SosyalGirişimcilik

Öncü Boşluğunun Kapatılması

Her zamankinden daha fazla para etki yatırımına doğru akıyor, ancak yoksullara hizmet eden şirketleri yaratan pek çok girişimci özellikle de şirketin büyümesinin ilk aşamalarında sermayesini artırmakta zorlanıyor.

Husk Power Systems, pirinç çeltiğini yakarak enerji üreten ve Hindistan’ın düşük gelirli köylerine elektrik sağlayan büyüme aşamasında bir sosyal girişim. (Greenpeace kuruluşundan Harikrishna Katragadda tarafından çekilen bu fotoğraf, orijinal SSIR makalesinden alınmıştır.)

Bihar, Hindistan’ın Mumbai, Delhi ve Chennai gibi megakentlerini dönüştüren ekonomik büyümeye uzak. Hindistan eyaletleri arasındaki en düşük ekonomik faaliyet oranına sahip (Kişi başı yıllık 430 doları). Köylerinin yüzde 80 ila 90’ında elektrik yok ve bu köylerin birçoğu o kadar uzak ki hükümet onları geleneksel elektrik şebekesi için ulaşılamaz bölge olarak ilan ederek milyonlarca insanı karanlığa ve yoksulluğa mahkum etti.

Gyanesh Pandey, Ratnesh Yadav ve Manoj Sinha bu meseleyi çözmenin bir yolu olması gerektiğini biliyordu. 2005’te yenilenebilir enerji üretme maliyeti küresel olarak düşüyordu. Onlar da bu durumun, Bihar’ın Hindistan’ın ekonomik dönüşüm hikâyesinin bir parçası hâline gelmesi için bir fırsata işaret ettiğine inandılar. Farklı yenilenebilir enerji kaynaklarını denediler ve sonuçta pirinç çeltiklerinde karar kıldılar. Bihar Hindistan’ın pirinç kuşağında yer alıyor, öğütme pirinç tanelerinden kalan çeltik de yalnızca bol miktarda bulunmuyor, aynı zamanda atık ürün olarak görülüyordu. Kendi küçük, düşük maliyetli, pirinç çeltiği ateşlemeli güç jeneratörlerini geliştiren ekip, elektrik şebekesinden uzağa düşmüş 70 milyon insan için güvenilir, yenilenebilir ve uygun fiyatlı elektriğin üretilebileceğine inanmıştı.

2007’de üç sosyal girişimcinin kişisel birikimlerini kullanarak inşa ettiği ilk tesis epey mütevazıydı. 30 ila 35 kilovat elektrik üretiyor, üç operatörün günde sekiz saat çalışmasını gerektiriyor ve bambu sırıklarından geçen düşük voltajlı elektrik hatlarıyla yakınlarda bulunan bir köydeki yaklaşık 400 haneye elektrik iletiyordu. Bu sistem üzerinden güç sağlama ekonomisi cazipti, ekip bu yeni ve küçük ölçekli tasarımın ve minil şebekenin kırsal Hindistan’ı aydınlatmanın anahtarı olabileceğine inanıyordu.

İşin vaat ettikleri ekibi heyecanlandırsa da, kişisel banka hesapları bu tesisi geliştirme ve inşa etme masrafı yüzünden neredeyse sıfırlanmıştı. Ellerindeki iş planıyla 2007’de Teksas Üniversitesi, Virginia Üniversitesi ve Massachusetts Teknoloji Enstitüsü’ndeki (MIT) iş planı yarışmalarına katılarak üç ödül aldılar, toplamda da 97.500 dolar kazandılar. Bu parayı, ikinci bir güç santrali kurmak, büyüyen ekibin masraflarını karşılamak ve araştırma ve geliştirmeye devam etmek için kullandılar.

Üç girişimci, Husk Power Systems adını verdikleri şirketlerine yatırım yapmaları için potansiyel yatırımcılarla da konuşmaya başladı. Bazı yerlerden ilgi görmüş olsalar da, aldıkları geribildirimlerin çoğu işin erken aşamada ve yatırım için çok riskli olduğu yönündeydi. Ekip tam bir çıkmazdaydı. Kişisel birikimleri ve ödül paraları ile birlikte şirkete yaklaşık 170.000 doları civarında yatırım yapmışlardı. Çalışır durumda iki pilot tesisleri vardı, bunlar da Bihar’daki yaklaşık 800 müşterinin temiz ve uygun maliyetli elektriğe erişmesini sağlıyordu. Ama işlerini büyütmek için ihtiyaç duydukları sermayeye hâlâ erişememişlerdi.

Husk’ın hikâyesi benzersiz değil. Görevini yoksullara elzem ürünler ve hizmetler sağlamak olarak belirlemiş pek çok şirket benzer zorluklarla karşılaşıyor. Etki yatırımcılarının gittikçe artan sayısına ve sosyal etki fonlarına dökülen milyonlarca dolara rağmen Pandey, Yadav ve Sinha gibi girişimciler işlerini büyütmek için ihtiyaç duydukları parayı bulmakta hâlâ zorlanıyor. Hayırseverlik ve ödül parasından gelen sermaye onları, sadece gelişimin çekirdek aşamasına kadar ilerletebiliyor, bu da tabii ki devam eden bir işi fonlamak için yeterli gelmiyor. Öte yandan Husk gibi bir şirketi erken aşamada fonlayacak çok az sayıda yatırımcı mevcut.

Birçok yatırımcı sosyal etkiyi önemsiyorsa da temel amacı yatırımları için getiri sağlamak. Sosyal vaadine ve sağladığı hizmete duyulan talebe rağmen Husk gibi bir sosyal girişim zayıf altyapı, ödeme gücü sınırlı olan müşteriler, yetenekli yöneticileri kendilerine çekmenin zorlukları ve var olmayan tedarik zinciri gibi bir dizi zorlukla karşı karşıya kalıyor. Bu tür engeller ek maliyet ve ek risk anlamına geliyor, erken aşamadaki yatırımcılar ise giriştikleri bu riski telafi edecek yüksek getirileri çok nadiren elde edebiliyor.

Bunun bir sonucu olarak çoğu yatırımcı, hatta etkiyi önemseyenler bile bu şirketleri tamamen göz ardı etmeyi ya da onlara icra riskinin azaldığı ve risklerin daha iyi anlaşıldığı geç bir aşamada yatırım yapmayı seçiyor. Bu, Husk gibi erken aşamadaki şirketlerin işlerini büyütmek için kullanacakları sermayeyi bulmakta zorlandıkları anlamına geliyor. Bu da piyasanın büyümesini, nihayetinde de yoksul insanların yaşamlarını iyileştirebilecek kaliteli mal ve hizmetlere erişimini engelliyor.

Birçok yönden Husk’ın hikâyesi bize mikrofinansın ilk günlerini hatırlatıyor. Genelgeçer bilginin ötesine bakmaya ve yoksullara (Bangladeşli kadınlar) hizmet etmek için pazar temelli yaklaşımlarla (kredi, hayırseverlik değil) deney yapmaya istekli bir sosyal girişimci (Muhammed Yunus). Mikrofinansın ne kadar çığır açıcı bir fikir olduğunu ve bir fikrin çekirdekten başlayıp bugün yüz milyonlarca yoksul insana, onların yaşamlarını iyileştirmek için hizmet eden küresel bir endüstriye dönüşmesinin ne kadar zaman ve paraya mâl olduğunu unutmak kolay.

Girişimcilerin, etki yatırımcılarının ve iş dünyasının yoksulluğu sonlandırmakta bir rolü olduğunu düşünen diğer herkesin yanıt vermesi gereken soru şu: Mikrofinansın yakaladığı başarının bir benzerini, içme suyu, enerji, sanitasyon, tarım, sağlık hizmetleri, konut ve eğitim gibi kritik alanlarda nasıl elde edebiliriz?

Etki yatırımının yükselişi

Etki yatırımına gösterilen ilgi ve bu alanda yapılan çalışmalar giderek artıyor. 2010’dan beri büyük kalkınma ajanslarının ve kalkınma finans kurumlarının birçoğu ya etki yatırım teklifleri için kendi çağrılarını yaptı, ya da yatırımlarını doğrudan etki yatırım fonlarına yönlendirdi. 2011’de Global Impact Investing Network (Küresel Etki Yatırım Ağı) ve J.P. Morgan etki yatırımı için 2012’de yaklaşık 4 milyar dolar, sonraki on yıl içerisinde ise 1 trilyon dolar harcanmasının beklendiğini belirten bir rapor yayımladı. The Economist‘e göre milyarder katılımcıların varlıklarının en az yarısını hayır işlerine bağışlamaya söz verdiği Giving Pledge konferansının 2012 ayağının “en popüler konusu” etki yatırımıydı. 2012’de yayımlanan bir Credit Suisse raporu ise J.P. Morgan’ın etki yatırımlarının 1 trilyon doların üzerine çıkabilecek potansiyele sahip olduğu iddiasını doğruladı. Her ne kadar bu tahminler iddialı, hatta şişirilmiş gözükse de etki yatırımının, geçmişte mikrofinansta olduğu gibi dünyanın hayal gücünü ele geçirdiğine şüphe yok.

Etki yatırımının potansiyeli inkar edilemez, ama yoksullara hizmet eden kapsayıcı işletme kurmanın zorlukları ile daha yeni ve agresif fon ve finansal kuruluşların verdiği sözler arasında giderek artan bir kopukluk olduğuna inanıyoruz. Bu kopukluğun tanımlardan kaynaklanan bir kısmı da var. J.P. Morgan ve Credit Suisse 1 trilyon dolarlık bir etki yatırım pazarından bahsettiklerinde elbette ki mümkün olan en geniş tanımı kullanıyorlardı. Bugün “etki yatırımı” olarak nitelendirilen sermayenin çoğu, gelişmekte olan pazarlarda (emlak, büyük ölçekli altyapı, alışveriş merkezleri ve alüminyum fabrikaları gibi) daha geleneksel işlere yatırılıyor. Bu onlarca yıldır süregelen ve gelişmekte olan ülkelerin birçoğundaki güçlü ekonomik büyümeden dolayı hızlanan bir eğilim. Buna ek olarak, temiz teknoloji yatırımlarında da büyük bir artış yaşandı (bazıları etki yatırımı tanımlarına bunu da dahil ediyor). 2012’de yayımlanan bir McKinsey & Co. raporuna göre, önümüzdeki on yıl içerisinde 1.2 trilyon dolara kadar varabilen bir para sadece güneş enerjisine yatırılabilir. Öte yandan Husk gibi gelişmekte olan ülkelerdeki düşük gelirli müşterileri hedef alan sosyal çalışmalara yatırım yapanlar, bu fonların sadece küçük bir altkümesini oluşturuyor.

Etki yatırımının kapsayıcı bir tanımını yapmak birçok yönden uygun, çünkü bu sermayenin neredeyse tamamı toplum üzerinde olumlu etki yaratma potansiyeline sahip. Öte yandan kapsayıcı tanımlar, aynı zamanda bir gerçeğin üzerini kapıyor. Fonların büyük bir kısmı, yoksullukla savaşmaktan bahsedenler bile, zor olan, uzun süren ve yoksula doğrudan hizmet eden daha az kazançlı yatırımları es geçerek toplumun daha geniş kesimini hedef alan ve daha fazla kazanç getiren yatırımlara yöneliyor.

Günümüzde, etki yatırım fonlarının yalnızca küçük bir alt grubu yüksek riske ve bu pazara yatırım yapmanın beraberinde getirdiği düşük-orta ölçekte tek haneli yıllık getiriye razı oluyor. Küresel girişim sermayesi endüstrisinin şu anki sicili dikkate alındığında bu durum özellikle şaşırtıcı. Kauffman Vakfı tarafından, 100 girişim sermayesi fonuna yatırılan 250 milyon dolarlık yatırım getirisini inceleyen güncel bir araştırmaya göre, bu fonların sadece üçte biri kamu piyasalarında var olan getirilerin üzerine çıkabilmiş durumda. Genel bir sonuç olarak da “ortalama bir girişim sermayesi fonu yatırımcı sermayesini geri ödeyemeyecek durumda,” diyebiliriz. Kauffman’ın deneyimini bir temsil olarak kabul edersek, girişim sermayesi yatırımcılığının bu yatırımların yüksek riskini ve düşük likiditesini karşılamaya yetmediğini söyleyebiliriz. Bununla birlikte etki yatırımında kullanılan söylem, net getirinin “pazar” oranlarının senede yüzde 10 ila 15 ya da daha yüksek olması gerektiğine işaret ediyor.

Elimizdeki gerçekler

Etki yatırımcılarından oluşan alt sektörü ve temel olarak özellikle küresel yoksulluk gibi uzun zamandır devam eden sosyal eşitsizliklerini doğrudan ele alan diğer fon sağlayıcılarını daha iyi anlamak için, Bill & Melinda Gates Vakfı tarafından finanse edilen bir araştırma projesi üstlendik. Özellikle düşük gelirli piyasalara odaklanan erken aşama girişimcilerine sunulan sermayenin kaynağını anlamak, onlar için para bulmanın neden hâlâ zor olduğunu ve bu piyasalarda yeni bir iş geliştirmenin maliyetini öğrenmek istedik.

Başlangıç noktamız Monitor Inclusive Markets’ın (Monitor Group’un bir birimi) Sahra altı Afrika’sındaki yedi yüzden fazla işletme üzerinde yaptığı araştırmaydı. Daha sonra etki yatırımı pazarına (yatırım stratejilerini anlamak için daha ziyade fonlara odaklanarak) daha geniş bir açıdan baktık, sonra da Acumen Fonu’nun Hindistan, Pakistan, Doğu ve Batı Afrika’daki 71 şirkete yaptığı 77 milyon dolarlık yatırım portföyünü etraflıca inceledik.

Acumen’in portföyündeki sosyal, operasyonel ve finansal performans bilgisini içeren bir sürü verinin yanı sıra hibe ve sübvansiyonlar da dahil olmak üzere sermaye kaynakları üzerine hazırlanmış ayrıntılı raporları inceledik. Elde ettiğimiz ilk verinin ardından 60’tan fazla sektör uzmanı ile (yatırımcılar, girişimciler, kanun koyucular ve bağışçılar) derinlemesine görüşmeler yaparak hipotezimizi ve ilk bulgularımızı test ettik. Acumen veri tabanının tümüne erişebildiğimiz için 20’den fazla şirkette derinlemesine araştırmalar yürüttük. Bir etki yatırımcısı ilk kez bu tür bir harici araştırma için portföy sonuçlarını paylaştı.

Kapsayıcı bir işletme inşa etmek

Öğrendiğimiz ilk şeylerden biri, Husk gibi bir şirket yaratmanın ve büyütmenin geleneksel şirketlere kıyasla ne kadar zor olduğuydu. Sosyal girişimciler gerçek birer öncü. Bu girişimciler, hem düşük gelirli hem de uzun süredir değişen uygulamalar karşısında sıkıntıya düşmüş müşterilere sadece yeni ürünler ve hizmetler sunmakla kalmıyor, aynı zamanda işlerini kurmak için zayıf fiziksel altyapı, az gelişmiş değer zinciri ve kalifiye işçi havuzunun sığlığı gibi ek zorlukların da üstesinden geliyor. Sonuç olarak artan maliyetlerin, uzayan süreçlerin ve yükselen barikatların üstesinden gelinebiliyor, ama bütün bunlar için zaman ve para gerekli.

Örneğin Husk için pirinç çeltiği yakarak enerji üretebilecek bir mini enerji santrali inşa etmek yeterince zordu. Ancak inovasyonu ticari açıdan uygun kılmak için şirketin sürekli üretim yapan bir pirinç çeltiği kaynağı geliştirmesi, köydeki her evi birbirine bağlamak için bambu sırıkları üzerinden telleri geçirmesi, kredi geçmişi olmayan müşteriler için elektronik ölçüm ve ödeme sistemi oluşturması, tesisi çalıştırmak için gereken ustaları, mühendisleri ve operatörleri işe almak ve eğitmek için Husk Power Üniversitesi’ni kurması gerekiyordu.

Kaynak: SSIR

Gelişmiş bir piyasadaki yeni bir güç üretim şirketi bir tesis inşa edebilir ya da gücün markasını değiştirip yeniden satabilirdi. Husk ise elektrik üretimi için hammadde kaynağını bulmaktan ücret toplamak için insanların evlerine teslim etme aşamasına kadar her şeyi yapan, dikey olarak entegre olmuş bir şirket kurmak zorundaydı. Değer zincirinde bulunan her bir taş Husk’ın ticari güvenilirliği açısından elzem, ancak ek masraflar üzerinden katmanlaşıyor ve şirketin iş planını başarılı bir şekilde uygulamasına zorluk teşkil ediyor. Yatırımcı bakış açısından bu daha fazla mali getirisi olmadan daha yüksek maliyet ödemek ve daha fazla risk almak demek, çünkü sayıları milyonlarla ifade edilse bile Husk’ın müşterilerinin hizmetin karşılığını ödeme güçleri sınırlı.

Husk’ın evrimini daha iyi anlamak için, yeni ve öncü bir girişimin geçirdiği dört gelişim evresini incelemek lazım: Tasarlamak, onaylamak, hazırlamak ve ölçeklendirmek (Bkz. Bir İşi Ölçeklendirmek). Öncü sosyal girişimcilerin statükoyu rahatsız edecek bir fikri var ve bir plan geliştiriyorlar (kabataslak), böylece büyük bir sorunu yavaş yavaş oymaya başlıyorlar. Girişimciler daha sonra bu fikirlerini alıp, prototip çıkarmak, rafine etmek ve iş modelini onaylamak için birden fazla deneme gerektiren testlere başlıyor. Ayrıca ürünün ya da hizmetin işe yarayıp yaramadığını anlamak ve şirketi uzun vadede ayakta tutacak yeterli kârı yaratacak ücreti müşterilerin ödeyip ödemeyeceğini öğrenmek için de bu testlere ihtiyaç var. Daha sonra, şirketin hem dahili (örneğin yönetici ekibi, yönetim kurulu, şekli ve işletim sistemleri) hem de harici (örneğin ürünlerine yönelik müşteri talebini canlandırmak ve ürünlerini müşteriye sunabilmek için etkili dağıtım kanalları oluşturmak) olarak büyümeye hazırlanması gerekiyor. Şirketin işini büyütecek konuma gelmesi, ancak bu aşamalardan sonra mümkün olabilir.

İyi Hissetmekten İyilik Yapmaya Geçmek

İyi niyetlerini hayata geçirebilmeleri için gelecek nesli ihtiyaç duydukları araçlarla donatmalıyız.

Gelecek nesli özetleyen bir eğilim varsa, o da dünyada fark yaratmak istemeleri. Örneğin, gençlerin yüzde 66’sı dünyayı etkileyen işler yapmak istediklerini söylerken, 16-19 yaş grubundakilerin yüzde 26’sı halihazırda gönüllü olarak çalışıyor. Ancak, her zamankinden daha çok önem gösterilse de, birçok genç karşılaştıkları sorunlara etkin çözümler üretebilmek için yeterince donanımlı değil.

Birkaç yıl önce, Stanford Üniversitesi’ne yeni başlayan gençlerden biri, fikrini anlatmak üzere bana ulaştığında kampüsteki fikir yarışmasına hazırlanıyordu. Cape Town’ın gecekondu bölgesindeki insanlara yardım etmek üzere kâr amacı gütmeyen bir kurumu hayata geçirmek istiyordu. Ona, Güney Afrika’ya ne sıklıkla gittiğini sorduğumda şöyle cevap verdi: “Ah, hiç gitmedim ama umarım bir gün giderim!” Sorunu derinlemesine kavramaya çalışmadan bir çözüm geliştirmişti. Bunu yapan tek kişi de değildi.

Geçen sonbaharda, Kuzey Kaliforniya yangınları doğduğum şehir Napa’yı yuttuğunda, binlerce iyi niyetli Bay Area sakini yardıma koşmak istedi ama teşebbüsleri çoğunlukla yanlış yönlendirildi. Latin topluluğu yararına çalışan, kâr amacı gütmeyen bir kurum olan Puertas Abiertas, bu toplulukta köpek sahipleri olmamasına rağmen bağışçılardan bir yığın köpek mamasını kabul etti. Connecticut Newtown’da ise Sandy Hook İlköğretim Okulu’nda 2012’deki silahlı saldırı sonucunda 20 çocuk ve 6 yetişkin hayatını kaybettiği zaman, bölge sakinleri ülke genelinden gönderilen 67.000 peluş oyuncağın çoğunu geri göndermek, kalanları da yerleştirebilmek için bir depo kiralamak zorunda kalmıştı.

İnsanlar “yardım etme” fikrine o kadar takılıp kalıyorlar ki, yaptıklarının etkili olup olmadığını anlamak için geri çekilip düşünmeyi çoğunlukla beceremiyorlar.

Sosyal bir girişimi başarılı yapanın ne olduğu sorusunu araştırdığım yıllar boyunca, binlerce anket sonucunun üzerinden geçtim ve günümüzde değişim yaratan en başarılı insanlarla yüzlerce görüşme gerçekleştirdim. Hep insanların başarıyı getiren şeyin gerçekten olağanüstü bir fikir veya kurucunun karizması olduğunu söylemelerini bekledim. Ama kimse söylemedi. Hiç kimse. Bu, parlak bir fikri destekleyecek karizma veya cesaret gibi faktörlerin başarıya etki etmediği anlamına gelmiyor. Bunlar elbette etkiliyor. Ne var ki, sosyal değişimi hedefleyen girişimlerde başarı sağlayan stratejilerin arkasında yatan inovasyon, kaynak geliştirme, etkili liderlik ve etki ölçümü gibi konuların öğretilebilir olduğunu fark ettim. Sorun şu ki, bunları öğretmiyoruz.

Benim de ders verdiğim Stanford Sosyal Girişimcilik Programı’na ev sahipliği yapan Haas Center for Public Service (Haas Sosyal Hizmetler Merkezi) gibi yüksek öğretim kurumları, geçtiğimiz son birkaç yılda sınıf projelerinde daha fazla öğrenciyi birlikte çalışmak üzere bir sivil toplum kuruluşu ile eşleştirerek, topluluk katılımlı öğrenme seçeneklerini artırdılar. Bu da öğrencilerin daha fazla yetenek temelli deneyimle mezun olması anlamına geliyor. Ayrıca, sadece Amerika Birleşik Devletleri’nde 148 sosyal girişimcilik programı açıldığı göz önüne alınırsa, üniversite temelli sosyal girişimcilik programlarının yıldızının parladığını söyleyebiliriz.

Bunların hepsi iyi haberler. Ama çocuklar büyüyüp de üniversiteye başladığında, büyük bir fırsatı çoktan kaçırmış olacağız. Daha önce hiç olmadığı kadar, erken yaşlarda çocukların zihinlerine etkili sosyal değişim tohumları ekmeye ihtiyacımız var. Bu yılın başında, Florida Parkland’daki silahlı saldırının ardından, Marjory Stoneman Douglas Lisesi öğrencilerinin ABD Kongresi’ne gidip silah kontrolü konusunda ulusal ölçekte bir gençlik hareketini tetiklediklerinde, dünya bu öğrencilerin kendilerini ne kadar doğru ifade ettiklerini ve ne kadar hazırlıklı olduklarını izleyerek afallamıştı. Ancak çoğu insanın bilmediği şey, okulun bulunduğu Broward County’nin ABD’deki en geniş münazara programlarından birine sahip olduğuydu. Bölgedeki tüm liseler, orta okullar, hatta bazı ilkokullar öğrencilerine bir meselenin iki tarafında da yer alarak nasıl tartışılacağını, farklı bakış açılarının özümseneceğini ve fikirlerin nasıl savunulacağını öğretiyor. Tüm gençlerin ilgilendikleri meseleleri nasıl savunacakları konusunda eğitim aldıkları bir dünya hayal edin.

Hillbrook School orta okul öğrencileri bir sosyal girişimcilik saha gezisinde. (Kaynak: SSIR)

Ebeveynlerin ve öğretmenlerin, öğrencilere sadece “Sizin için önemli olan nedir?” ve “Bu konuda ne yapmaya hazırsınız?” sorularını sormakla yetinmemeleri gerekiyor. Öğrencilere fark yaratmak için toplumsal sorunları değerlendirmeyi ve gayretlerinin hem uygulanabilir yetenekler hem de ortaklık eden kurumlara sunduğu değer bakımından doyurucu olduğuna emin olmaları gerektiğini öğretmeliyiz.

Herhangi bir öğretmen veya veli, çocuklarımıza problem çözümünü sahiplenmeyi aşılayabilir. Bunu da yaşamları boyunca iyi hissetmekle yetinmeyip gerçekten iyi oldukları hizmet öğrenimi projelerinde yer almalarını, böylece karşılığında kâr amacı gütmeyen kuruluşların da anlamlı ilişkiler kurma sorumluluğunu üstlenmesini sağlayarak yapabilirler. Örneğin, Los Gatos, Kaliforniya’daki Hillbrook Okulu Scott Sosyal Girişimcilik Merkezi, çocuklara sınıfta konuştukları toplumsal sorunları nasıl etkin bir şekilde ele alabileceklerini öğrenmelerine yardımcı olan sosyal girişimcilik programlarıyla JK-8 eğitim deneyimi sunuyor. Geçen yaz, küçük yatırımcılara şirket açmaları için fon sağlayan bir şirket olan Kiva ile görüştükten ve küçük işletmelerin belini doğrultmasına nasıl yardım ettiğini keşfettikten sonra, öğrenciler bir Kiva Finansman Kulübü açtılar. Kulüp üyeleri, farklı iş modellerini finanse edip değerlendirmek ve Silikon Vadisi’nde sermayeye erişim sağlayan sistemler üzerinde düşünebilmek gibi gerçek beceriler geliştirdiler. Kiva bu öğrencilerle çalışmaya gönüllü olmasaydı, öğrenciler bu önemli dersleri edinemeyeceklerdi.

Fon sağlayıcılar, gelecek neslin değişim yaratacak gençlerini eğitmeye de öncülük edebilirler. Bay Area’daki yoksulluğu azaltmaya odaklanan San Francisco merkezli fon sağlayıcı Tipping Point Topluluğu, ailelerin çocuklarıyla iyiliğe karşılık vermenin önemi hakkında konuşabilmeleri için bir müfredat geliştirdi. Çalışma kitabı, aile değerleri ve güçlü yönleri hakkında tartışma sorularını ortaya atıyor ve bağış kampanyalarına ev sahipliği yapmak, yoksullukla savaşmak için para toplamak ya da ailenin bir üyesi olarak yerel örgütlerde gönüllü çalışmak gibi topluma katılmanın somut biçimlerine dair fikirler sunuyor.

Gönüllülük, üniversite başvuru sürecinde kazanılan artı puandan daha fazlasını ifade etmeli. Regülasyonlara yön verenler, lise mezuniyeti için gönüllülüğü şart koşmalı. Toplum geneline küçük yardımlar dağıtmak yerine, fon sağlayıcılar ve sivil toplum kuruluşları uzun vadeli ilişkiler kurabilmek için öğretmenleri ve velileri desteklemeli. Herkes başarılı bağış toplama yöntemlerini en ince ayrıntısına kadar öğrenmeli. En önemlisi de ne kadar zeki, eğitimli ve iyi destekleniyor olursanız olun, problem çözümü söz konusu olduğunda hiçbir şey yaşanmış bir deneyimin gücünün yerini tutamaz. Sosyal sektörün liderleri, gençlere çözümün ortak tasarımcıları olarak, ihtiyaç hâlindeki topluluklarla nasıl sorumlu bir şekilde ilişki kuracaklarını öğretmeye yardımcı olmalı.

Kendi şirketini kurmak isteyen o Stanford öğrencisi, bugün sosyal etki firmalarından birinde çalışarak kariyeri boyunca ona hizmet edecek dersleri öğreniyor. Ancak, şu anda öğretebileceğimiz iş alanında deneyim kazanmak için 20 yıl harcamış sayısız sivil toplum kuruluşu CEO’su ile konuştum. Karşılaştığımız sorunlar beklemek için düpedüz fazla büyük.

Bu ay, ülke genelinde okula başlayan milyonlarca gencin sosyal değişim yaratma potansiyellerini en üst düzeye çıkarmak için inanılmaz bir fırsatımız var. Gelecek nesillere, iyilik etme hedefleri için gereken araçları verelim.

Sosyal inovasyon ve esneklik birbirini nasıl geliştirir?

Sosyal inovasyonlar, toplumsal sorunların karmaşıklığını hesaba katmalı ve uyum sağlayıp ayakta kalabilecek kadar dirençli çözümler geliştirmelidir.

Bunker Roy ve bir grup meslektaşı, Hindistan’ın Racastan eyaletindeki Tilonia köyünde yer alan Barefoot College‘ı 1972’de kurdular. Eski ile yeniyi, geleneksel ile radikal olanı birleştirmek gibi ilgi çekici ve harekete geçirici bir hayali paylaşıyorlardı.

Mahatma Gandhi’nin (yoksullara ve mülksüzlere kendi ihtiyaçlarını karşılayacak üretim araçlarını sağlayan) öğretilerini ve felsefesini takip eden Barefoot College, yoksullara kendi evlerini inşa etmeyi, kendi okullarında öğretmen olmayı ve köylerinde güneş panelleri üretmeyi, kurmayı ve çalıştırmayı öğretti. Roy ve meslektaşları genel olarak kadınları, özellikle de büyükanneleri güçlendirmeye özen göstermişlerdi. Nihayetinde, “profesyonel” uzmanlık yoksulların en yoksuluna, güçsüzlerin en güçsüzüne, yani köy kadınlarına teslim edilmişti.

Barefoot College’ın inovasyonları, bir bakıma, son derece radikaldi: Köy yaşamının, meslek kuruluşlarının ve geleneksel kültürün teamüllerine meydan okuyordu. Başka bir deyişle, bu inovasyonlar klasik birer brikolaj’dı (Fransa’daki çöp toplayıcılarından ödünç alınmış bu terim, “asıl amacına bakılmaksızın, eldeki herhangi bir malzemenin, yaratıcılıkla ve beceriyle kullanılması” anlamına gelir). Bu anlamda, genelde bir araya getirilemeyen unsurların yan yana gelmesi, gelişmekte olan Güney’in sağlık, cinsiyet eşitsizliği, enerji ve eğitim dahil olmak üzere bir dizi acil ihtiyacını karşıladı.

Barefoot College, gelişmekte olan dünyaya yayılan ve başarısı su götürmez bir sosyal inovasyon: Afrika köylerinden kadınlar bu okuldaki fikirleri ve uygulamaları öğrenmek üzere Hindistan’a geldiler, Kuzey Amerika’dan yüksek lisans öğrencileri de bu konsepti yerli topluluklara uyguluyorlar.¹

Sosyal inovasyonlar eski ile yeniyi, teknolojik ile toplumsal olanı, politik ile ekonomik olanı birleştirerek esnek bir toplumsal-ekolojik sistem inşa ediyorlar. Dünya ve ekolojik sistemi gezegenin sunduğu sınırlara yaklaştıkça, problemlerin karmaşıklığını dikkate alan yenilikçi çözümlere ihtiyaç duyuyoruz. Ardından sistemlerimizin çöküşe uğramadan öğrenmesine, uyum sağlamasına, bazen de dönüşmesine olanak tanıyan çözümler geliştiriyoruz. Daha önemlisi, bu türden çözümleri tekrar ve tekrar üretmek için kapasite geliştirmemiz gerekiyor.

Karmaşık sistemlerde esneklik geliştirmenin bir kısmı da inovasyon kültürlerini güçlendirmekten geçiyor. Bu kültürler çeşitliliğin kıymetini bilen kültürler, çünkü her brikolör’ün bildiği üzere parçalar çoğaldıkça ve çeşitlendikçe daha yeni ve radikal kombinasyonlar yapma olasılığı artıyor. Ancak bu kültürlerin birbirinden farklı unsurların buluşmasına ve karışmasına, suçlamadan ziyade denemeye ve desteklemeye olanak tanıyan iletişim ve katılım tarzını da teşvik etmesi gerekiyor. Bu türden kültürler sosyal inovasyonları beslerken, sosyal inovasyonlar da direnci geliştiriyorlar.

Esneklik teorisi bireyden kuruma, topluluktan bölgeye ve dünyaya, tüm ölçeklerde bağlantılı sosyoekolojik sistemlere odaklanan bir mercek olarak daha popüler hâle geliyor. Psikoloji, ekoloji, organizasyon teorisi, toplululuk çalışmaları ve iktisat biliminin kesişimini temsil eden fazlasıyla disiplinlerarası bir teori olarak karşımıza çıkıyor.² Sürdürülebilirlik bilimine benzer bir biçimde, Kuzey ile Güney veya ekonomi ile çevre arasındaki koparılamaz bağları ortaya koyan sistematik bir yaklaşım sunuyor. Ancak, sürdürülebilirlik biliminden farklı olarak, tüm esnek yaşam sistemlerinin ayırt edici özelliği olan süreklilik ve değişim, sürekli (veya sonsuz) salınım döngüsü, yeniden yapılanma, büyüme ve güçlendirme arasındaki dengeye odaklanıyor.³

Salınım ve yeniden yapılanma aşamalarında yeni unsurlar farklı biçimlerde birleştirilebilir. Büyüme ve güçlendirme aşamalarında ise bu yeni kombinasyonlar kaynakları ve sermayeyi kendine çekerek sistemin bağlı olduğu ve ihtiyacı olan enerji, biyokütle veya üretkenlik getirilerini sağlar. Bu konsepti anlamak için, enerjisi ve fiziksel sermayesi biyokütlesinde birikmiş yaşlı bir ormanı düşünün. Orman yangını, enerjinin ve kaynakların salınımını tetikler. Yeni yaşam formları bereketli toprağa yayılır, besin maddeleri hızla emilir. Bu formlardan bazıları, ormanda daha önce yaşamış olan türlerken bazıları da yeni türlerdir. Hepsi hayatta kalmayabilir, böylelikle bazı türlerin soyunun tükenmesine kalanların da biyokütleyi olgun bir ormana dönüştürmesiyle sonuçlanan bir egemenlik modeli oluşur. Esneklik teorisi, sistem direncindeki ciddi bir kaybın, sistemin ancak döngünün bir noktasında sıkışıp kaldığı zaman gerçekleştiğini ileri sürer: Sistem esnekliği, döngü boyunca sürekli hareket içinde var olur, bu süreçte de sistemin uyum sağlamasını veya dönüşmesini sağlar.

Şimdi bu döngünün teknik veya toplumsal bir inovasyona uygulandığını düşünün. Joseph Schumpeter’in Kapitalizm, Sosyalizm ve Demokrasi kitabında ana hatlarıyla belirttiği gibi, girişimciler mevcut kaynakları kullanarak yeni fikirler ortaya koyar. Bazı fikirler başarısızlığa uğrar, ancak bazıları kanatlanır, kaynak bulan ve kurulu sistemin bir parçası hâline gelen yeni ürünlere, programlara, süreçlere veya tasarımlara dönüşür. Burada da benzer bir yapı görüyoruz: Fikir üretme aşamasında eski ve yeni fikirlerin birleşmesi, rekabet hâlindeki fikirlerin ve organizasyonların en çok kaynak çekebilenler lehine elenmesi, başarılı fikirlerin ve organizasyonların hakimiyeti ve güçlendirilmesi, inovasyonların beklendiği gibi bir işe dönüşmesi için kurumsallaşması.

İnovasyon döngüsü ile esnek ekosistemlerin salınım ve yenilenme döngüsü arasındaki benzerlik dikkat çekicidir. Ancak esneklik teorisine göre, daha geniş bir sistemin (organizasyon, topluluk veya toplumun geneli), esnek olması için, sadece inovasyon yeterli değildir. Toplumun tekrarlama kapasitesini inşa etmesi gerekir: Tekrar ve tekrar, sonsuza kadar. Dahası, pek çok inovasyon, adaptasyona olanak tanısa da (evsizlerin zorlu hava koşullarında daha iyi yaşamasını sağlayan portatif evler gibi⁴),4 daha ezberbozan ve radikal inovasyonlar, sistemi dönüştürme potansiyeline sahiptir. İşte Barefoot College vakasında gerçekleşen tam da budur.

Esnekliğin Sosyal İnovasyona Katkısı

Esneklik teorisi, sosyal inovasyon alanında çalışan insanlara birçok ders sunuyor. Bunlardan en önemlisi de herhangi bir probleme sistematik olarak bakma gerekliliği. Batı kültürü, daha geniş bir sistemin çözümü nasıl etkileyebileceğini değerlendirmeden, belirli bir sorun için tasarladığı çözümleri (özellikle teknik çözümleri) bolca örneklendirebilecek kadim bir geçmişe sahip. Biyoyakıt geliştirme yarışını düşünün. Fosil yakıtların ve petrol bazlı ürünlerin yerini alması için enerji kaynakları bulma alanındaki mevcut uğraş, biyoyakıt üretiminin çevre ve toplum üzerinde yarattığı sisteme dair birçok etkiyi göz ardı ediyor. Örneğin, biyoyakıtlar verimsiz topraklardan elde edilebildiği için (üreticilerin bakış açısından bir avantaj), gelişmekte olan ülkelerdeki geçimlik tarım için kullanılan toprakları tüketerek gıda güvenliğini daha da riskli bir duruma getirebilir.5

Daha büyük sistem üzerinde kasıtsız olumsuz sonuçlar yaratan örneklerden bir diğeri de, Galapagos Adaları’nda gelişen ekoturizm örneği. Bu adalar eşşiz bir biyoçeşitlilik sunuyorlar. Bu çeşitliliği korumak ve yerel Ekvador ekonomisini canlandırmak için, ekolojik turizm şirketleri adalara küçük turist gruplarını götürmek için birbirleriyle yarışıyorlar. Hükümet, bir adada kaç kişinin karaya çıkabileceğini kontrol ediyor ancak bir adanın yakınına yaklaşan yelkenlilerin ve teknelerin sayısı üzerinde daha az kontrolü bulunuyor. Sonuç olarak, artan sayıda tekne mercan resiflerinin yoğun bir biçimde aşınmasına neden oluyor. Daha büyük bir sistemin bakış açısından bakıldığında, her derde deva olarak görülen bir fikrin sadece bir yanılsama olduğu ortaya çıkabiliyor.

Sosyal Girişimcilik: Kavram Tanımı

Sosyal girişimcilik, artan miktarda yetenek, para ve ilgi çekiyor. Fakat artan popülerliğinin yanı sıra sosyal girişimcinin ne anlama geldiği ve neler yaptığı konusu belirsizliğini koruyor. Sonuç olarak her türlü faaliyet, günümüzde sosyal girişimcilik şeklinde adlandırılıyor. Bazıları, daha kapsayıcı bir terimin uygun olacağını öne sürerken yazarlar, daha kesin bir tanım yapılması gerektiğini öne sürüyorlar.

Yeni ortaya çıkan sosyal girişimcilik hızla büyürken her geçen gün daha fazla sektörün ilgisini çekmektedir. Söz konusu terim başlı başına sıklıkla kullanılmakta, kamu görevlileri tarafından tercih edilmekte, üniversite kampüslerinde yaygınlaşmakta ve Ashoka, Schwab ve Skoll Foundation gibi kuruluşlar da dahil olmak üzere birçok önemli sosyal sektör organizasyonunun stratejisini açıklamaktadır.

Sosyal girişimciliğin bu kadar popüler olmasının arkasında birçok faktör bulunmaktadır. En temel düzeyde girişimciler ve işlerini niçin ve nasıl yürüttükleri hakkında kulağa ilginç ve cazip gelen bir algı söz konusudur. İnsanlar, Steve Jobs gibi ticaret girişimcilerini etkileyici bulmaları ile aynı nedenlerle geçen yılın Nobel Barış Ödülü’ne layık görülen Muhammad Yunus gibi sosyal girişimcilere ilgi göstermektedirler – bu olağanüstü kişiler parlak fikirler ileri sürerler ve tüm olumsuzluklara rağmen insanların yaşamlarını büyük ölçüde iyileştiren yeni ürün ve hizmetler geliştirirler.

Fakat sosyal girişimciliğe duyulan ilgi, insanların popülerlik ve çekicilik olgusunu gölgede bırakmaktadır. Sosyal girişimcilik, toplumsal değişime girme zorunluluğuna işaret etmektedir ve bu alan ile uygulayıcıları birbirinden ayıran da topluma yönelik uzun süreli ve dönüşümsel fayda potansiyelidir.

Sosyal girişimciliğin içerdiği olası faydalar bu faaliyetleri tanıtan ve finanse eden birçok kişi tarafından bilinse de, sosyal girişimcilerin bu önemli dönüş sırasını oluşturmak için ne yaptıklarına dair gerçek tanım hala belirsiz bir nitelik taşımaktadır. Bunun sonucunda sosyal girişimciliğe öylesine kapsamlı bir anlam yüklenmiştir ki söz konusu terim, toplumsal açıdan faydalı tüm faaliyetleri içeren bir kavram haline gelmiştir.

Bu geniş kapsamlılık, bazı açılardan olumlu etkiler yaratabilir. Sosyal sektöre çok çeşitli kaynaklar ayrılırsa ve aksi halde yeterli finansman bulamayacak olan birçok alan, sosyal girişimcilik olarak kabul edilmesi nedeniyle destek alacaksa kapsamlı bir tanım kullanılması faydalı olabilir. Fakat bizler, bunun hatalı bir varsayım ve riskli bir bakış açısı olduğu görüşündeyiz.

Sosyal girişimcilik, özellikle önemli bir taahhüt içermesi nedeniyle cazip gelen bir kavramdır. Tanıma “girişimcilikle ilgili olmayan” birçok faaliyet dahil edilmesi nedeniyle söz konusu taahhüt yerine getirilmezse sosyal girişimcilik itibarını kaybedecek ve gerçek sosyal girişimciliğin özü yitirilecektir. Bu tehlike nedeniyle sosyal girişimciliğin daha kesin ve herhangi bir faaliyetin bu kapsama girip girmediğini belirlememize olanak tanıyacak şekilde tanımlanması gerektiğine inanıyoruz. Burada amacımız, geleneksel toplumsal hizmet kuruluşları tarafından yapılan katkılar ile sosyal girişimciliğin sonuçları arasında haksız bir karşılaştırma yapmak değil; bu iki kavramı birbirinden ayıran hususların altını çizmektir.

Kesin bir tanım yapabilirsek sosyal girişimciliği destekleyenler, kaynaklarını somut ve belirlenebilir bir alan inşa etmeye ve güçlendirmeye yönlendirebilir. Bu disiplin sağlanmadığında sosyal girişimcilik taraftarı olan kimseler, şüpheleri hedef olarak algılama riskini göze alacak ve şüpheciler de toplumsal yeniliğe ve yeniliğe olanak tanıyan kişilere itibar etmeyeceklerdir.

Devrimsel İnovasyon Süreçleri

Kâr amacı gütmeyen kuruluşlar, kamusal gruplar ve yardım kuruluşları toplumsal meselelerin üstesinden geniş kitleleri dahil eden katılımcı süreçler yoluyla gelme yaklaşımını benimserler. Fakat bu girişimlerin ancak küçük bir kısmı cesur inovasyonlar ve güçlü çözümlerle sonuçlanır. Peki devrim yaratacak inovasyonlara nasıl ulaşılır?

Son otuz yılda iş birliğine, açık inovasyona ve kitlelerin katılımına ilgi çığ gibi artmıştır. Birçok şirket ürün ve hizmetlerini kapalı, tepeden inme ve tek bir kişinin uzmanlığına bağlı süreçlere dayalı modellerden uzaklaşarak daha açık, kitlesel kaynaklardan faydalanan ve kullanıcı odaklı stratejilere yönelmektedir. Kâr amacı gütmeyen kuruluşlar, kamusal gruplar ve yardım kuruluşları da günümüz dünyasının giderek karmaşıklaşan meselelerini ele alırken katılımcı süreçleri sahiplenirler.

“Katılımcı süreçler” oldukça hip bir yaklaşım olsa da cesurca katılımcı stratejiler yürüten organizasyonların sayısı görece azdır. Tasarım yarışmalarından ve açık inovasyon süreçlerinden doğan sonuçları içtenlikle kutlarken maalesef görüyoruz ki bu sonuçların çok azı sistemsel bir değişim yaratmakta ya da bu sistemi temelden sarsmaktadır. Katılımcı süreçlerin inovasyon sürecinde önemli birer araç olması yaygın inancına rağmen temel problem çözme yapılarına nadiren meydan okurlar. Tüm bunlar olurken, iklim değişikliği, eşitsizlik ve yoksulluk gibi meselelere çözüm getirmenin temel yolu olarak neredeyse her konuya yaklaşımımızı baştan yeniden oluşturacak tasarımlara çok ihtiyaç duyulmaktadır.

Kâr amacı güden ve gütmeyen kurumlarla katılımcı süreçlere dair yürüttüğümüz 2 yıllık disiplinlerarası çalışma sonucunda, bu katılımcı süreçlerin yalnızca küçük bir kısmının -söz konusu yaklaşımların sunduğu inovasyon olanakları bir yana- katılımcıların ihtiyaç ve öncelikleriyle paralel, sistemsel değişimler ürettiğini gördük. Katılımcı süreçlerin büyük bir kısmının vaat ettiklerini gerçekleştirmekte, potansiyellerini kullanmakta neden başarısız olduklarını merakıyla bu konuyu araştırmaya başladık.

Katılımcı uygulamalarda farklı karar verme süreçlerinin nasıl işlediğini görmek adına diğer birçok alanla beraber şehir planlama, organizasyonel tasarım, eğitim, kamu sağlığı ve teknoloji alanlarını detaylıca inceledik. Aratırmalarımızda, yaratıcı üretim ve karar alma süreçlerine birbirinden farklı çok sesi dahil eden katılımcı çalışmaların, çıkacak sonuçlara dair önyargıları yıkıp yıkamayacağı merak ediliyordu. Başka bir deyişle, bu katılımcı denemeler statükoyu sarsmayı başaracak mıydı? Bu sorunun yanıtının “evet” olduğunu gördük.

Devrimsel İnovasyon: Tanımı

Bu araştırma kapsamında, çok çeşitli alanlarda çalışan farklı grupların katılımcı süreçlerinde “karar vericiyi” kasten değiştirdiğini ve böylece, ilgili alanda statükoyu zorlayıcı, daha parlak sonuçlar elde ettiklerini tespit ettik. “Devrimsel inovasyon” olarak adlandırdığımız bu olgunun iki örneğini aşağıda görebilirsiniz:

2005 yılında New Orleans’ta Katrina Kasırgası’nın ardından geleneksel planlama yaklaşımları, çeşitli kurtarma planlarını, federal kurtarma bütçesinin devreye alınması için bölge sakinlerinin kararlaştıracakları tek ve bütünleşik bir çerçeveye dönüştürememişti. Yerel bir mimari ve planlama firması, alternatif bir sürece öncülük etti. Concordia isimli bu firma, 9,000’i aşkın New Orleans sakinini hangi tasarımların nasıl uygulanması gerektiğini belirlemek amacıyla araştırmacı, tasarımcı ve karar verici olarak doğrudan sürece dahil etti. Bunun sonucunda, yalnızca yedi ayda hazırlanan Birleşik New Orleans Planı, resmi kurtarma planı olarak kabul edildi ve New Orleans sakinlerinin son on yıl içerisinde kaydettikleri yeniden canlanmada kritik bir rol oynadı.

2013 yılında San Francisco’da bulunan California Üniversitesi Kardiyoloji Bölümü eKalp Sağlık Çalışması kullanıma sundu. Çalışmayı yürütenler, kalp rahatsızlığı olan kişilerin diğer hastalarla, araştırmacılarla, doktorlarla ve diğer sağlık hizmeti sağlayıcılarıyla iş birliği yapmalarını sağlayan “hasta odaklı bir araştırma ağı” kurmak amacıyla, konuyla ilgili savunuculuk faaliyeti yürüten birçok kurumla1 birlikte çalışarak, geleneksel yaklaşımlardan radikal bir şekilde ayrılan bir yaklaşım benimsediler. eKalp Sağlık Birliği hastaların yaşam kalitesini iyileştirecek beklenmedik öğrenimlerin elde edildiği, tümüyle fonlanmış araştırmalarla sonuçlanan zorlayıcı soruları da beraberinde getirmiştir.

Bu vakaların her biri devrimsel inovasyonun birer örneğidir. Aşağıdakileri karşılayan grupları devrimsel inovasyon aktörleri olarak tanımlıyoruz:

Ele alınan sistemin ihtiyaçlarına ve olanaklarına uygun tasarımlar oluşturmak.
Konsept tasarımdan uygulamaya hızlı geçiş sağlayan ve geniş kapsamlı çözümler üretmek.
İktidar dengelerinde, daha fazla yenilikçinin dahil oldukları sistem içinde harekete geçmesini sağlayacak, bir değişim yaratmak; öyle ki bu dengeleri, çok daha fazla sayıda aktörün yaratıcı liderlik rolünü üstlenebilmesini sağlayacak biçimde, kalıcı olarak değiştirmek.

Bu çalışmanın tutarlı bir özelliği de etkisinin, yarattığı gerçek planın, ürünün veya programın ötesine geçmesidir. Sürecin kendisi, ona dahil olan kişileri ve sistemleri dönüştürür ve gelecek inovasyonlar için yaratıcı kapasitelerini artırır.

Bu denli devrimsel sonuçlar üreten aktörlerin, kendi alanlarında alışılagelmiş yöntemlerin tamamen dışında, katılımcı süreçler kullandıklarını gördük. Aslına bakılırsa, katılımcı üretim sürecindeki (“kolektif etki”, “kitlesel kaynak kullanımı” ve “tasarım odaklı düşünme” gibi görünürde en yenilikçi yaklaşımları yüksek sesle sahiplenenler de dahil olmak üzere) büyük isimlerin çoğunun, özellikle iş iktidar, ifade ve mülkiyet konularında köklü bir değişim yaratmaya geldiğinde, statükoyu pek de sorgulamadıklarını görmek şaşırtıcıydı. Bunun yerine, devrimsel inovasyon aktörleri kendilerini dahil oldukları alanın kenarında tutma eğilimi gösterirler. Sistem teorisi perspektifinden bakıldığında bu eğilimin akla yatkın olduğu söylenebilir. Yazar David Bollier, uç noktalarda yaşayan kişilerin mevcut sistemlerin kısıtlamaları veya dayatmaları olmadan yeniliklere imza atabileceklerini ve bu sistem değişikliklerinin yalnızca uç noktalarda başlayabileceğini öne sürmektedir.2

Katılımcı süreçler yoluyla inovasyona öncülük eden uçlarda yaşayan aktörlerden ne öğrenebiliriz? Bu sorunun yanıtını aşağıdaki bölümlerde bulabilirsiniz.

Devrimsel İnovasyonun Beş Yöntemi

Araştırmamız, katılımcı süreçlere dahil olan veya bu süreçlerle ilgilenen 70’ten fazla kurumun incelenmesi ile başladı. Peşinden, devrimsel inovasyon olarak tanımladığımız alanlarda doğrudan çalışan 20 farklı kurumun dahil olduğu bir “ortak öğrenme” grubu oluşturuldu.3 Bu 20 aktörün arasında şirketler, kâr amacı gütmeyen kurumlar, sosyal girişimler, hayırsever vakıflar, etki yatırımcıları, yerel topluluklar ve toplumsal hareketler bulunuyordu.4

Her kurumun iş yapış biçimleri için kritik önem taşıyan, devrimsel invoasyona özgü yöntemleri belirlerken “birlikte öğrenme” grubuyla çalıştık. Çalışma alanı çokça çeşitlilik gösteren grubun tamamınca, şaşırtıcı bir biçimde ortaklaşılan beş yöntem saptandı. Devrimsel inovasyonun bu beş yönteminin kurumlara iş hayatının (ve hatta inovasyonun) alışılagelmiş kısıtlarından uzaklaşma yolu sunduğunda inanıyoruz.

Durumun, süreçlerde bu yöntemlerin ya tamamen var olması ya da hiç olmaması gibi siyah-beyaz olmadığını belirtmek gerek. Birlikte çalıştığımız 20 organizsyon bu yöntemlerden her birinin sürekli dengeyi bulmaya çalışmakla ilgili olduğunu vurgulamaktadır.

Yöntem 1: İktidarı Dağıtmak | Birçok kitlesel kaynak, açık inovasyon ve danışmanlık süreci paydaşlarının bir girdi sağlamasını beklerken, görece çok azı iktidarı dağıtır. İktidarı dağıtmak, karar alma, tasarlama, uygulama ve değerlendirme görevlerinin süreç katılımcıları arasında paylaştırılması anlamına gelir. Bunun yanında, tasarımcı ile tüketici, uzman ile faydalanıcı arasındaki keskin ayrımı dağıtır.

Onlarca yıldır yapılan katılımcı eylem araştırmaları, katılımcıların yalnızca denek olarak görülmedikleri aynı zamanda araştırmacı, analist ve karar verici olacağı şekilde iktidar paylaşıldığında öngörülerin büyük ölçüde artırılabileceğini göstermiştir.5 Tüketim teknolojisi sektöründeki katılımcı süreçlere dair yeni bir araştırma bu dinamiği doğrulamaktadır. Tüketicileri yeni bir logo tasarlamaya veya yeni modeller için fikirler öne sürmeye davet ederek geleneksel süreçlerini açan şirketler, en hızlı büyüyen ve pazar payını en hızlı edinen şirketlerdir.6

Biyomimikri çalışmalarında da görüyoruz ki iktidar tek bir doğal sistemde yoğunlaştığında, bu sistem açık ara daha az esnek ve daha hassas olma eğilimi gösteriyor.7 Bununla beraber, yakın zamanda elde edilen antropolojik bulgular, ilk insan topluluklarının bilgece karar almak ve sosyal yapılarının kemikleşmesini önlemek için yeni perspektifleri dahil etmek adına düzenli aralıklarla görev ve hiyerarşi yapılarını değiştirmiş olabileceklerinden bahseder.8

İktidarın dağıtılmadığı örneklerle günümüz inovasyon süreçlerinde sıklıkla karşılaşılır. İktidar dağıtımının aşırıya kaçması pek yaygın bir durum olmasa da risk teşkil eder. Organizasyonların iktidar paylaşımını herkesin eşit söz hakkına sahip olduğu açık oturumlar olarak görmesi durumunda, fikirbirliği ile girişilmiş bu deneyler yolunda gitmemiştir. Roller ve süreçler dikkatlice tasarlanmadığında iktidar paylaşımı karışıklığa, aksamalara ve hatta haksızlığa yol açabilir çünkü bir karardan en çok etkilenen kişilerin, o kararı alırken söz hakkı olmayabilir.

İktidar paylaşımına yönelik dengeli bir yaklaşım, Wisconsin Rapids, Wis’te bir devrim aktörü olan Incourage tarafından örneklendirilmiştir. Onlarca yıldır şehrin ekonomisi Konsolide Belgelere dayalıydı, fakat şirket 2000 yılında satıldığında halk işlerinin neredeyse %40’ını kaybetti ve ev işlerinden elde edilen orta düzey gelir, halkın motivasyonu ile birlikte düşüş gösterdi. Incourage eski adı Daily Tribune olan gazetenin genel merkezini satın aldı ve binanın gelecekteki kullanımını bina sakinlerine bıraktı. Incourage bünyesinde görevli Kristi Anderson bu hususta şu ifadelere yer vermiştir: “Tasarım sürecinde ve binanın ileriye dönük kullanımı kapsamında bina sakinlerinin mülkiyetini ve yetkisini koruduk.”

2012 yılına kadar 2.000’den fazla kişi tasarım sürecine katıldı ve Tribune binasını aktif bir biçimde şekillendirerek son haline karar verdi. İki yıllık tasarım süreci, toplumun farklı kesimlerine erişilmesini, bina sakinlerinin küçük gruplar halinde çalıştığı ve kendileri de bina sakini olan gönüllü moderatörler tarafından yönetilen aylık toplantıları, her bir aylık toplantıda geliştirilen fikirlerin titizlikle derlenmesini ve paylaşılmasını ve küçük grup yansıtmaları ve uzlaşma süreçleri ile birlikte önerilen fikirleri öncelik sırasına koymak amacıyla çok sayıda ölçme ve oylama yöntemi için kullanılan karar verme süreçlerini içeriyordu.

Planlanan, Tribune binasının toplum güçlendirici olarak işlev görmesi; çeşitli fırsatları, çevresel sürdürülebilirliği ve topluluğun faydasına olacak ilişkileri canlandırmasıydı. Binadan da önemlisi, tasarım ve karar alma süreçleri ile toplulukta dönüşüm ve liderlik kasının oluşturulmasıydı.

Aşağıda iktidarı paylaşmanın beş yolunu görebilirsiniz:

Sürece dahil olan kişiler ile birlikte söz konusu sorunu tanımlamak.
Projeye dair büyük resmi ve tüm kısıtları bütün oyuncularla paylaşmak.
Oyuncuların farklı rolleri üstlenebilmesini desteklemek adına özgün liderlik rollerini ve yapılarını desteklemek.
Yaratıcı girdinin tek bir merkezden dağılmasını teşvik eden bir ortam oluşturmak.
Kazancı paylaşan ortak mülkiyet modelleri de dahil olmak üzere mülkiyeti paylaşmak.

İdeal Hibrit Arayışı

Harvard İşletme Fakültesi ve Echoing Green tarafından yürütülen, yeni doğan oosyal girişimlere ilişkin ilk büyük ölçekli nicel araştırmada hibrit yapılar incelenmiştir. Araştırmada, kâr amacı güden ve gütmeyen faaliyetleri birleştiren bu hibrit yapıların doğuşu ve doğası gereği birbiriyle konuşmayan farklı organizasyon modellerini biraraya getirirken karşılaştıkları zorluklara odaklanılmıştır.

Hot Bread Kitchen ile ilgili son dönemde yapılan haberler adeta iki farklı organizasyondan bahsetmektedir. New York City fırını, bir yandan yenilikçi uluslararası ekmek seçkisiyle geniş kitleler tarafından beğenilirken diğer yandan işgücü geliştirme programı kapsamında ödüle layık görülmüştür. Hot Bread Kitchen hibrit bir işletmedir: çoğunluğu düşük gelirli göçmen kadınlardan oluşan çalışanlar, ekmekleri kendi ülkelerinden aldıkları ilham ile pişirir ve gıda sektöründe kendilerini yönetim pozisyonlarına getirebilecek mesleki beceriler edinirler. Bu sayede, Hot Bread Kitchen geleneksel olarak birbirinden bağımsız iki modeli bir araya getirmektedir: işgücü geliştirme misyonuna rehberlik eden toplumsal refah modeli ve ticari faaliyetlerine rehberlik eden gelir modeli.

Dışarıdan bakanlara, toplumsal refah ile çeşitli gelir modellerinin birleştirilmesi tuhaf gelebilir ama Hot Bread Kitchen’ın kurucusu Jessamyn Rodriguez vizyonu doğrultusunda bunları bir araya getirmek için çalışmıştı. Bu vizyonun oluşmasında, Daniel Boulud’ün A sınıfı restoranında aldığı eğitimin yanında uluslararası kalkınma alanındaki on yıllık deneyimi de etkili olmuştu. Bir kurum iş modelini -bağış, fon ve sübvansiyonlara bağımlılığını azaltarak- hem sosyal fayda hedefini finanse etmek hem de organizasyonunu ölçeklendirebilmek için ürün satışı yapacak şekilde kurgulayabilir. Kâr amacı gütmeyen bir modele ticari gelir akışı (ya da kâr amacı güden bir modele bağış veya hizmet programı) eklemenin yerine, Hot Bread Kitchen’ın entegre hibrit modeli tek bir bütünsel stratejiyle sosyal değerin yanında ticari gelir akışı da üretmektedir.

Hot Bread Kitchen, birincil hedefleri sosyal fayda olan ve bu yolda faaliyetlerini sürdürmek için büyük ölçüde ticari gelir akışına bel bağlayan hibrit modeller yaratan sosyal girişimlerden yalnızca biridir. Söz konusu hibrit yapılar mesleki eğitim, sağlık ve mikro kredi gibi belirli sektörlerde uzun yıllardır varlığını sürdürürken son yıllarda çevresel hizmetler, danışmanlık, perakende, tüketim ürünleri, yiyecek içecek hizmeti ve bilgi teknolojisi de dahil olmak üzere yeni sektörlerde de görülmeye başlamıştır.

Harvard İşletme Fakültesi ve Echoing Green (25 yıldır erken evre sosyal girişimcileri destekleyen bir sivil toplum örgütü) ekiplerince yürütülen, genç sosyal girişimlere ilişkin ilk büyük ölçekli nicel araştırma¹ kapsamında hibrit modelleri daha iyi anlamak için 3,500’den fazla Echoing Green Fellowship başvurusu² incelemiştir. Son beş yılda kazanılan ve bağışlanan geliri biraraya getiren işletmelerin başvuru sayısı büyük artış gösterdi: 2006 yılında başvuru sahiplerinin %37’si hibrit modellerden faydalanırken, bu rakam 2010 ve 2011 yıllarında neredeyse %50’yi bulmuştur. Bu girişimciler açlık, sağlık hizmetleri, ekonomik kalkınma, çevre, eğitim, barınma, kültür, hukuk ve politika gibi çeşitli alanlardaki toplumsal sorunlara cevap vermenin yollarını araştırmışlardır. Son zamanlarda hibrit yapıdaki sosyal işletmelerin sayısının artması, kısmen sosyal girişimcilerin bağış ve yardımlara daha az bağımlı olmak istemelerinden, kısmen ise 2007-2008 mali krizinin ardından sürdürülebilir finansal modellerin geliştirilmesine yönelik eğilimin artmasının bir sonucudur.