Etiket: StratejikHayırsevelik

Giderek daha fazla kurum büyük sosyal sorunların üstesinden gelmek için sistem değişimine yöneliyor. Ancak sistemler karmaşıktır, sürece hükmetmek ise gözlem yapmayı, sabırlı olmayı ve kafa yormayı gerektirir. Niyetiniz varsa, size sistem değişimini gerçekleştirmek için iki yaklaşım sunuyoruz.

Oh, nihayet o ihtiyar sihirbaz, 

Dışarı çıktı biraz!

Şimdi onun cinleri de bir kere,

Oynasınlar benim keyfime göre!

Söylediği sözler, yaptığı işler.

Aklıma birer birer;

Ruh gücü bende de var,

Ben de elbet yaparım mucizeler.*

*J.W. von Goethe’nin “Büyücü Çırağı” şiirinden. Çev: Burhanettin Batıman  ¹

Goethe’nin “Büyücü Çırağı” adlı şiirinde, yaşlı bir büyücü genç çırağını temizlik işlerini halletmesi için evde bırakır. Çırak, kısa süre sonra ev işlerinden bıkar ve süpürgeyi kullanmak üzere büyüye başvurur. Ancak süpürge su kovalarını devirmeye başlar ve her yer sırılsıklam olur. Çırak süpürgeyi bir türlü kontrol edemez ev de su altında kalır. Büyücü geri dönünce, hızlıca büyüyü bozup suyu temizler, çırağını anlamadığı ve kontrol edemediği güçleri kullanmaması konusunda uyarır.

Zavallı genç adamın başına gelen talihsizliği günümüzde karmaşık nedensellik olarak adlandırabiliriz. Çünkü çırağın eylemi, güçlerini anlayamadığı ve kontrol edemediği sihirli bir süpürgeye emirler vererek “harikalar” yaratmak yerine karmaşaya ve zarara sebep oldu.

Sistem değişimine karşı artan ilgi, bunun bazen bütünüyle bir tutkuya dönüşmesi bize çırağın hikâyesini hatırlatır. Büyücünün süpürgesi gibi, yalın ve basit olmakla övünen herhangi bir sistemi anlamak ve kontrol etmek zordur. Biz de, büyücünün çırağı gibi, sistem değişimini amaçladığımızda belamızı mı arıyoruz? Aynen öyle!

Ancak bu durum karmaşık sistemleri iyileştirmeye kalkışmamamız gerektiği anlamına gelmez. Bunu yapmayı denemenin meşakkatine ve tehlikelerine riayet etmek zorunda olduğumuz anlamına gelir. Bu makalede, sistem değişimini üstlenirken karşılaşabileceğiniz bazı sorunları gidermek için etkili “büyüler ve davranışlar” ile sizi donatmak istiyoruz. Ayrıca, sistem değişimini gerçekleştirmek için, araştırmamız sırasında belirlediğimiz, iki farklı yaklaşımı (veya arketipi) önereceğiz. Böylece, sistemlerin neden-sonuç mimarisini kurumların nasıl yöneteceklerine ve etkili değişime nasıl başlayabileceklerine dair örnekler sunacağız.

Çırağın İkilemi

Yoksulluk, önlenebilir hastalıklar, yetersiz eğitim gibi meseleler üzerinde çalışan politikacıların, vakıfların, STK’ların ve sosyal girişimlerin tüm gayretlerine rağmen bu inatçı sorunlar var olmaya devam ediyor.  Buna karşılık, sorunların köklü nedenleriyle baş edebilmek için çoğu kişi sistem değişimi yaklaşımını benimsiyor.

Stanford Social Innovation Review’deki güncel makaleler, sosyal inovasyonu tanımlayan bir yaklaşım olarak sistem değişimini teşvik etme çabalarına içkin umutları ve tutkuları yansıtıyor. Bu makaleler gözden geçirildiğinde, birçok insanın sistem değişimini sağlık hizmeti veren kurumların daha yetkin ve faal² olmasını sağlayan³ daha iyi hizmetler yaratacak sosyal inovasyonların etkisini artıracak gümüş kaşık olarak gördüğü ortaya çıkıyor. Başarı tanımlanırken, sistem değişiminden fayda sağlayanların sesleri de dahil ediliyor, eğitim sistemi ise bir öğrenme ekosistemine⁴ dönüştürülüyor.

Bir başka sistem değişimi makaleleri serisi, kolektif aklın ve hareketin ortaya çıkması⁵ için alan yaratarak karmaşık sosyal sorunları daha etkili ve verimli bir şekilde çözmeyi amaçlıyor. Bunu yaparken sosyal problemlerin bulunduğu sistemi⁶ anlayıp sistem değişimini sınırlayan kaynak eksikliğinin üzerinden gelebilecek sistem değişimi girişimcilerini destekliyor⁷.

Üçüncü bir sistem değişimi makaleleri serisi ise vakıfların ve fon sağlayacıların beş basit kuralı⁸ takip ederek, olumlu sosyal kazanımları sürdürülebilir hâle getirmelerine yardımcı olmayı hedefliyor. Bunu yaparken de “araç ekosistemi”nin⁹ kullanılması, başından itibaren söz konusu sorunun bütün yönleriyle ele alınması¹⁰ ve birkaç fon sağlayıcının varlıklarının koordine edilmesi¹¹ gerektiğini aktarıyor.

Motivasyon ve tutku açısından bakıldığında, zaman hiç şüphesiz sistem değişimini olgunlaştırır. Ancak çoğu yazar sistemleri ele alırken yetkinlikten çok uzak olduğumuz konusunda hemfikir. Global Knowledge Initiative’in kurucu ortaklarından Sara Farley konuyla ilgili olarak “Şu anda sistemler insanları çok heyecanlandırıyor ve çoğu ne demek olduğunu çok da anlamadan ‘sistem mühimdir’ diye düşünmek istiyor. Sistem liderliği hakkında yakın zamanda yayımlanan bir makalenin yazarları da benzer görüşleri aktarıyor: “En zor sorunları çözmek için kullanılan stratejilerin bu sorunların daha derindeki kaynaklarına ulaşamadıkları ve çok yüzeysel kaldıklarıyla ilgili yaygın bir şüphe var.”¹²

Ancak Dan Vexler’in de geçenlerde işaret ettiği gibi, yetkinlik eksikliğinden daha çok endişe veren şey, sistem söyleminin benimsenmesinin sosyal sektörün hedeflerinin daha yükseğe çekildiğini bildirmesi.¹³ Profesyonellerin sistem değişimiyle nasıl ilişki kurduğunu araştırmakta öncü olan Dietrich Dörner, yeterli yetkinliği olmayan iyi niyetli ve iddialı insanlar hakkında uyarıyor. Dörner, “Aksi takdirde zararsız kalmaya devam edebilecek bu yetersizlik sıklıkla tehlikeli hâle geliyor, özellikle de iyi niyetli ancak yetkin olmayan insanların nadiren vicdan azabı çekmesi kötü niyetli ama yetkin insanların işlerini engelliyor,” diye yazıyor.¹⁴

Sistem çalışmasında, küçük hatalar üst üst eklenir, çünkü neden ve sonuç zaman içinde ayrılır, gözlemlenmesi zor hâle gelir. Bu dinamik aksamalar devam eden uyum sürecini engeller ve insanlar hatalarını çok geç olana kadar fark edemezler. Dörner bize toplumsal kötülüklerin, zulümlerin, suçların ve hatta savaşların kötü niyetlerle değil, sistemlerin nedensel karmaşıklığıyla başa çıkamayanlar tarafından tetiklendiğini hatırlatıyor: “Basit bir yetersizlik nedensel bir dizi olayı başlattığında, son derece acımasız eylemlerle sonuçlanabilir.”¹⁵

Bu, büyücü çırağının sistem değişikliğine uyarlanmış hikâyesidir. Ancak, değişim çabalarını zorlaştıran sadece sistemlerin doğasında bulunan karmaşıklık değildir. Sistemi değişimini gerçekleştirenlerin bu dinamiği nasıl deneyimlediğine, zamanla bu deneyimden ne öğrendiklerine ve nasıl karar verdiklerine de dikkat etmemiz gerekir.  

Bir sistemi değiştirmeye çalışmanın psikolojik dinamikleri

Dörner gibi psikologlar, gözden düşen bir bölge ya da koca bir şehir gibi karmaşık sistemleri değiştirmeye çalışmış, farklı disiplinlerden gelen binlerce profesyonelin mücadelelerini inceledi. Bu psikologlar, tahmin edilebilir patolojik davranış kalıpları gözlemlediler. Büyük tutkuları olan tecrübeli profesyoneller sistem müdahalelerine hızlıca karar veriyor, ancak sistem dinamiklerini ve özelliklerini anlamaya çalışmak için çok az zaman harcıyorlardı. Öğrenmeye odaklanmak yerine başarı beklemek, gayretleri erkenden başarısızlıklar veya istenmeyen sonuçlar doğurduğu zaman, hayal kırıklığı ve duygusal strese neden oluyordu.

Katılımcılar, kontrol duygusunu hızla geri kazanmak için, sıklıkla bir konudan diğerine sıçrıyordu. Örneğin, düşük maliyetli konutlara yatırım yaparak işe başlayabilirlerdi, ancak zorluklar ortaya çıktığında bazı müdahalelerin sonunda işe yaraması umuduyla tarıma, okullara veya toplum sağlığı çalışanlarına öncelik veriyorlardı. Son olarak, eski kararları hakkında gereğince düşünmek yerine, başarı yanılsaması yaratmak için istihdam yaratma ya da eğitim gibi “risksiz” alanlarda çalışmaya kalkışıyorlardı. Bir sistemi “daha iyi” hale getirme çabalarından çoğunun kaderi, etkisiz davranışların olumsuz geri bildirim döngüsü ile artan hırsların ve kontrol kaybının birleşiminde yazılıydı.

Karmaşık sistemlere müdahale etmek için şu iki konuya gereğince dikkat edilmesi gerekiyor: İstenmeyen olumsuz sonuçlar yaratarak sistemleri daha kötü hale getirmekten kaçınmak ve sistemleri değiştirmek isteyenlerin akıl sağlığını, motivasyonunu ve duygusal gücünü korumak. Başka bir deyişle, sistem değişimini yönlendirmek, rekabet düzeyimizi ve hırslarımızı eşzamanlı bir biçimde besleyip geliştirmemizi gerektiriyor.

Sistem mimarisini anlama ve değiştirme

2000 yıldan fazla bir zaman önce, Aristoteles dünyayı anlamak için onu kendi etrafında döndüren nedenler hakkında bilgi sahibi olmak gerektiğini anlamıştı. Araştırmamızda, değişimi hedefleyen sistem insanlarının birer sonuç olarak sosyal sorunlara sahip olan nedensel mimariler oldukları görüşünü benimsedik.

“Sistem değişimi problem çözmenin yerini almaz, bunun yerine iki boyutu da birleştirmemiz için çaba sarf etmemizi gerektirir.”

Sosyal sistemlerin mimarisi, temel olarak insanların nitelikleri, inançları ve tutkuları, yetenekleri ve kaynaklara erişimleri, birbirleriyle ve çevreleriyle ilgili normlar ve kurallarla şekillenir. Farklı sistemler farklı mimarilere sahiptir, bu nedenle farklı davranış kalıpları üretirler.

Bu nedensel mimari aynı zamanda sosyal problemlerin niteliklerini ve dinamiklerini ya da arzu edilmeyen sonuç olarak görülen şeyleri üretir. Başka bir deyişle, sistemlerin kendileri sorun değildir ama mimarileri sosyal problemler yaratabilir ve bu problemleri kalıcı hâle getirebilir. Sistem değişimi çabaları, hangi sorun kümelerinin hedeflendiğinin açıkça söylenmesini ve sistem değişiminin bu sorunlara karşı nasıl etkili bir yol olduğunun belirtilmesini gerektirir. Sistem değişimi problem çözmenin yerini almaz, aksine iki boyutu da birleştirmek için çaba sarf etmeyi gerektirir.

Sistem mimarilerinin karmaşıklığı nedeniyle, birçok değişim önerisi ortak çalışmaya dayalı inisiyatiflere bağlıdır.¹⁶ Ancak bu ortak çalışma, ek bir karmaşa üretir ve farklı sektörlerdeki partnerler arasında etkili ve meşru araçlar ve amaçlar için kaynakları, yetkinlikleri, stratejik öncelikleri ve ideolojileri hizalamayı gerektirir. Bu karmaşıklığın etkili bir şekilde yönetilip yönetilemeyeceği açık uçlu bir sorudur. Önümüzdeki yıllarda ortak sistem değişimi girişimlerinden öğrenecek çok şey olacak.

Ancak tek bir kurumun daha az karmaşık bir sistemde çalışmanın yollarını bularak ve çırağın ikilemini aşarak sistemleri nasıl değiştirdiğine bakarak da öğrenilecek çok şey olduğunu düşünüyoruz. Bu makalede iki kurumu inceledik: Sekem ve Gram Vikas. Bu iki kurum, sırasıyla Mısır’da ve Hindistan’da hasır altı edilmiş sorunların değişmesi yönünde büyük adımlar attılar. Nedenselliği (istenen sonuçları elde etmek için sistemleri anlamak ve dönüştürmek) yönetmenin üstesinden gelen sistem değişimi için iki arketip sunduklarına inanıyoruz.

Sekem’in temsil ettiği ilk arketip, “sistem inşa ederek sistemi değiştirme” örneğidir. Bu arketipte, mevcut bir sistem doğrudan dönüştürülmedi, yeni inşa edilmiş bir sistemin cazip kuvvetleri tarafından arzu edilen özelliklere sahip yeni bir yörüngeye doğru çekildi. Gram Vikas tarafından örneklendirilen ikinci arketip ise “bir sistemi, bir alt sistemi izole ederek değiştirmektir.” Bu arketip de daha çok arzu edilen sonuçları doğuran davranışları değiştirmek için, daha az karmaşık olan bir alt sistem mimarisini doğrudan dönüştürmek üzerine kuruluydu. Sistem değişimi için çok daha etkili arketipler olabilir, ancak buradaki amaç bu iki türe odaklanarak etkili sistem değişimi arketiplerinin ilkelerini ve uygulamalarını tanıtmaktır.

Sekem: Sistem inşa ederek sistem değiştirmek

Sistem teorisi, sistemlerin yöneldiği çekici güçler, belirli devletler olduğu fikrini geliştirdi. Sosyal bilimciler, sistemlerin evrimleşmesine ve yüksek seviyedeki yoksulluk ve eşitsizlik gibi talihsiz durumlara sıkışıp kalmasına neden olan güçleri belirtmek için “çekim noktası” terimi benimsediler. Çekim noktaları aynı zamanda bir sistemi harekete de geçirebilirler, örneğin güçlü bir fikir sistemin derinliklerinde yerini bulduğunda ve yeni olasılıklara doğru yörüngesini kaydırdığında.  Başkan John F. Kennedy, aya insan gönderme hayalini dile getirdiğinde, bu fikir o sırada mümkün görünmeyen bir şeyi gerçekleştirmek için birçok kamu teşebbüsünü ve özel girişiminin dahil olduğu geniş bir araştırma ve geliştirme sistemini bir mıknatıs gibi kendine çekti ve sistemi yeniden düzenledi.

Sekem’e bakmak, geliştirme bağlamında, sistemleri değiştirmek için çekim noktası fikrini keşfetmemize olanak sağlıyor. Organizasyon, çeşitli ticari, sosyal ve eğitim kurumlarından oluşan karmaşık bir sistem inşa etti. Bu sistem, o kadar farklı ve beğenilen sonuçlar yarattı ki, Mısır’ın yörüngesini değiştirme potansiyeline sahip bir çekim noktasına dönüştü. Sekem bunu üç şekilde yapıyor. Mısır’da bugün arzu edilen gelecek ve yeni olasıklar bugünden mümkünmüş gibi gösteren bir ayna görevi görerek gerçeğe tümüyle aykırı bir tablo çiziyor. Bu cesur vizyon, Mısır’ın geçimişindeki kötümserliğin ve ümitsizliğin karşısında gurur ve hevesin hoşgeldin sembolü olarak karşılanıyor. Yaratmakta olduğu sistemin bütün yönlerini tasarlaması, kontrol etmesi ve bunlara sahip olması, Sekem’e Mısır’daki (bir geçiş sistemi olarak) gerilim ve tehditlere karşı koyabilme esnekliği sağlıyor.

Sekem, 1937 yılında Kaire’de kültürel olarak açık görüşlü, Müslüman, imalatçı bir ailenin çocuğu olarak dünyaya gelen İbrahim Abouleish tarafından kuruldu. Aile, şehrin Yahudi mahallesinde yaşıyordu, Abouleish de bir Hristiyan anaokulunda ve bir Fransız ilkokulunda okudu. Liseden mezun olduktan sonra, Avrupa’da eğitim hayalini gerçekleştirmek için Avusturya’nın küçük bir kenti olan Graz’a taşındı. Graz Üniversitesi’nde farmakoloji alanında doktorasını tamamladı ve bir ilaç firmasında araştırma müdürü oldu.

1975’te, Abouleish Mısır’a uzun bir ziyaret yaptı ve işlevsiz bir sistemle karşılaştı. Ekonomi rayından çıkmıştı. Kamulaştırılmış işletmeler borç içindeydiler. Çoğu insan kendilerine ne ilham veren ne de yeterli gelir sağlayan işlere sahip görünüyordu. Kent merkezleri için kırsal alanlar terk edilmişti ve kentteki gecekondu alanları genişliyordu. Her yer atıkla doluyordu. Sağlık ve eğitim sistemleri etkisizdi. Yanlış yönlendirilmiş tarım politikaları, suyun, toprağın ve mahsulün hastalıklar ve böcek ilaçlarıyla kirlenmesine neden olmuştu. Neşeli çocukluk anılarına kıyasla nasıl da bir tezatla karşılaşmıştı. Abouleish harap olmuştu. “Dönüş yolculuğumda uçakta otururken, Allah’a Mısır’da yaşamadığım, güzel Avusturya’daki karım, iki çocuğum ve başarılı kariyerim için şükrettim,” demişti.¹⁷