürel kör noktalara cevap verecek şekilde gözden geçirirler, ayrı program alanlarından ziyade çok yönlü sorunlara odaklanırlar ve CEO’larıyla yönetim kurulu üyeleri için daha etkin liderlik rolleri geliştirirler.

Bu etkinliklerin hiçbiri hayırseverlik açısından yeni değil, ancak sistem değişimini benimseyen vakıfların CEO’ları bunları geçmiş uygulamalardan belirgin şekilde farklı, yenilikçi şekillerde kullandıklarını aktarıyorlar. Aslında, birçok CEO bunu zorlu bir alan olarak tanımlıyor. Bill & Melinda Gates Vakfı‘nın CEO’su Sue Desmond-Hellmann bu zorlu alanı şöyle açıklıyor: “Sistem değişiminde neyin en etkili olduğunun yeterince açık ifade edildiğini düşünmüyorum. Sonuç elde edebilmek için hesap verebilirlikten vazgeçme riskini göze alıyoruz. Bu da sizi daha yatay bir operasyonla çalışmaya zorluyor. Bütün bu meseleler birbirine karışmaya başlıyor ve imkânsızı gerçekleştirebilmek için vaktinizi boş yere harcıyorsunuz.”

Yine de, bütün bu zorluklara rağmen başkanlık seçimlerinden sonra CEO’ların çoğuyla yeniden konuştuğumda, son yıllarda sistem değişim yaklaşımına geçmiş olanların, kutuplaşmış ülkemizin şu anki gerçekleri altında etkili bir strateji olarak bu yaklaşımı daha çok benimsediklerini gördüm.

Şimdi, sistem değişimini benimseyen vakıfların sahiplendiği, yukarıda bahsettiğimiz bu beş ortak uygulamayı yakından inceleyelim:

1.Kâr amacı gütmeyen sektörün dışında çalışmak

Vakıfların çözüm arayışlarında, kâr amacı gütmeyen sektörün ötesine düzenli olarak bakması alışılagelmiş bir şey değil. Kresge Vakfı‘nın CEO’su Rip Rapson, “Uzun zaman boyunca, hayırseverliğin sadece sınırlarını aşmaması gerektiği yönünde bir fikir vardı,” diyor. “Kamu ve özel sektörler ayrı tutulduğu için, ikisiyle de çalışmanın hayırseverlik çalışmalarını zedeleyeceği düşünülüyordu, ancak bunun bilakis gerekli olduğu görüldü. Disiplinlerarası ve sektörlerarası çalışma, sahadaki karmaşık gerçekliklere anlamlı bir şekilde cevap vermek ve müdahale noktasını nasıl seçeceğimizi anlamak için gerekli.”

Rapson gibi fon sağlayıcılar, şirketlerle ve devletle çalışmaktan söz ettiklerinde, sadece kâr amacı gütmeyen girişimleri desteklemek için yeni finansman kaynakları aradıkları anlamına gelmez. Kâr güdüsünü, toplumsal ilerlemeye yönelik bir teşviğe dönüştürmek, şirketlere daha iyi bir dünya yaratmadaki ekonomik fırsatları göstermek de isterler. Yeni programların başlatılmasını beklemek yerine, mevcut programlarda daha düşük maliyetle daha iyi sonuçlar elde etmek için devletle çalışmak isterler.

Skoll’dan Osberg ise şunları söylüyor: “Etkiyi büyütmek konusunda devletin ve iş dünyasının kilit rol oynadığının artık farkına varıyoruz. Sistemdeki tüm aktörlere bakmalı, nelerin teşvik edildiğini ve nelerin engellendiğini anlamalıyız. Değişim araçlarının nerede olduğunu belirleyebilmelisiniz. Bunun, bir aktörün kâr amacı gütmeyen bir kuruluş mu, işletme mi yoksa devlet mi olduğuyla çok da ilgisi yoktur.” F. B. Heron Vakfı‘nın Direktörü ve Başkanı Clara Miller şunları ekliyor: “Kesinlikle tüm sektörleri göz önünde bulundurarak düşünüyoruz. Kâr amacı gütmeyen sektörün sadece yoksullar için ayrı bir sektör olması gerekmez.”

Rockefeller Vakfı‘nın eski başkanı Judith Rodin,“İşin püf noktası, kâr amacı gütmeyen sektör, ticari sektör ve kamuyla ortak çalışan hayırseverler olarak rolümüz hakkında daha fazla düşünmek. Sorunun yaşandığı (devlet teşvikleri, yasalar ve piyasa güçleri de dahil olmak üzere) ekosistemi, anlamadıysanız bizim müdahalelerimizin sürdürülebilir olmayacağı çok açık.”

Konuştuğum vakıf liderlerinin çoğu ticari şirketlerin ve yatırımcıların toplumsal değişime dahil olması için onlarla çalışmanın veya onları cesaretlendirmenin önemine dikkati çekiyor. Silicon Valley Community Vakfı Başkanı ve CEO’su, “Devletin parası yoksa ve hayır kurumları bir program için sonsuza kadar ödeme yapmak istemiyorsa, çıkış stratejisinin kendi kendini idame ettirmesi, bu nedenle de piyasa tabanlı olması gerekir,” diyor.

Rockefeller Vakfı, yaşamın kalitesini düşüren ekonomik ve sosyal sorunlara karşı dünya genelinde farklı şehirlere dayanıklılıklarını güçlendirerek yardım etmek istediğinde, dünya çapında 100 şehirde bu göreve uygun insanlara ve stratejilere finansman sağladı. Ancak hedefi binlerce şehre ulaşmaktı. Bunu gerçekleştirmek için yalnızca The Nature Conservancy gibi kâr amacı gütmeyen kurumlarla değil, aynı zamanda Microsoft, Ernst & Young, Swiss Re ve Palantir de dahil olmak üzere 100’den fazla ticari kuruluşla işbirliği yaparak ilk 100 şehirde başlatılıp sonra dünya genelinde pazarlanabilecek kadar esneklik sağlayan bir ürün ve hizmet platformu kurdu. Vakıf, programı kapasitesinin ötesinde genişletmek için kurumsal ortaklarının kâr motivasyonuna güvenmişti.