SistemDeğişimi

Kurumsal Sürdürülebilirliğin Sonraki Aşaması

Kurumsal sürdürülebilirlik epey yol kat etti. Öyle ki, kurumsal sürdürülebilirlik, modern çevre hareketinin doğuşu ve 1970’lerde çevre yasalarının yürürlüğe girmesinden beri piyasa güçlerinin yön verdiği stratejik bir mesele olmayı sürdürüyor. Günümüzde CEO’ların %90’ından fazlası işletmelerinin başarısı için sürdürülebilirliğin önemli olduğunu belirtiyor, şirketler ise sürdürülebilirliğe dair stratejiler benimsiyor, sürdürülebilir ürün ve hizmetler sunuyor, “sürdürülebilirlik yöneticisi” gibi pozisyonlar yaratıyor, ayrıca tüketiciler, yatırımcılar, aktivistler ve kamuoyu için sürdürülebilirlik raporları yayımlıyorlar.

Bu trend, yakın zamanda da düşüşe geçecekmiş gibi görünmüyor. Araştırmalar, işletme okuyan öğrencilerin %88’inin toplumsal ve çevresel konulara dair bilgi sahibi olmaya öncelik verdiğini, %67’sinin ise gelecekteki işlerine çevresel sürdürülebilirliği dahil etmek istediğini gösteriyor. Bu talebi karşılamak için öğrencilerinin işletme ve toplum üzerine bir ders almalarını şart koşan işletme okulu sayısı 2001-2011 arasında %34’ten %79’a yükseldi, ABD’deki en iyi 100 iş yönetimi yüksek lisans programının (MBA) %46’sı kurumsal sürdürülebilirliğe odaklanan özel programlar sunmaya başladı.

Bunca ilgi varken, dünyanın da daha sürdürülebilir hâle gelmesini beklerdik. Oysa iklim krizi, kuraklık, nesli tükenen türler ve diğer pek çok sorun daha da kötüye gidiyor. Kurumsal sürdürülebilirlik, mevcut hâliyle misyonunu tamamlamaya yakın. Krizlere yaklaşma hızımız azalsa da rotamız değişmiyor. İşletmeler yeni ürün ve hizmetlerle piyasaları kurcalamaya devam etmektense onları tamamen değiştirmenin bir yolunu bulmalı. İş sürdürülebilirliğinin bir sonraki aşaması bu, nitekim bunun gelişimine dair işaretler de görmeye başladık.

Piyasadaki değişikliklere karşı rekabetçi konumlandırmayı artırmak için sürdürülebilirliği mevcut işletme değerlendirmelerine entegre ederek cevap veren bir modele dayalı kurumsal sürdürülebilirliğin ilk aşamasını Michigan Üniversitesi’nin Erb Enstitüsü’nde “kurumsal entegrasyon” olarak adlandırıyoruz. Buna karşın “piyasa dönüşümü” adını verdiğimiz ikinci aşama, piyasayı dönüştüren iş modellerine dayanıyor. Bu aşamada şirketler, piyasa değişikliklerinin sürdürülebilir uygulamalar için inisiyatifler yaratmasını beklemektense kurumsal sürdürülebilirliğin yeni biçimlerine olanak vermek için bahsi geçen değişiklikleri bizzat yaratıyor.

Kurumsal entegrasyon bugünün başarı ölçülerine göre düzenlenmiş, piyasa dönüşümü ise şirketlerin yarının başarı ölçülerini yaratma imkânı sunuyor. İlki sürdürülemezliği azaltmaya, ikincisi sürdürülebilirliği yaratmaya odaklanıyor. İlki semptomlarla, ikincisi nedenlere ilgileniyor. İlki içe dönerek kuruluşun sağlığına ve zindeliğine odaklanıyor, ikincisi odağı dışarıya kaydırarak kuruluşun faaliyet gösterdiği piyasa ve toplumun sağlığına ve zindeliğine yöneliyor. İlki geleceğin liderlerinin günümüz piyasasında iş bulmalarına, ikincisi hayat boyu sürecek bir kariyer için hedef belirlemelerine yardımcı oluyor. İlki artışlara, ikincisi dönüşümlere dayalı.

İklim krizinin zorluklarına değinmek için iş yapma biçimlerimizi değiştirmek önemli. Piyasa yeryüzünün en güçlü kurumu, işletmeler de piyasanın içindeki en güçlü varlıklar. İşletmeler ulusal sınırları aşıyor, ayrıca pek çok ulus devletten fazla kaynağa sahipler. İşletmeler içinde yaşadığımız ve çalıştığımız binaları, yediğimiz yemeği, giydiklerimizi, sürdüğümüz arabaları, onları yürüten enerjiyi ve onların yerini alacak yeni hareketlilik biçimlerini üretmekten sorumlu. Bu yalnızca işletmelerin çözüm bulabileceği anlamına gelmiyorsa da düşünmeye, üretmeye ve dağıtmaya dayalı benzersiz güçleriyle değişimin gereken ölçekte olmasını en iyi onlar sağlayabilir.

SÜRDÜRÜLEBİLİR İŞLETMELER 1.0: KURUMSAL ENTEGRASYON

Kurumsal sürdürülebilirlik ilk olarak piyasadaki değişimle somutlaşıyor. Piyasanın baskıları, idari kanallar ve işlevler aracılığıyla sürdürülebilirlik konusunda işletmelerin dikkatini çekiyor. Nixon döneminde başlayan bu düzenlemeler, 1980’ler ve 1990’lar boyunca sigorta şirketleri, yatırımcılar, tüketiciler, tedarikçiler ve alıcıları kapsayacak şekilde genişledi. Bu tür piyasa baskılarının farklı kökenleri olabilmekte, örneğin: zorlayıcı etmenler (ulusal ve uluslararası düzenlemeler, mahkemeler), kaynağa dayalı etmenler (tedarikçiler, alıcılar, paydaşlar, yatırımcılar, bankalar, sigorta şirketleri), piyasa etmenleri (tüketiciler, meslek odaları, rakipler, danışmanlar) ve toplumsal etmenler (sivil toplum örgütleri, aktivist gruplar, basın, dini kurumlar, akademi).

Kurumsal sosyal sorumluluk bu tür baskılara verilebilecek bir cevap olsa da şirketler sürdürülebilirliği kurumsal stratejiyle bir araya getirerek rekabetçi konumlandırmaları geliştirmenin yollarını aradı. Bu da meseleyi iş idaresinin temel diline çevirmeyi kapsıyor: Operasyonel verimlilik, sermaye alımı, stratejik yön ve piyasa büyümesi. Her halükârda şirket, meseleyi kavramsallaştırıp cevap belirlemekte kullanabileceği bir modele sahip oluyor. Böylelikle sürdürülebilirlik, şirketler için piyasa beklentilerinin değiştiği ve teknolojik gelişmelerin hızlandığı, kimi endüstrileri uyum sağlamak ya da yok olmak arasında seçim yapmaya zorlarken başkalarını onların yerini almaya hazırlayan herhangi bir tehditten farksız hâle geliyor.

Örneğin sigorta şirketleri firma üzerinde sürdürülebilirliğe dair baskı kurduğunda, iş bir risk yönetimi meselesine dönüşüyor. Rakipler benzer baskılar uyguladığında, iş stratejik bir yön meselesine dönüşüyor. Yatırımcılar ya da bankalar yaptığında iş bir sermaye alımı ve sermaye maliyeti meselesine dönüşüyor. Tedarikçiler ve alıcılar yaptığında iş bir tedarik zinciri lojistiği meselesine dönüşüyor. Tüketiciler yaptığında ise iş bir piyasa talebi meselesine dönüşüyor. Bu terimlerle ifade edildiğinde sürdürülebilirliğin dili arka planda kalıyor, yerini temel işletme mantığı alıyor. Şirketler de bir yandan (iklim krizi gibi) kimi meselelerin bilimsel boyutlarıyla ilgili çekimser kalırken aynı zamanda onların birer ticari teşebbüs olarak önemini takdir edebilirler. Başarılı bir şirket de bu çeviri sürecini yerine getirdikten sonra sürdürülebilirliği mevcut yapı ve stratejilerine dahil eder.

Whirlpool’u ele alalım. Cihazların enerji verimliliğini geliştirdi, çünkü 1980’lerde tüketici önceliklerinde on ikinci sırada yer alan enerji verimliliğinin günümüzde fiyat ve performansın ardından üçüncü sıraya yükseldiğini gördüler. Whirlpool ve diğerleri bu büyümenin süreceğini öngörüyor. Bu büyümeye işaret eden en büyük etkenlerden biri, satın alım kararlarında çevresel özellikleri göz önünde bulunduran, 2016’da ABD’de 355 milyar dolarlık, dünyada ise 546 milyar dolarlık bir pazar oluşturan bir segment olan LOHAS (Lifestyles of Health and Sustainability – Sağlık ve Sürdürülebilirliğe Dayalı Hayat Tarzı) tüketicileri.

Bir diğer işaret, yatırım kriterlerine çevresel, toplumsal ve yönetimsel faktörleri dahil eden etki yatırımcıları. 2016’da sektörde 8,72 trilyon dolarlık aktif profesyonel olarak yönetiliyor, bu da profesyonel olarak yönetilen tüm yatırımların beşte birine denk geliyordu. Öte yandan bu tek sektörle sınırlı da değildi, geçen yıllarda BlackRock, Vanguard ve State Street adlı mali danışmanlık şirketleri ExxonMobil yönetimi aleyhinde oy kullandı ve şirketten iklim krizine dönük etkilerini paylaşmasını talep etti.

Bütün bunlar piyasanın değiştiğine ve değişmeye devam ettiğine dair işaretler. Günümüzde tüketiciler sürdürülebilir ürünler alabiliyor, sürdürülebilir otellerde kalabiliyor, sürdürülebilir yiyecekler yiyebiliyor, sürdürülebilir temizlik ürünleri kullanabiliyor. Piyasanın çevre ile bağını kuvvetlendirmesi iyi olsa da esas ele alması gereken sorunların köküne inmiyor. Daha sürdürülebilir hâle gelmesi gereken dünyamız giderek daha az sürdürülebilir hâle geliyor.

SÜRDÜRÜLEBİLİR İŞLETMELER 2.0: PİYASA DÖNÜŞÜMÜ

Kurumsal sürdürülebilirliği ana akıma yerleşirken, doğal çevre eşi benzeri görülmemiş, hayatın yaşanabilirliğini tehdit eden insan etkilerine şahit oluyordu. Bu değişikliğe işaret etmek için biliminsanları Holosen’den çıktığımızı ve gezegendeki 7,5 milyar insanın devasa etkisini kabullenen yeni bir jeolojik çağ olan Antroposen’e girdiğimizi belirtiyor.

Bu etkiyi ölçmek için de “altında insanlığın rahatlıkla faaliyet gösterebileceği, ötesinde ise gezegen ölçeğindeki sistemlere güvenilemeyecek eşikleri” temsil eden dokuz “gezegen sınırı” belirlemiş durumdalar. Lancaster Üniversitesi’nden işletme profesörü Gail Whiteman bunları gezegenin “Temel Performans Göstergeleri” (Key Performance Indicators – KPI) olarak adlandırıyor. Bu göstergelere göre gezegenimizin durumu hiç iyi değil. Göstergelerden biri (ozon tabakasının delinmesi) iyileşiyorsa da biliminsanlarına göre üç göstergede sınırı geçmiş durumdayız: İklim değişikliği, biyoçeşitlilik kaybı, biyojeokimyasal akışlar (nitrojen ve fosfor döngüleri). Okyanus asitleşmesi, tatlı su kullanımı ve ormansızlaştırma gibi kırmızı alarm veren göstergeler de var. Kalan iki sınırı (kimyasal kirlilik ve atmosfer parçacıkları kirliliği) değerlendirmek için ise daha çok veri gerekiyor. Tüm bu kesintiler büyük ölçüde piyasanın kurumları tarafından yaratılan sistemsel hataların sonucu. Bu sistemsel hatalara çözüm bulması gereken de bu kurumlar.

Neyse ki kapitalizme yön vermek mümkün olabiliyor. İnsanlar tarafından insanlara hizmet etmesi için tasarlandığı için onların değişen ihtiyaçlarına cevap verecek şekilde evrilebiliyor. Geçmişte tekel gücü, danışıklı iş ve anlaşmalı fiyat sabitleme gibi meselelerde bunun olduğunu gördük. Bugünün acil ihtiyacı da (özellikle de iklim değişikliğinin üzerine eğilebilmek için) sürdürülebilirlik ve rotayı değiştirmek için kanun koyucuları beklemeye gerek yok. Bu durumun farkına varan pek çok şirket, yeni piyasa modelleri talep ediyor. Unilever eski CEO’su Paul Polman’ın dediği gibi “ilginç bir dönemdeyiz, topluma hizmet etme” rolünü devralan “sorumlu iş dünyası politikacıların önünden gidiyor.”

Kurumsal sürdürülebilirliğin bir sonraki aşaması piyasa dönüşümünü gerektirirken doğaya sınırsız malzeme kaynağı ve atık musluğu gibi davranmak, doğanın değerini ölçmek için tek kıstası ekonomik değer olarak görmek, ölçüsüz tüketimi teşvik etmek, sürekli ekonomik büyümenin mümkün olduğunu sanmak gibi çağdışı yaklaşımları gözden çıkarıyor. Bu geçişi kolaylaştırmak için kurumsal karar vericilere büyük bir rol düşüyor. Piyasanın mevcut kurallarını kabul etmektense onları gezegenin sınırlarına uyum sağlayacak şekilde değiştirmeliler. Örneğin iklim değişikliği göstergesini tersine çevirmek için piyasa önce karbon nötr, sonra da karbon negatif hâle gelmeli. Bunu nasıl yapacağımızı henüz bilmesek de tek şirket ya da ürün tarafından yapılamayacağını biliyoruz. Piyasaların tamamen değişmesi gerekiyor.

Gerçek sürdürülebilirlik sistemin bir özelliği. Örneğin bir enerji şirketinin rüzgâr santrali kurup kendisini sürdürülebilir olarak adlandırması pek de mantıklı değil. Daha sürdürülebilir bir enerji sistemi şebekenin tümünü; üretim, aktarım, dağıtım, kullanım ve devinimi kapsıyor. Yeni enerji kaynakları, dağıtılmış enerji, talep tarafı yönetimi, akıllı ev aletleri ve akıllı sayaçlar enerji algımızı değiştirirken bu değişimin işaretlerini şimdiden görebiliyoruz. Temiz enerji sektöründeki istihdam sayısı şimdiden petrol sondajı sektörünü geçmiş durumda.

Enerji rönesansı bununla da kalmıyor. Geceleri şarj olup gündüzleri rüzgâr ve güneş gibi kesintili enerji kaynakları için depolama imkânı sunarak elektrik talep eğrisini dengeleyen elektrikli araçlar şebekeyi değiştirme potansiyeli taşıyor. Japonya’daki bir Nissan Leaf sahibinin trafo satın alarak kesinti sırasında evine aküden elektrik vermesi şimdiden mümkün. Bunun ölçeğini büyütmek, tüketicilere arabaları park hâlindeyken pillerini başka uygulamalarda kullanılmak üzere kiraya vermelerine imkân sağlamak için araştırmalar sürüyor. Elektrikli araçlar otomobil sektörünü de dönüştürüyor. Tesla gibi oyuna yeni giren şirketlerin, General Motors’tan daha büyük bir piyasa değerine sahip olacağını 20 yıl önce kim tahmin edebilirdi?

Sürücüsüz araçlara geçiş süreci devam ederken kavgaya katılan Apple ve Alphabet gibi bilgi teknolojisi şirketleri, otomobil sektöründeki başarı kıstasını donanımdan yazılıma kaydırmanın yanı sıra devinime dair kişisel algılarımızı da değiştiriyor. Örneğin Ford Motor gibi şirketler bu alanda hizmet vermek istiyorsa araçlar olabildiğince az rölantideyken kârların arttığı havayolu endüstrisi gibi hareket etmeyi öğrenmeliler. Günümüzde hususi araçların zamanın %95’ini park hâlinde geçirdiğini düşünürsek, insanlar araba sahibi olmaktansa devinim hizmetlerini tercih ettikçe sürücüsüz araçlar yolda (en azından kent merkezlerinde) daha az araç olmasını sağlayabilir. Yolda daha az araç da gereksiz yolları, otoparkları, garajları, benzincileri başka bir amaçla kullanmak üzere değiştirmek anlamına gelir.

SİSTEMİK KURUMSAL STRATEJİLER

Enerji ve ulaşım sektörlerinde gördüğümüz gibi piyasa dönüşümünün devasa bir potansiyeli var. Bunu gerçeğe dönüştürmek için sürdürülebilirlik devriminin iki aşamadan ilerlediğini düşünebiliriz. İlkinde şirketler dahil oldukları sistemlerin sürdürülebilirliğini yönlendirmekte daha güçlü bir rol oynamak için iş stratejilerini yeniden gözden geçiriyor. İkincisinde ise iş modeli yeniden kavramsallaştırılıyor. İlk aşama operasyonlar, iş birlikleri, devletlerin katılımı ve şeffaflığa yaklaşımları tasarlamak için en az dört yeni yol içeriyor.

Operasyonlarda yeni fikirler: Piyasa dönüşümü iklim değişikliğinin yol açtığı şiddetli fırtınalara bağlı kesintiler; günümüzde ve gelecekteki kaynak erişilebilirliği ve fiyat değişkenliği; artan emisyonlar, kamu sağlığı ve çevre endişeleri; işletmeler ve sivil toplumun gelecekteki direnci gibi bir dizi etkene bağlı riskleri azaltmak için tedarik zincirlerini optimize etmeyi gerektiriyor. Bu riskler varlıkları ve operasyonları, girdilerin erişilebilirliği ve maliyetlerini, kaynak bulma ve dağıtımının düzenlenmesini, işgücü uygunluğu ve üretkenliğini, paydaşların itibarını doğrudan etkiliyor. Örneğin bir zamanlar bol bol bulunan bir kaynakken iklim krizi ve aşırı tüketim nedeniyle azalan suya erişilemediği için Nestlé, Coca-Cola, Cargill ve General Mills’in tedarik zincirleri sekteye uğradı.

Bu tür operasyonel sistemleri daha iyi yönetmek için şirketler ürünlerin üretildiği, kullanıldığı, hizmet ömürleri tükendiğinde de kenara atıldığı lineer modellerden ürünlerin üretildiği, kullandığı, sonra da tekrar kullanılabilecek enerji ya da malzemelere dönüştürülerek depolandığı ya da yeniden işlem gördüğü döngüsel modellere yönleniyor. Bu döngüsel ekonomi hayalinin en önemli noktalarından biri yenilenebilir olması; şirketlerin, bileşenlerin ve malzemelerin kullanımları ve değerlerini her zaman en yüksekte tutmak üzere düzenlenmiş.

Örneğin endüstri ve tüketici ürünleri şirketi Ricoh, 2050’ye dek imalat ihtiyacını karşılayacak makul fiyatlı pek çok hammaddeye erişiminin yetersiz kalacağını öngörüyor. Bunun sonucu olarak da karar verme sürecinin merkezine yaşam döngüsü analizini yerleştirerek iş modelini değiştiriyor; ürün tasarımı ve imalatı, yeniden kullanımı, bakımı ve malzeme iyileşmesi için “Akıllı Kaynak Çözümleri” adını verdiği bir seriyi hayata geçiriyor. Şirket bir yandan etrafındaki sistemi değiştirmek için enerji kullanımını, karbon ayak izini, işlenmemiş malzemelerin kullanımını azaltmaları için tüketicilerine yardımcı olurken ürünleri yenileştirmeye, geri dönüştürmeye ve yeni tasarımlar yapmaya dair fırsatlarını genişletiyor. Hedeflerin arasında işlenmemiş kaynak kullanımını 2020’de %25, 2050’de %87,5 azaltmak var. Döngüsel ekonomiye dayalı bir düşünce benimseyen Ricoh, artan verimlilik hedeflerinin ötesine geçerek “sıfır etkili” iş operasyonlarına yönelmek istiyor.

İşbirliklerinde yeni fikirler: Tedarik zincirinin ötesine geçen şirketler, sivil toplum örgütleri, devletler, rakipler ve ilgisizmiş gibi görünen şirketleri dahil ederek piyasayı değiştirmenin standart yollarının dışında kalan yeni iş birlikleri arıyor.

Örneğin hibrit ve elektrikli güç aktarma organlarıyla ilgili araştırma ve geliştirme çalışmaları ilerledikçe, Ford tüketicilerin daha elektriklendirilmiş hayatlar sürebileceğini fark etti. Infineon, SunPower, Whirlpool ve Eaton’la birlikte MyEnergi Lifestyle programını geliştiren Ford, toplam karbon ayak izini azaltmak için hibrit elektrikli araçların, güneş enerjili sistemlerin, enerji tasarruflu ev aletlerinin ve ev tasarımının nasıl bir araya gelebileceğini araştırmaya başladı. Toyota Motor da benzer şekilde 2050’ye dek araç operasyonlarında, imalatta, malzeme üretiminde ve enerji kaynaklarında karbondioksit salımını devreden çıkarmaya dayalı “sıfır çevresel etkinin ötesi” hedefine ulaşmak için farklı iş birlikleri arıyor.

Devletlerin katılımında yeni fikirler: İşbirliğine dayalı ve yapıcı lobicilik faaliyetleri üzerine ders veren pek fazla işletme okulu yok. Nitekim lobiciliğin genel anlamda olumsuz bir algısı mevcut. Öte yandan devletler piyasanın kurallarını belirlemek ve gerekli reformları gerçekleştirmek için yönlendirilmeye ihtiyaç duyduğu için lobicilik demokratik siyasetin temel faaliyetlerinden biri. Geleceği düşünen şirketler de politikaların oluşmasına yapıcı bir şekilde katılmanın yollarını arıyor.

Örneğin Kongo Demokratik Cumhuriyeti’nde kalay, tantal, tungsten ve altın madenciliğinin dehşetlerine dikkat çekmek konusunda Intel büyük bir rol oynadı. Şirket ihtilaflı madenleri bölgeden almayı tamamen durdurabilirdi, ancak yasal maden operasyonlarına zorluk yaratmak istemedi. Onun yerine Dodd-Frank Yasası’na elektronik endüstrisindeki maden kullanımının takibini ve şeffaflığını gerektiren düzenlemeler eklenmesine aracı oldu.

Bu tür örnekler pek de olağandışı değil. Şirketler, hidroflorokarbonun ısı kapanına dönüşmesini kademeli olarak sonlandırmak ve kamyonlara yeni verimlilik standartları getirmek için de devletlerle birlikte çalışıyor. Ayrıntıların hazırlanmasına yardımcı olan büyük şirketler olmasa iklim değişikliğine karşı Paris Antlaşması imzalanamazdı. Bu örneklerin her birinde işletmeler politikalar aracılığıyla piyasada sürdürülebilir bir dönüşüme imza atmak için sorumluluğu merkeze alan duruşlar sergiledi.

Şeffaflıkta yeni fikirler: Piyasa dönüşümünün mümkün olmasının tek yolu güvenden geçiyor, güven de yalnızca şeffaflığın artmasıyla sağlanabilir. Kurumsal hayatın topluma etkisi, özellikle de devletle ilişkilendiği noktada kimilerini haklı olarak rahatsız edebilir. Öte yandan güçlü raporlama mekanizmaları bu korkuları yatıştırmaya yardımcı olurken şirketleri de görevi kötüye kullanmanın hukuki sorumluluk ve para cezaları gibi sonuçlarından korur. Elbette şirketler Global Reporting Initative (Küresel Raporlama İnisiyatifi) ve Carbon Disclosure Project (Karbon Şeffaflık Projesi) gibi bir dizi küresel standart aracılığıyla sürdürülebilirlik göstergelerini hâlihazırda paylaşıyorlar. Öte yandan şirketler hem kuruluş içi yönetim hem de aktivistlerin, yatırımcıların, tedarikçilerin, alıcıların, çalışanların ve tüketicilerin gözetimi altındayken dışarıdaki geçerliliğini korumak adına gün geçtikçe artan veri talepleriyle karşı karşıya olduğu için şeffaflığın kapsamı da genişliyor. Bu tür bilgileri toplamak ve dağıtmak, tedarik zincirlerindeki risk ve fırsatlara dair yeni farkındalıklar yaratıyor.

Örneğin IBM ve ortakları, karmaşık, çoğunlukla şeffaf olmayan tedarik zincirlerindeki görünürlüğü ve takip edilebilirliği geliştirmek için blok zinciri teknolojisini kullanmayı deniyor. Küresel tedarik ve dağıtım ağındaki gıda güvenliğine eğilmek için 2017’de Walmart’la blok zinciri teknolojisini ilk kez deneyen IBM, bunu dokuz küresel tarım şirketine yaymayı planlıyor. Bir diğer örnek, 2014’te Tayland’daki balık tedarik zincirini teftiş eden ve işçilerin hem zorla çalıştırıldığını hem de kötü muameleye maruz kaldığını gören Nestlé. Alışılagelmiş gizlilik pratiklerini uygulamayı reddeden şirket, raporu internetten yayımlamakla kalmadı, tedarikçiler için yeni düzenlemeler getirdi, bunlara uyulmasını garanti altına almak için de bağımsız denetmenler tuttu. Kamunun bu şekilde aydınlatılması Tayland’dan balık alan diğer şirketleri de benzer yaklaşımlar benimsemeye mecbur bıraktı, tedarik zinciri lojistiğinin rekabetçi dinamiklerini tersyüz etti.

İŞ YAPMANIN YENİ BİÇİMLERİ

Piyasa dönüşümü daha sistemik iş stratejilerine mecbur bırakmanın yanı sıra iş yapmanın geleneksel biçimlerine meydan okuyor. Kurumsal amaçlara, tüketim kavramlarına, işletmede başarı model ve ölçülerine dair yeni yaklaşımlar talep ediyor.

Kurumsal amaçlara dair yeni yaklaşımlar: Kurumların amaçlarının paydaşları için para kazanmaktan ibaret olduğu fikri, 1970’ler ve 1980’lerde iş dünyasını ele geçirdi. Öte yandan hissedar değerinin peşinden koşmaya dayalı dar bakış açısı, yatırım planlamasına ve başarı ölçülerine dair ufukların kısa vadeyle sınırlı kalmasına neden oluyor. Ayrıca firmayı sürdürülebilirlik çabalarıyla ilgilenmeyen, Cornell Üniversitesi Hukuk Fakültesi profesörü Lynn Stout’un deyimiyle “öngörüsüz, fırsatçı, dışsal maliyetleri dayatan, etik ve refah kaygısı olmayan” paydaşlara odaklanmaya mecbur bırakıyor.

İş pratiklerinde ve eğitimde kurumsal amaçlara dair yeni fikirler karşılık bulmaya başlıyor. Örneğin fayda kuruluşları; organizasyonuna, yönetimine ve yasal açıklamalarına kârdan öte hedefleri dahil etmeye çalışan girişimlerin yalnızca bir örneği. Diğer şirketler de yakın takipte, kimi zaman onları taklit ediyorlar. Bu eğilim kapitalizm ve kurumsal amaçlar etrafındaki geleneksel düşüncelere meydan okuyan MBA öğrencileri arasında hayli popüler hâle geldi. Harvard İşletme Okulu’nun en çok tercih edilen derslerinden “Kapitalizmi Yeniden Değerlendirmek”; “günümüz kapitalist sistemlerinin evrimini, gücünü ve sınırlarını”, bugünün toplumsal ve çevresel meselelerine eğilmek için “kapitalizmi yapılandıran ‘oyunun kurallarının’ nasıl değişmesi gerektiğini” inceliyor.

Tüketime dair yeni yaklaşımlar: “Sürdürülebilir tüketim” oksimoron mu? Dünya Sürdürülebilir Kalkınma İş Konseyi böyle düşünmüyor, şirketleri “mevcut tüketim paradigmalarını terk etmeye” ve “ana akım hayat tarzları ve tüketim örüntülerinde değişimlere” gitmeye çağırıyor. Pek çok şirket ve aktivist bu fikirleri kullanıma sunmak için girişimlerde bulundu.

Örneğin Patagonia, Common Threads inisiyatifi aracılığıyla müşterilerini yeni ürünler yerine eBay’den kullanılmış ürünler almaya teşvik ediyor. Adbusters, genellikle Şükran Günü tatilini takip eden hafta sonu gerçekleşen Kara Cuma’ya karşı “tüketici harcamalarına 24 saatlik erteleme” olarak adlandırdığı “Hiçbir Şey Almama Günü” uygulamasını uzun süredir sürdürüyor. Açık hava malzemeleri perakendecisi ve kooperatifi Recreational Equipment ise #OptOutside programı kapsamında 149 şubesini Kara Cuma boyunca kapalı tutuyor. 2016’da Subaru, Google, Meetup ve Upworthy’nin yanı sıra Burton, Keen, Yeti ve Prana gibi açık hava pazarındaki rakip firmalar bu çabaya dahil oldu. Nihayetinde kaynakların kullanımını azaltmak gerekiyor, bu da tüketimin yeni modellerini geliştirmek anlamına geliyor.

İşletme model ve ölçülerine dair yeni yaklaşımlar: Piyasa dönüşümü, işletme fikirlerine egemen geleneksel modeller yerine yenilerini getirmeyi gerektiriyor. Örneğin neoklasik ekonomi ve vekalet teorisi insanları temelde bencillikle hareket eden varlıklara indirgiyor, şirketin işlerini yapanların (aracılar) tüm işi kendileri yaparken kârı şirket sahibinin (yönetici) aldığı takdirde işten kaytaracağını, hatta şirket sahibinden çalmaya başlayacağını varsayıyor.

Oysa davranışsal ekonomi üzerine çalışan araştırmacılar insanların neoklasik ekonominin belirttiği gibi davranmadığını, hukuk araştırmacıları ise yönetici motivasyonlarının basit yönetici/aracı ilişkilerinden daha karmaşık olduğunu, toplumsal açıdan daha olumlu motivasyonlara sahip binlerce paydaş, idareci ve direktörü kapsadığını iddia ediyor. İnsan davranışlarını küçümseyen yaklaşımlar yerine onların işlerini etraflarındaki dünyayı geliştirmek ve bu faaliyetleri beslemek için gerekeli organizasyonel koşulları yaratmayı öğrenmeye adamak konusunda neden ve nasıl motive olduklarını anlamayı hedefleyen yeni modeller de bunu kanıtlar nitelikte. Daha adanmış ve etkili bir kuruluş yaratmak için bu modeller işletme eğitiminde, araştırmalarında ve uygulamalarında giderek daha çok ilgi çekmeye başlıyor.

Diğer modeller de kabul görmeye başlıyor. Donut ekonomisi, toplumsal adaleti Antroposen çağının gezegensel sınırları içinde kalma çabalarına bağlayan bir ekonomik büyüme modeli. Ortak değer, bir şirketin rekabetçiliğinin içine dahil olduğu toplulukların refahıyla doğrudan bağlı olduğunu savunarak kapitalizmi yeniden tanımlamayı hedefliyor. Bilinçli kapitalizm; tüketiciler, çalışanlar, yatırımcılar, topluluklar, tedarikçiler ve çevre gibi büyük paydaşların tümünün menfaatini gözeten bir iş modeli. Yenilenebilir kapitalizm ise kapitalizmi kendi kendini örgütleyebilen, dolayısıyla kendine yetebilecek, küresel medeniyet için kalıcı toplumsal ve ekonomik diriliği üretmek için uyum sağlayabilecek şekilde yeniden hayal ediyor. Bu modellerin her biri kapitalizmin Antroposen’in kısıtlamalarına duyarlı bir uyarlamasını arıyor.

Başarıyı tanımlamak için kullanılan ölçüler iş davranışları modelleriyle yakından ilişkili, pek çoğu da sürdürülemez sonuçlara neden oluyor. Örneğin paranın zaman değerini (doların bugünkü değerinin yarınki değerinden fazla olduğu gerçeği) ölçmek için indirim oranları kullanılıyor. Öte yandan %5’lik bir indirim oranı 20 yıldan eski her şeyin değersiz addedilmesiyle sonuçlanıyor. İklim krizine verilecek karşılığı tarttığımızda bu herhangi birinin (özellikle de çocuk ya da torun sahibiyse) etik olarak değerlendirebileceği bir sonuç mu? London School of Economics’ten Nicholas Stern, iklim değişikliğinin azalmasının ve adaptasyonunun gelecekteki maliyetini ve faydasını hesaplarken alışılmadık biçimde düşük bir indirim oranı kullanan bir argümana başvurarak buna hayır cevabını veriyor.

Bir diğer sorunlu ölçü gayri safi yurtiçi hasıla (gross domestic product – GDP). Ulusal ekonominin sağlığını böyle ölçmek bir ülkenin sağlığına fayda sağlayan mali işlemlerle ona zarar verenleri ayırt etmekte zorlanıyor. Paranın el değiştirdiği her aktivite GDP büyümesi olarak kayda geçiyor, doğal felaketlere ya da kirliliğe karşı harcanan paralar bile. Alternatifleri değerlendirmek için Fransa Cumhurbaşkanı Nicolas Sarkozy, Nobel ödüllü Joseph Stiglitz ve Amartya Sen’in önderliğinde bir komisyon kurdu. Komisyonun 2010’da yayımladığı rapor, ekonomik odağın malların üretiminden sağlık, eğitim, güvenlik ve sürdürülebilirlik gibi kategoriler için ölçüler içeren genel refaha kayması gerektiğini belirtiyordu.

PİYASAYI ŞEKİLLENDİRMEK İÇİN POLİTİKALARI ŞEKİLLENDİRMEK

Piyasa dönüşümünden ve kurumların toplumda değişen rollerinden bahsederken günümüz politik ve toplumsal iklimine ve onun etkilerine değinmeden olmaz. İklim değişikliğinin bilimselliğini reddeden Trump yönetimi, ekonomik büyümeyi artırmak için çevreyle ilgili düzenlemeleri gevşetti. Bu, 35 yıl önce ABD Çevre Koruma Teşkilatı’nın başına Ann Gorsuch Burford’u, İçişleri Bakanlığına James Watt’ı, ülkenin kirlilikten en çok mustarip alanlarını temizleyen Superfund programının başına da Rita Lavelle’i atayan Ronald Reagan’ın yaptığına benzer bir senaryo.

Reagan’ın atamaları çevreyle ilgili düzenlemeleri hafifletmeyi ya da durdurmayı hedefliyordu, ama skandallarla sonuçlandı ve halkın ciddi tepkisiyle karşılaştı. 1983’te üçü de görevden alındı, ilerleyen yıllarda kongre çevre düzenlemelerini sıkılaştırdı, çevre örgütlerinin üye sayıları ve bütçeleri giderek arttı. Sierra Club’un eski icra direktörü Carl Pope’un deyimiyle Reagan “çevre hareketini hor görerek onu yeniden icat etti.”

Başkan Trump’ın çevreye yaklaşımı Reagan’ın çevre düzenlemelerini etkisiz hâle getirme çabasına benzese ve benzer bir tepkiyle karşılaşması muhtemel olsa da önemli birkaç fark var. Öncelikle bu sefer tepkinin bir kısmı 1980’lerde olduğu gibi devletlerin politikaları lehinde mücadele vermek yerine sera gazını azaltmak konusunda öncü olan şirketlerden gelecek. Gerçekten de son araştırmalar şirket yöneticilerinin %85’inin iklim değişikliğinin gerçek olduğuna inandığını gösteriyor (%64 olan ülke ortalamasından epey fazla), pek çoğu da bununla bağlantılı piyasa risklerini ve menfaatlerini görüyor. Associated Press’e “İnsanların sebep olduğu sera gazının iklim değişikliği ve iklim belirsizliğine yol açtığını düşünüyoruz, bu da tarım tedarik zincirine baskı yapıyor,” diyen General Mills CEO’su Ken Powell yalnız değil. Cargill icra direktörü Greg Page, harekete geçmezsek gıda kıtlığı çekeceğimize dair uyarılarda bulunuyor. Bu tür endişeler bir sorunumuz olduğuna ve devletlerin hareketsizliğinin bunu daha da kötü hâle getireceğine dair kurumsal sektördeki güçlü ve artan bir bakış açısını temsil ediyor.

Karbonun sınırlı kullanıldığı bir dünyada istediği kadar kazanamayacak olanlar (fosil yakıt sektörü gibi) iklim değişikliğini kabul etmekten imtina ededursun, çoğu şirket meselenin uzun vadeli gidişatına bakıyor ve bugünün yönetiminin konumunun uzun vadeli gelecekte yeri olduğuna inanmıyor. ABD federal hükümeti dahil olsa da olmasa da diğer merkezi hükümetlerin yanı sıra ABD’deki eyalet ve kent idareleri yeni politikalar belirledikçe piyasa da değişiyor. Şirketlerden birçoğu küresel piyasaların bir parçası, ABD Paris Antlaşması’ndan geri çekilse de hükümetin vazgeçmesinin devam eden piyasa dönüşümünü durdurmayacağının farkındalar. Bazı piyasalar yavaş kalabilir; diğerleri de enerji ve devinim sektörlerinin geleceğinin yenilenebilir enerji ve (elektrikli ya da hibrit gibi) alternatif güç aktarma organlarına yatırım yapmaya bağlı olduğunu düşünen dünyanın farklı bölgelerine, örneğin Almanya, Hindistan ya da Çin’e kayabilir.

İnsanların bakış açıları da sürdürülebilirlikten yana değişmeye başlıyor. Anketler şimdiden iklim değişikliğinin gerçekliğine inanan Amerikalıların sayısının arttığına işaret ediyor. Hatta bazıları Cumhuriyetçilerin (kendini muhafazakâr cumhuriyetçi olarak tanımlayan %54’ü de dahil) çoğunun dünyanın ikliminin değiştiğine ve insanların burada bir rol oynadığına inandığını ortaya koyuyor. 2009’da Cumhuriyetçilerin yalnızca %35’inin inandığını düşünürsek bu büyük bir değişime işaret ediyor. İşin aslı Cumhuriyetçi siyasetçilerin, kongre çalışanlarının ve lobicilerin birçoğu iklim değişikliğinin bilimselliğine inanıyorsa da görüşlerini belirtmek için doğru politik kılıfı bekliyorlar.

Çevre için duyulan kaygı Amerikan halkının uzun süredir ilgisini çeken bir konuysa da acilden çok örtük hâlde, hatta bilinç düzeyinde değil. Anketler seçim kampanyası konularında arka planda kaldığını gösterse de (bir ankete göre ekonomi, terörizm, dış siyaset ve sağlık hizmetlerinin ardından on ikinci sırada yer alıyordu) dikkat çektikçe gündeme gelen, tehdit altındayken uyanacak bir konu. Bu uyanışı tetiklemek için kullanılabilecek birçok manivela var. Eğer tarih bize bir şey öğrettiyse, akıllı yöneticiler bu işaretleri okuyacak, piyasa değişimini sezecek ve ondan faydalanmanın yollarını arayacak.

Sistem Değişimini Yönetmek

Giderek daha fazla kurum büyük sosyal sorunların üstesinden gelmek için sistem değişimine yöneliyor. Ancak sistemler karmaşıktır, sürece hükmetmek ise gözlem yapmayı, sabırlı olmayı ve kafa yormayı gerektirir. Niyetiniz varsa, size sistem değişimini gerçekleştirmek için iki yaklaşım sunuyoruz.

Oh, nihayet o ihtiyar sihirbaz,

Dışarı çıktı biraz!

Şimdi onun cinleri de bir kere,

Oynasınlar benim keyfime göre!

Söylediği sözler, yaptığı işler.

Aklıma birer birer;

Ruh gücü bende de var,

Ben de elbet yaparım mucizeler.*

*J.W. von Goethe’nin “Büyücü Çırağı” şiirinden. Çev: Burhanettin Batıman ¹

Goethe’nin “Büyücü Çırağı” adlı şiirinde, yaşlı bir büyücü genç çırağını temizlik işlerini halletmesi için evde bırakır. Çırak, kısa süre sonra ev işlerinden bıkar ve süpürgeyi kullanmak üzere büyüye başvurur. Ancak süpürge su kovalarını devirmeye başlar ve her yer sırılsıklam olur. Çırak süpürgeyi bir türlü kontrol edemez ev de su altında kalır. Büyücü geri dönünce, hızlıca büyüyü bozup suyu temizler, çırağını anlamadığı ve kontrol edemediği güçleri kullanmaması konusunda uyarır.

Zavallı genç adamın başına gelen talihsizliği günümüzde karmaşık nedensellik olarak adlandırabiliriz. Çünkü çırağın eylemi, güçlerini anlayamadığı ve kontrol edemediği sihirli bir süpürgeye emirler vererek “harikalar” yaratmak yerine karmaşaya ve zarara sebep oldu.

Sistem değişimine karşı artan ilgi, bunun bazen bütünüyle bir tutkuya dönüşmesi bize çırağın hikâyesini hatırlatır. Büyücünün süpürgesi gibi, yalın ve basit olmakla övünen herhangi bir sistemi anlamak ve kontrol etmek zordur. Biz de, büyücünün çırağı gibi, sistem değişimini amaçladığımızda belamızı mı arıyoruz? Aynen öyle!

Ancak bu durum karmaşık sistemleri iyileştirmeye kalkışmamamız gerektiği anlamına gelmez. Bunu yapmayı denemenin meşakkatine ve tehlikelerine riayet etmek zorunda olduğumuz anlamına gelir. Bu makalede, sistem değişimini üstlenirken karşılaşabileceğiniz bazı sorunları gidermek için etkili “büyüler ve davranışlar” ile sizi donatmak istiyoruz. Ayrıca, sistem değişimini gerçekleştirmek için, araştırmamız sırasında belirlediğimiz, iki farklı yaklaşımı (veya arketipi) önereceğiz. Böylece, sistemlerin neden-sonuç mimarisini kurumların nasıl yöneteceklerine ve etkili değişime nasıl başlayabileceklerine dair örnekler sunacağız.

Çırağın İkilemi

Yoksulluk, önlenebilir hastalıklar, yetersiz eğitim gibi meseleler üzerinde çalışan politikacıların, vakıfların, STK’ların ve sosyal girişimlerin tüm gayretlerine rağmen bu inatçı sorunlar var olmaya devam ediyor. Buna karşılık, sorunların köklü nedenleriyle baş edebilmek için çoğu kişi sistem değişimi yaklaşımını benimsiyor.

Stanford Social Innovation Review’deki güncel makaleler, sosyal inovasyonu tanımlayan bir yaklaşım olarak sistem değişimini teşvik etme çabalarına içkin umutları ve tutkuları yansıtıyor. Bu makaleler gözden geçirildiğinde, birçok insanın sistem değişimini sağlık hizmeti veren kurumların daha yetkin ve faal² olmasını sağlayan³ daha iyi hizmetler yaratacak sosyal inovasyonların etkisini artıracak gümüş kaşık olarak gördüğü ortaya çıkıyor. Başarı tanımlanırken, sistem değişiminden fayda sağlayanların sesleri de dahil ediliyor, eğitim sistemi ise bir öğrenme ekosistemine⁴ dönüştürülüyor.

Bir başka sistem değişimi makaleleri serisi, kolektif aklın ve hareketin ortaya çıkması⁵ için alan yaratarak karmaşık sosyal sorunları daha etkili ve verimli bir şekilde çözmeyi amaçlıyor. Bunu yaparken sosyal problemlerin bulunduğu sistemi⁶ anlayıp sistem değişimini sınırlayan kaynak eksikliğinin üzerinden gelebilecek sistem değişimi girişimcilerini destekliyor⁷.

Üçüncü bir sistem değişimi makaleleri serisi ise vakıfların ve fon sağlayacıların beş basit kuralı⁸ takip ederek, olumlu sosyal kazanımları sürdürülebilir hâle getirmelerine yardımcı olmayı hedefliyor. Bunu yaparken de “araç ekosistemi”nin⁹ kullanılması, başından itibaren söz konusu sorunun bütün yönleriyle ele alınması¹⁰ ve birkaç fon sağlayıcının varlıklarının koordine edilmesi¹¹ gerektiğini aktarıyor.

Motivasyon ve tutku açısından bakıldığında, zaman hiç şüphesiz sistem değişimini olgunlaştırır. Ancak çoğu yazar sistemleri ele alırken yetkinlikten çok uzak olduğumuz konusunda hemfikir. Global Knowledge Initiative’in kurucu ortaklarından Sara Farley konuyla ilgili olarak “Şu anda sistemler insanları çok heyecanlandırıyor ve çoğu ne demek olduğunu çok da anlamadan ‘sistem mühimdir’ diye düşünmek istiyor. Sistem liderliği hakkında yakın zamanda yayımlanan bir makalenin yazarları da benzer görüşleri aktarıyor: “En zor sorunları çözmek için kullanılan stratejilerin bu sorunların daha derindeki kaynaklarına ulaşamadıkları ve çok yüzeysel kaldıklarıyla ilgili yaygın bir şüphe var.”¹²

Ancak Dan Vexler’in de geçenlerde işaret ettiği gibi, yetkinlik eksikliğinden daha çok endişe veren şey, sistem söyleminin benimsenmesinin sosyal sektörün hedeflerinin daha yükseğe çekildiğini bildirmesi.¹³ Profesyonellerin sistem değişimiyle nasıl ilişki kurduğunu araştırmakta öncü olan Dietrich Dörner, yeterli yetkinliği olmayan iyi niyetli ve iddialı insanlar hakkında uyarıyor. Dörner, “Aksi takdirde zararsız kalmaya devam edebilecek bu yetersizlik sıklıkla tehlikeli hâle geliyor, özellikle de iyi niyetli ancak yetkin olmayan insanların nadiren vicdan azabı çekmesi kötü niyetli ama yetkin insanların işlerini engelliyor,” diye yazıyor.¹⁴

Sistem çalışmasında, küçük hatalar üst üst eklenir, çünkü neden ve sonuç zaman içinde ayrılır, gözlemlenmesi zor hâle gelir. Bu dinamik aksamalar devam eden uyum sürecini engeller ve insanlar hatalarını çok geç olana kadar fark edemezler. Dörner bize toplumsal kötülüklerin, zulümlerin, suçların ve hatta savaşların kötü niyetlerle değil, sistemlerin nedensel karmaşıklığıyla başa çıkamayanlar tarafından tetiklendiğini hatırlatıyor: “Basit bir yetersizlik nedensel bir dizi olayı başlattığında, son derece acımasız eylemlerle sonuçlanabilir.”¹⁵

Bu, büyücü çırağının sistem değişikliğine uyarlanmış hikâyesidir. Ancak, değişim çabalarını zorlaştıran sadece sistemlerin doğasında bulunan karmaşıklık değildir. Sistemi değişimini gerçekleştirenlerin bu dinamiği nasıl deneyimlediğine, zamanla bu deneyimden ne öğrendiklerine ve nasıl karar verdiklerine de dikkat etmemiz gerekir.

Bir sistemi değiştirmeye çalışmanın psikolojik dinamikleri

Dörner gibi psikologlar, gözden düşen bir bölge ya da koca bir şehir gibi karmaşık sistemleri değiştirmeye çalışmış, farklı disiplinlerden gelen binlerce profesyonelin mücadelelerini inceledi. Bu psikologlar, tahmin edilebilir patolojik davranış kalıpları gözlemlediler. Büyük tutkuları olan tecrübeli profesyoneller sistem müdahalelerine hızlıca karar veriyor, ancak sistem dinamiklerini ve özelliklerini anlamaya çalışmak için çok az zaman harcıyorlardı. Öğrenmeye odaklanmak yerine başarı beklemek, gayretleri erkenden başarısızlıklar veya istenmeyen sonuçlar doğurduğu zaman, hayal kırıklığı ve duygusal strese neden oluyordu.

Katılımcılar, kontrol duygusunu hızla geri kazanmak için, sıklıkla bir konudan diğerine sıçrıyordu. Örneğin, düşük maliyetli konutlara yatırım yaparak işe başlayabilirlerdi, ancak zorluklar ortaya çıktığında bazı müdahalelerin sonunda işe yaraması umuduyla tarıma, okullara veya toplum sağlığı çalışanlarına öncelik veriyorlardı. Son olarak, eski kararları hakkında gereğince düşünmek yerine, başarı yanılsaması yaratmak için istihdam yaratma ya da eğitim gibi “risksiz” alanlarda çalışmaya kalkışıyorlardı. Bir sistemi “daha iyi” hale getirme çabalarından çoğunun kaderi, etkisiz davranışların olumsuz geri bildirim döngüsü ile artan hırsların ve kontrol kaybının birleşiminde yazılıydı.

Karmaşık sistemlere müdahale etmek için şu iki konuya gereğince dikkat edilmesi gerekiyor: İstenmeyen olumsuz sonuçlar yaratarak sistemleri daha kötü hale getirmekten kaçınmak ve sistemleri değiştirmek isteyenlerin akıl sağlığını, motivasyonunu ve duygusal gücünü korumak. Başka bir deyişle, sistem değişimini yönlendirmek, rekabet düzeyimizi ve hırslarımızı eşzamanlı bir biçimde besleyip geliştirmemizi gerektiriyor.

Sistem mimarisini anlama ve değiştirme

2000 yıldan fazla bir zaman önce, Aristoteles dünyayı anlamak için onu kendi etrafında döndüren nedenler hakkında bilgi sahibi olmak gerektiğini anlamıştı. Araştırmamızda, değişimi hedefleyen sistem insanlarının birer sonuç olarak sosyal sorunlara sahip olan nedensel mimariler oldukları görüşünü benimsedik.

“Sistem değişimi problem çözmenin yerini almaz, bunun yerine iki boyutu da birleştirmemiz için çaba sarf etmemizi gerektirir.”

Sosyal sistemlerin mimarisi, temel olarak insanların nitelikleri, inançları ve tutkuları, yetenekleri ve kaynaklara erişimleri, birbirleriyle ve çevreleriyle ilgili normlar ve kurallarla şekillenir. Farklı sistemler farklı mimarilere sahiptir, bu nedenle farklı davranış kalıpları üretirler.

Bu nedensel mimari aynı zamanda sosyal problemlerin niteliklerini ve dinamiklerini ya da arzu edilmeyen sonuç olarak görülen şeyleri üretir. Başka bir deyişle, sistemlerin kendileri sorun değildir ama mimarileri sosyal problemler yaratabilir ve bu problemleri kalıcı hâle getirebilir. Sistem değişimi çabaları, hangi sorun kümelerinin hedeflendiğinin açıkça söylenmesini ve sistem değişiminin bu sorunlara karşı nasıl etkili bir yol olduğunun belirtilmesini gerektirir. Sistem değişimi problem çözmenin yerini almaz, aksine iki boyutu da birleştirmek için çaba sarf etmeyi gerektirir.

Sistem mimarilerinin karmaşıklığı nedeniyle, birçok değişim önerisi ortak çalışmaya dayalı inisiyatiflere bağlıdır.¹⁶ Ancak bu ortak çalışma, ek bir karmaşa üretir ve farklı sektörlerdeki partnerler arasında etkili ve meşru araçlar ve amaçlar için kaynakları, yetkinlikleri, stratejik öncelikleri ve ideolojileri hizalamayı gerektirir. Bu karmaşıklığın etkili bir şekilde yönetilip yönetilemeyeceği açık uçlu bir sorudur. Önümüzdeki yıllarda ortak sistem değişimi girişimlerinden öğrenecek çok şey olacak.

Ancak tek bir kurumun daha az karmaşık bir sistemde çalışmanın yollarını bularak ve çırağın ikilemini aşarak sistemleri nasıl değiştirdiğine bakarak da öğrenilecek çok şey olduğunu düşünüyoruz. Bu makalede iki kurumu inceledik: Sekem ve Gram Vikas. Bu iki kurum, sırasıyla Mısır’da ve Hindistan’da hasır altı edilmiş sorunların değişmesi yönünde büyük adımlar attılar. Nedenselliği (istenen sonuçları elde etmek için sistemleri anlamak ve dönüştürmek) yönetmenin üstesinden gelen sistem değişimi için iki arketip sunduklarına inanıyoruz.

Sekem’in temsil ettiği ilk arketip, “sistem inşa ederek sistemi değiştirme” örneğidir. Bu arketipte, mevcut bir sistem doğrudan dönüştürülmedi, yeni inşa edilmiş bir sistemin cazip kuvvetleri tarafından arzu edilen özelliklere sahip yeni bir yörüngeye doğru çekildi. Gram Vikas tarafından örneklendirilen ikinci arketip ise “bir sistemi, bir alt sistemi izole ederek değiştirmektir.” Bu arketip de daha çok arzu edilen sonuçları doğuran davranışları değiştirmek için, daha az karmaşık olan bir alt sistem mimarisini doğrudan dönüştürmek üzerine kuruluydu. Sistem değişimi için çok daha etkili arketipler olabilir, ancak buradaki amaç bu iki türe odaklanarak etkili sistem değişimi arketiplerinin ilkelerini ve uygulamalarını tanıtmaktır.

Sekem: Sistem inşa ederek sistem değiştirmek

Sistem teorisi, sistemlerin yöneldiği çekici güçler, belirli devletler olduğu fikrini geliştirdi. Sosyal bilimciler, sistemlerin evrimleşmesine ve yüksek seviyedeki yoksulluk ve eşitsizlik gibi talihsiz durumlara sıkışıp kalmasına neden olan güçleri belirtmek için “çekim noktası” terimi benimsediler. Çekim noktaları aynı zamanda bir sistemi harekete de geçirebilirler, örneğin güçlü bir fikir sistemin derinliklerinde yerini bulduğunda ve yeni olasılıklara doğru yörüngesini kaydırdığında. Başkan John F. Kennedy, aya insan gönderme hayalini dile getirdiğinde, bu fikir o sırada mümkün görünmeyen bir şeyi gerçekleştirmek için birçok kamu teşebbüsünü ve özel girişiminin dahil olduğu geniş bir araştırma ve geliştirme sistemini bir mıknatıs gibi kendine çekti ve sistemi yeniden düzenledi.

Sekem’e bakmak, geliştirme bağlamında, sistemleri değiştirmek için çekim noktası fikrini keşfetmemize olanak sağlıyor. Organizasyon, çeşitli ticari, sosyal ve eğitim kurumlarından oluşan karmaşık bir sistem inşa etti. Bu sistem, o kadar farklı ve beğenilen sonuçlar yarattı ki, Mısır’ın yörüngesini değiştirme potansiyeline sahip bir çekim noktasına dönüştü. Sekem bunu üç şekilde yapıyor. Mısır’da bugün arzu edilen gelecek ve yeni olasıklar bugünden mümkünmüş gibi gösteren bir ayna görevi görerek gerçeğe tümüyle aykırı bir tablo çiziyor. Bu cesur vizyon, Mısır’ın geçimişindeki kötümserliğin ve ümitsizliğin karşısında gurur ve hevesin hoşgeldin sembolü olarak karşılanıyor. Yaratmakta olduğu sistemin bütün yönlerini tasarlaması, kontrol etmesi ve bunlara sahip olması, Sekem’e Mısır’daki (bir geçiş sistemi olarak) gerilim ve tehditlere karşı koyabilme esnekliği sağlıyor.

Sekem, 1937 yılında Kaire’de kültürel olarak açık görüşlü, Müslüman, imalatçı bir ailenin çocuğu olarak dünyaya gelen İbrahim Abouleish tarafından kuruldu. Aile, şehrin Yahudi mahallesinde yaşıyordu, Abouleish de bir Hristiyan anaokulunda ve bir Fransız ilkokulunda okudu. Liseden mezun olduktan sonra, Avrupa’da eğitim hayalini gerçekleştirmek için Avusturya’nın küçük bir kenti olan Graz’a taşındı. Graz Üniversitesi’nde farmakoloji alanında doktorasını tamamladı ve bir ilaç firmasında araştırma müdürü oldu.

1975’te, Abouleish Mısır’a uzun bir ziyaret yaptı ve işlevsiz bir sistemle karşılaştı. Ekonomi rayından çıkmıştı. Kamulaştırılmış işletmeler borç içindeydiler. Çoğu insan kendilerine ne ilham veren ne de yeterli gelir sağlayan işlere sahip görünüyordu. Kent merkezleri için kırsal alanlar terk edilmişti ve kentteki gecekondu alanları genişliyordu. Her yer atıkla doluyordu. Sağlık ve eğitim sistemleri etkisizdi. Yanlış yönlendirilmiş tarım politikaları, suyun, toprağın ve mahsulün hastalıklar ve böcek ilaçlarıyla kirlenmesine neden olmuştu. Neşeli çocukluk anılarına kıyasla nasıl da bir tezatla karşılaşmıştı. Abouleish harap olmuştu. “Dönüş yolculuğumda uçakta otururken, Allah’a Mısır’da yaşamadığım, güzel Avusturya’daki karım, iki çocuğum ve başarılı kariyerim için şükrettim,” demişti.¹⁷

Kutuplaşmış Bir Ülkede Sistem Değişimi

ABD’de gitgide daha fazla vakıf, mevcut siyasi koşullarda hedeflerine ulaşmak için sistem değişimini temel alan uygulamaları benimsiyor.

Bir yıldan fazla bir süre önce, yani Kasım’daki ABD başkanlık seçimlerinin öncesinde, yirmiden fazla önde gelen Amerikan vakfının CEO’suyla filantropi stratejilerine ilişkin düşüncelerinin beş veya on yıl öncesine göre nasıl değiştiğini anlamak üzere röportajlar yapmaya başladım¹. Geniş ölçekli toplumsal etki için “sistem değişimi” yaklaşımına verdikleri önemi onlardan tekrar ve tekrar dinledim². Ancak Trump’ın başkanlığında toplumsal ilerleme kaydetmenin olağandışı zorlukları karşısında sistem değişimi anlayışının gerçekten de büyük önem taşıdığını yakın bir zaman önce anladım³.

Vakıflar, genellikle öncülük ettikleri programları büyütmek ve sürdürmek için bir müttefik olarak devlete bel bağlamışlardı. Obama yönetiminin Sosyal İnovasyon Fonu, tam da bu model üzerine kurulmuştu. Ancak seçimlerden önce bile sistem değişimine odaklanan birçok vakıf, büyümek için devlet finansmanına dayalı bu stratejiden uzaklaşmıştı. Ford Vakfı Başkanı Darren Walker da konuyla ilgili şunları söylemişti: “Başarılı olursa regülasyona dönüştürülecek ve devlet tarafından büyümek üzere desteklenecek, rastgele deneme kontrolüne tabi tutulacak bir girişime yatırım yapmamız gerektiğine dair tuhaf fikirleri de içeren bazı varsayımlar açıkça çürütülmüş ve geçersizleşmişti.”

Sorun, devletin kendini kanıtlamış programları benimsememesinin de ötesine geçiyor. Sorun, çoğunlukla sistemin kendisine dikkat etmememizden kaynaklanıyor. Annie E. Casey Vakfı’nın Başkanı ve CEO’su Patrick McCarthy şöyle diyor: “Vakıflar tarafından fonlanan girişimler, olağan devlet ihale ve tedarik sisteminin dışındaki özel koşullarda özel bedeller ödenerek tanıtıldı. Çalışmaya başladıklarında bile, belirli bir ölçekte uygulamaya geçmek için bir dizi sistem sorununu aşmanız gerekir. Kötü bir sistem ise iyi bir programı daima gölgede bırakır.”

Bugünkü zorluk, yalnızca işlevsiz sistemlere sahip olmamızdan veya toplumumuzun sorunlarına yenilikçi çözümler üretmememizden kaynaklanmıyor. Aksine, asıl sorun ülkemizin hepimizi ortak bir kadere bağlayan birleştirici bir anlatıdan yoksun olması. Irk, cinsiyet, zenginlik, din, eğitim, siyaset, coğrafya ve daha fazlasının belirlediği ihtilaflar, başarıların diğerlerinin başarısızlığından etkilenmediğine dair yanlış bir inançla çelişkili hedefler doğuruyor. Herkes için fırsat eşitliği sunan, adil ve eşitlikçi bir toplum tasavvuru, refah arayışının merhametin ortadan kalkmasıyla edinildiğine dair anlatılan zehirli mit ile çürütülüyor.

Birçoğumuzun sahip olduğu, en temel varsayımlar bile artık güvenilir değil: Devlet, inkâr edilemez gerçekler doğrultusunda hareket edecek, bilimsel kanıtlara ve demokratik ilkelere saygılı olacak veya insan haklarına ve ekolojiye ilişkin kaygılara karşı duyarlı olacak. Sadece programlı bir müdahale ile bu engeller aşılamaz. Bunun yerine, algıladığımız ihtilaflar karşısında yeni bir geleceği birlikte yaratmak için toplumun her düzeyinde davranışları ve ilişkileri değiştirmenin yollarını bulmamız gerekiyor.

Bu, tam olarak sistem değişiminin karışık ve öngörülemeyen yüzü. Vakıflar toplumumuzun bütününü yeniden biçimlendirecek güce sahip olmayabilirler, ancak çalışmayı seçtikleri topluluklar ve meseleler üzerinde hatırı sayılır bir etki yaratmak için sistem değişimi yaklaşımını uygulayabilirler. Robert Wood Johnson Vakfı’nın Başkanı ve CEO’su Risa Lavizzo-Mourey “Vakıfların toplumsal değişimin aracıları olabilmelerine inanmak güç olsa da, yapmamız gereken tam olarak budur” diyor.

Sistem değişimi yaklaşımında farklı olan nedir?

Sistem değişimi odaklı düşünme yeni bir şey değil. Topluluk liderleri, yapısal ırkçılığın ve diğer büyük engellerin üstesinden gelmek için uzun zamandır sistemik değişimi savunuyorlar. Her ne kadar bazıları jargonla dolu ve fazlasıyla soyut olsa da, sistem değişimi yaklaşımı zengin bir akademik literatüre yaslanıyor.

Son zamanlarda, çeşitli akademik yayınlar özellikle bağışçılara yardımcı olabilecek sistem değişimi planlama araçları sundular, bu yaklaşımın akademik alandaki giderek artan önemini de doğruladılar⁴. Peki, vakıflar sistem değişimi yaklaşımını benimsediklerinde, böylesine karmaşık bir konu için kapsamlı bir tanım veya model oluşturmaya çalışmadan, tam olarak neyi farklı yapabilirler?

Vakıflar elbette kâr amacı gütmeyen kurumlara fon sağlamaya devam edecekler, ancak sistem değişimini esas alan vakıfların temel farkı, küçük ölçekli bir programın önce pilot uygulamasını sonra da geniş ölçekte yayılmasını sağlamak yerine sistemi en başından geniş ölçekli olarak ele almaları.

William ve Flora Hewlett Vakfı’nın Başkanı Larry Kramer “Ölçek ayrı bir sorun değildir, ölçek çözümün kendisidir,” diyor. T.L.L. Temple Vakfı’nın Başkanı ve CEO’su Wynn Rosser ise şunu ekliyor: “Fon alabileceğimiz ve daha sonra ölçeğini genişletebileceğimiz sihirli çözümün ne olduğu üzerine düşünmekten, sürece odaklanmaya ve sistemlerin nasıl daha etkin bir şekilde değişmesini ve çalışmasını sağlayabileceğimizi düşünmeye geçtik.”

Sistem değişikliği, problemin başlangıcından itibaren tüm yönlerini hesaba katmak anlamına geliyor. Bush Vakfı Başkanı Jennifer Ford Reedy, “Herhangi bir girişimle ilgili ne kadar heyecanlı olursak olalım, yardım etmeye çalıştığımız kişi aslında üç şeye ihtiyaç duyuyor ve biz bunlardan sadece ikisini sağlıyorsak bu iş yürümeyecektir,” diyor.

Bu, bireysel organizasyonların kapasitelerinin geliştirilmesinin de yeterli olmadığı anlamına geliyor. Skoll Vakfı Başkanı ve CEO’su Sally Osberg, “Mesele artık sadece organizasyonun ölçeğiyle ilgili değil,” diyor. “Ekosistemi anlamalısınız; aktörlerin, teşviklerinin ve engellerinin, değişim güçlerinin ve tetikleyicilerinin kim olduğunu bilmelisiniz.”

Bu anlayış, sistem değişimini benimseyen vakıfları, hibecilerinden fazlasını düşünmeye iterken daha az kontrol edebildikleri yapıların da davranışını değiştirmek için doğrudan çalışmaya zorluyor. Vakıfların odağı, programlardan sürece ve kâr amacı gütmeyen özel kuruluşlardan belirli bir problemi biçimlendiren daha geniş bir sistemdeki tüm katılımcıların ilişkilerine ve motivasyonlarına doğru kaydı. Programlarını büyütmek için devlete bağımlı olmak yerine, halihazırda geniş ölçekte faaliyet gösteren şirketlerin ve kamu kurumlarının davranışlarını değiştirmek için kaldıraç noktaları arıyorlar. Aralarında çalıştıkları toplulukları daha derinden dinliyorlar, çözümü dayatmak yerine başkalarını güçlendiriyorlar.

Görüştüğüm her bir vakfın CEO’su, sistem değişiminin farklı yönlerini vurguladı, ancak hiçbir evrensel model ya da çerçeve ortaya çıkmadı. Yine de sistem değişimi yaklaşımını benimsemek isteyebilecek diğer fon sağlayıcılar için pragmatik bir rehber niteliğinde olabilecek şu beş özel uygulamadan sıklıkla bahsedildi:

1.Bu fon sağlayıcılar, kâr amacı gütmeyen sektörün hem içinde hem de dışında çalışarak ticari şirketleri yönlendiren piyasa güçlerini kullanır ve mevcut kamu programlarının uygulamalarını ve sonuçlarını iyileştirmek için çabalar.

2. Sektörlerarası koalisyonlar oluşturarak kilit aktörler için ortak bir zemin oluştururlar.

3. Toplumumuzun sorunlarına karşı kamuoyu tepkisinin altında yatan gayrimaddi anlatının öneminin farkındadırlar ve bu anlatıyı değiştirmek için etkin biçimde çalışırlar.

4. Çözümleri biçimlendirmede yaşanmış deneyimin söz hakkını ön planda tutarlar.

5. Kendi kadrolarını, bütçelerini ve faaliyetlerini ırksal ve kültürel kör noktalara cevap verecek şekilde gözden geçirirler, ayrı program alanlarından ziyade çok yönlü sorunlara odaklanırlar ve CEO’larıyla yönetim kurulu üyeleri için daha etkin liderlik rolleri geliştirirler.

Bu etkinliklerin hiçbiri hayırseverlik açısından yeni değil, ancak sistem değişimini benimseyen vakıfların CEO’ları bunları geçmiş uygulamalardan belirgin şekilde farklı, yenilikçi şekillerde kullandıklarını aktarıyorlar. Aslında, birçok CEO bunu zorlu bir alan olarak tanımlıyor. Bill & Melinda Gates Vakfı‘nın CEO’su Sue Desmond-Hellmann bu zorlu alanı şöyle açıklıyor: “Sistem değişiminde neyin en etkili olduğunun yeterince açık ifade edildiğini düşünmüyorum. Sonuç elde edebilmek için hesap verebilirlikten vazgeçme riskini göze alıyoruz. Bu da sizi daha yatay bir operasyonla çalışmaya zorluyor. Bütün bu meseleler birbirine karışmaya başlıyor ve imkânsızı gerçekleştirebilmek için vaktinizi boş yere harcıyorsunuz.”

Yine de, bütün bu zorluklara rağmen başkanlık seçimlerinden sonra CEO’ların çoğuyla yeniden konuştuğumda, son yıllarda sistem değişim yaklaşımına geçmiş olanların, kutuplaşmış ülkemizin şu anki gerçekleri altında etkili bir strateji olarak bu yaklaşımı daha çok benimsediklerini gördüm.

Şimdi, sistem değişimini benimseyen vakıfların sahiplendiği, yukarıda bahsettiğimiz bu beş ortak uygulamayı yakından inceleyelim:

1.Kâr amacı gütmeyen sektörün dışında çalışmak

Vakıfların çözüm arayışlarında, kâr amacı gütmeyen sektörün ötesine düzenli olarak bakması alışılagelmiş bir şey değil. Kresge Vakfı‘nın CEO’su Rip Rapson, “Uzun zaman boyunca, hayırseverliğin sadece sınırlarını aşmaması gerektiği yönünde bir fikir vardı,” diyor. “Kamu ve özel sektörler ayrı tutulduğu için, ikisiyle de çalışmanın hayırseverlik çalışmalarını zedeleyeceği düşünülüyordu, ancak bunun bilakis gerekli olduğu görüldü. Disiplinlerarası ve sektörlerarası çalışma, sahadaki karmaşık gerçekliklere anlamlı bir şekilde cevap vermek ve müdahale noktasını nasıl seçeceğimizi anlamak için gerekli.”

Rapson gibi fon sağlayıcılar, şirketlerle ve devletle çalışmaktan söz ettiklerinde, sadece kâr amacı gütmeyen girişimleri desteklemek için yeni finansman kaynakları aradıkları anlamına gelmez. Kâr güdüsünü, toplumsal ilerlemeye yönelik bir teşviğe dönüştürmek, şirketlere daha iyi bir dünya yaratmadaki ekonomik fırsatları göstermek de isterler. Yeni programların başlatılmasını beklemek yerine, mevcut programlarda daha düşük maliyetle daha iyi sonuçlar elde etmek için devletle çalışmak isterler.

Skoll’dan Osberg ise şunları söylüyor: “Etkiyi büyütmek konusunda devletin ve iş dünyasının kilit rol oynadığının artık farkına varıyoruz. Sistemdeki tüm aktörlere bakmalı, nelerin teşvik edildiğini ve nelerin engellendiğini anlamalıyız. Değişim araçlarının nerede olduğunu belirleyebilmelisiniz. Bunun, bir aktörün kâr amacı gütmeyen bir kuruluş mu, işletme mi yoksa devlet mi olduğuyla çok da ilgisi yoktur.” F. B. Heron Vakfı‘nın Direktörü ve Başkanı Clara Miller şunları ekliyor: “Kesinlikle tüm sektörleri göz önünde bulundurarak düşünüyoruz. Kâr amacı gütmeyen sektörün sadece yoksullar için ayrı bir sektör olması gerekmez.”

Rockefeller Vakfı‘nın eski başkanı Judith Rodin,“İşin püf noktası, kâr amacı gütmeyen sektör, ticari sektör ve kamuyla ortak çalışan hayırseverler olarak rolümüz hakkında daha fazla düşünmek. Sorunun yaşandığı (devlet teşvikleri, yasalar ve piyasa güçleri de dahil olmak üzere) ekosistemi, anlamadıysanız bizim müdahalelerimizin sürdürülebilir olmayacağı çok açık.”

Konuştuğum vakıf liderlerinin çoğu ticari şirketlerin ve yatırımcıların toplumsal değişime dahil olması için onlarla çalışmanın veya onları cesaretlendirmenin önemine dikkati çekiyor. Silicon Valley Community Vakfı Başkanı ve CEO’su, “Devletin parası yoksa ve hayır kurumları bir program için sonsuza kadar ödeme yapmak istemiyorsa, çıkış stratejisinin kendi kendini idame ettirmesi, bu nedenle de piyasa tabanlı olması gerekir,” diyor.

Rockefeller Vakfı, yaşamın kalitesini düşüren ekonomik ve sosyal sorunlara karşı dünya genelinde farklı şehirlere dayanıklılıklarını güçlendirerek yardım etmek istediğinde, dünya çapında 100 şehirde bu göreve uygun insanlara ve stratejilere finansman sağladı. Ancak hedefi binlerce şehre ulaşmaktı. Bunu gerçekleştirmek için yalnızca The Nature Conservancy gibi kâr amacı gütmeyen kurumlarla değil, aynı zamanda Microsoft, Ernst & Young, Swiss Re ve Palantir de dahil olmak üzere 100’den fazla ticari kuruluşla işbirliği yaparak ilk 100 şehirde başlatılıp sonra dünya genelinde pazarlanabilecek kadar esneklik sağlayan bir ürün ve hizmet platformu kurdu. Vakıf, programı kapasitesinin ötesinde genişletmek için kurumsal ortaklarının kâr motivasyonuna güvenmişti.