SİVİL KATILIM

Körükleyici mi, yenilikçi mi, yoksa yönetici mi olmalısınız?

02 / 02

Yöneticilerin yüzleşmesi gereken iki temel zorluk vardır: Misyonun belirsizleşmesi ve seyreltilmesi. Yöneticiler farklı ilgi alanlarına kucak açmaya ve sağlam bir örgütlenmeyle strateji geliştirmeye yöneldikçe, yalnızca hareketin ve hareketi oluşturan örgütlerin devamlılığını ve bürokratizasyonunu değil bu faaliyetlerin değişim hedefinin benimsenmesine hizmet ettiğini de güvence altına almaları gerekir.  Yöneticiler, söylemlerini, ikna etmek istedikleri farklı insanlara göre düzenledikçe mesajlarını çok fazla seyreltmemeye dikkat etmelidirler. Bu tuzaklara düşmeyi önlemek için yöneticilerin kilometre taşlarını tanımlamaları, kısa ve uzun vadeli hedeflere doğru kat ettikleri yolu düzenli olarak değerlendirmeleri gerekir.

       Kaynak: SSIR

Hangi Rolü Ne Zaman Üstlenmeli?

Değişen koşullar insanları farklı zamanlarda farklı roller oynamaya sürükler. Ne zaman körükleyici, ne zaman yenilikçi ya da yönetici rolünü oynamaları gerektiğine karar verirken, liderler şu soruları sormalıdır: Ortam koşulları değişim için yeterince olgunlaştı mı? Farklı alternatifler mevcut mu? Mevcut çözümlerin yayılmasını sağlayacak koordinasyon var mı?

Unis-Cité örneğinde, Trellu-Kane ve kurucu ortaklar başta inovasyona odaklandılarsa da sonrasında odak noktalarını harekete geçirmeye ve hareketi yönetmeye yönlendirdiler. Bu geçiş kolay olmadı, çünkü yeni roller farklı yetenekleri ve güç kaynaklarını gerektiriyordu ama Fransa genelinde gençlik hizmetinin benimsenmesinde kritik öneme sahipti. Trellu-Kane ve Unis-Cité yönetici rolüne geçmeselerdi, yarattıkları inovasyon asla yayılmamış olabilirdi.

Liderlerin, farklı bağlamlardaki üç rolün her birini başarılı bir şekilde üstlenmek için gerekli olan güç kaynaklarını anlamaları ve kendi kişisel, ilişkisel ve konumsal güç kaynakları hakkında gerçekçi olmaları da eşit derecede önemlidir. Çoğu zaman, insanlar politik görüşlerini bir kenara bırakmayı ve sadece takip etmek istedikleri yüce amaca odaklanmayı tercih ederler. Böyle bir yaklaşım, fayda sağlamaktan öte sosyal değişim için hareketi başlatan politik sürece de zarar verebilir.

Değişim için bir harekete katılanların başkalarının iktidar kaynaklarını da bilmeleri gerekir. Gerekli güç kaynağına sahip değillerse, bu kaynaklara sahip kişilerle işbirliği geliştirebilirler. Trellu-Kane ve Unis-Cité başlangıçta etkili yöneticilik için gerekli olan ilişkilere ve konumsal güce sahip değillerdi, ancak sosyal ağlarını genişlettikten sonra,ihtiyaç duyulduğunda bu rolü icra edebilmişlerdi.

Son olarak, bir değişim hareketine katılanlar kendi bireysel motivasyonlarını da anlamalıdır. Yine de, bir lideri neyin harekete geçireceği de zamanla değişebilir. Lider, momentum yavaşladığında, yeni engeller ortaya çıktığında ve eleştiriler yükseldiğinde sebat etmeyi bilmelidir.29

Günümüzde Sosyal Değişim İhtiyacı

Pek çok kişi, sosyal değişime duyulan ihtiyacın daha da arttığını hissediyor, bu da körükleyicilerin, yenilikçilerin ve yöneticilerin rollerini daha da önemli hale getiriyor. İngiltere’deki Brexit’ten Amerika Birleşik Devletleri’ndeki Kadın Yürüyüşü’ne  kadar, dünya çapında ve siyasi yelpazenin genelinde, statükodan duyulan memnuniyetsizlik dalgası son yıllarda patlak verdi.

Farklı demografik, nesilsel ve politik gruplardaki vatandaşlar, sosyal, ekonomik ve politik alanlardaki olumlu değişimlere nasıl katkıda bulunabileceklerini anlamaya çalışıyorlar. Körükleyiciler çoktan işe koyuldular. Asıl zorlık, inovasyonu ve yönetimi de dahil ederek insanların nasıl harekete geçirileceğini bilmekte. Başkalarının endişelerine kulak verme, bu endişeler etrafında düşünme ve gerekli uyarlamaları gerçekleştirme gibi gereklilikler taşıyan bir demokrasi kültürü içinde nasıl harekete geçileceğini bilmek de gerekiyor. Artık topluluk eylemi, deney yoluyla öğrenmek için özellikle etkili bir yol ve statükoya alternatif geliştirerek hızlı kazanım sağlıyor.

Martin Luther King, Jr., çetin problemlerle karşı karşıya olan sosyal değişim liderlerinin hassas bir denge kurmak zorunda olduklarını belirtmişti: “Sınırlı hayal kırıklığını kabullenmeliyiz ama sonsuz umudu asla yitirmemeliyiz.” Umut, ibreyi dünyanın nasıl olduğundan nasıl olması gerektiğine doğru çevirebilmek için güvenilir bir vizyon gerektirir.30 Hepimiz körükleyici, yenilikçi ve/veya yöneticiler olarak o ibreyi çevirmeye katkıda bulunabiliriz.

Açıklamalar

  1. Organizasyon çalışmalarında iki araştırma kolu vardır. Bunlar, kurumlar ve kurumsal değişim üzerine araştırma ile sosyal hareketler üzerine araştırmadır. Bu iki araştırma da toplumsal değişimi başlatmak ve uygulamak için nelerin gerektiğini daha iyi anlamaya katkıda bulunmuştur. Kurumlar ve kurumsal değişim literatürüne detaylı bir bakış için, Bkz. Royston Greenwood, Christine Oliver, Thomas B. Lawrence, ve Renate E. Meyer, eds., The Sage Handbook of Organizational Institutionalism, Thousand Oaks, CA: Sage, 2017. Toplumsal hareketler literatürüne detaylı bir bakış için, Bkz. David A. Snow, S. A. Soule, ve H. Kriesi, eds., The Blackwell Companion to Social Movements, Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2008.
  2. Julie Battilana. “Power and Influence in Society,” Harvard Business School Module Note 415-055, 2015. Julie Battilana, “The Enabling Role of Social Position in Diverging from the Institutional Status Quo: Evidence from the U.K. National Health Service,” Organization Science, Cilt. 22, No. 4, 2011, s. 817-834. Julie Battilana, Bernard Leca, ve Eva Boxenbaum, “How Actors Change Institutions: Towards a Theory of Institutional Entrepreneurship,” Academy of Management Annals, cilt. 3, no. 1, 2009, s. 65-107. Julie Battilana, Mattia Gilmartin, Anne-Claire Pache, Metin Sengul, ve Jeffrey A. Alexander, “Leadership Competencies for Implementing Planned Organizational Change,” Leadership Quarterly, cilt. 21, no. 3, 2010, s. 422-438. Julie Battilana ve Tiziana Casciaro, “Change Agents, Networks, and Institutions: A Contingency Theory of Organizational Change,” Academy of Management Journal, cilt. 55, no. 2, 2012, ss. 381-398. Julie Battilana ve Tiziana Casciaro, “Overcoming Resistance to Organizational Change: Strong Ties and Affective Cooptation,” Management Science, cilt. 59, no. 4, 2013, s. 819-836.
  3. Richard T. Pascale, Jerry Sternin, ve Monique Sternin, The Power of Positive Deviance: How Unlikely Innovators Solve the World’s Toughest Problems, Boston: Harvard Business Review Press, 2010
  4. American Sociological Review, Cilt. 48, No. 2, 1983, s. 147-160. John W. Meyer ve Brian Rowan, “Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony,” American Journal of Sociology, Cilt. 83, No. 2, 1977, s. 340-363.
  5. Joe C. Magee ve Adam D. Galinsky, “Social Hierarchy: The Self‐Reinforcing Nature of Power and Status,” Academy of Management Annals, Cilt. 2, No. 1, 2008, s. 351-398.
  6. Julie Battilana, Mattia Gilmartin, Metin Sengul, Anne-Claire Pache, ve Jeffrey A. Alexander, “Leadership Competencies for Implementing Planned Organizational Change,” Leadership Quarterly, Cilt. 21, No. 3, 2010, s. 422-438.
  7. Saul Alinsky, Rules for Radicals: A Pragmatic Primer for Realistic Radicals, New York: Random House, 1971.
  8. Ag.e. Marshall Ganz, “Leading Change: Leadership, Organization, and Social Movements,” içerisinde Nitin Nohria ve Rakesh Khurana, eds., Handbook of Leadership Theory and Practice, Boston: Harvard Business Press, 2010, s. 527‐568.
  9. Ganz, 2010.
  10. Değişimi kolaylaştırmak için araç yönetimi üzerine daha fazla bilgi için bkz. Rosabeth M. Kanter, Even Bigger Change: A Framework for Getting Started at Changing the World, Boston: Harvard Business Review Press, 2005,
  11. Ganz, 2010.
  12. A.g.e.
  13. Marshall Ganz, “What Is Organizing?” Social Policy, Sonbahar, 2002, s. 16-17.
  14. Bkz. Alnoor Ebrahim ve V. Kasturi Rangan, “What Impact? A Framework for Measuring the Scale and Scope of Social Performance,” California Management Review, Cilt. 56, No. 3, 2014, s. 118-141.
  15. Rachel Carson, Silent Spring, Boston: Houghton Mifflin Company, 1962.
  16. Diana Rohlinger, “How Social Movements Are Using the Internet to Change Politics,” Scholars Strategy Network, Erişim: Şubat17, 2017.
  17. Ryann Manning, 2017, “Organizing for Resilience: Mobilization by Sierra Leonean Diaspora Communities in Response to the 2014-2015 Ebola Crisis,” Doktora Tezi, Organizational Behavior, Harvard University, Cambridge, MA.
  18. Pascale v.d. 2010.
  19. Royston Greenwood, Roy Suddaby, ve Christopher R. Hinings, “Theorizing Change: The Role of Professional Associations in the Transformation of Institutionalized Fields,” Academy of Management Journal, Cilt. 45, No. 1, 2002, s. 58-80.
  20. Kanter, 2005.
  21. Battilana v.d., 2009.
  22. Christian Seelos ve Johanna Mair, Innovation and Scaling for Impact: How Effective Social Enterprises Do It, Stanford: Stanford University Press, 2017.
  23. Abdul Latif Jameel Poverty Action Lab, “Pricing Preventive Health Products,” Erişim: Haziran 30, 2017.
  24. Ebrahim ve Rangan, 2014.
  25. Julie Battilana ve Tiziana Casciaro, “The Network Secrets of Great Change Agents,” Harvard Business Review, cilt. 91, nos. 7/8, 2013, s. 62-68. Battilana ve Casciaro, “Overcoming Resistance,” 2013.
  26. Elisabeth S. Clemens ve Debra C. Minkoff, “Beyond the Iron Law: Rethinking the Place of Organizations in Social Movement Research,” içinde Snow v.d., 2008. Kanter, 2005.
  27. Battilana ve Casciaro, 2012. Battilana and Casciaro, “Network Secrets,” 2013.
  28. David Krackhardt, “Assessing the Political Landscape: Structure, Cognition, and Power in Organizations,” Administrative Science Quarterly, Cilt. 35, No. 2, 1990, s. 342-369.
  29. Liderlikte karşılaşılan bu tür zorluklarla baş etmenin yollarıyla ilgili daha fazla bilgi için bkz. Rosabeth M. Kanter, Leadership for Change: Enduring Skills for Change Masters, Boston: Harvard Business Review Press, 2005.
  30. Ganz, 2010.

Julie Battilana, Harvard Business School'da Joseph C. Wilson İşletme profesörü olmasının yanı sıra ayrıca Harvard Kennedy School'da Alan L. Gleitsman Sosyal İnovasyon Profesörü'dür.

Marissa Kimsey Harvard Business School'da Araştırma Görevlisi'dir.

#Gençlik #Gönüllülük #SivilToplum #Topluluk
02 / 02