Nihayet ihtiyar büyücü çehresini saklayıp dışarı çıktı biraz,
Artık ustayım, tabiyeciyim; şimdi onun cinleri oynasınlar keyfime göre.
Bilirim söylediği sözleri, büyülerini de hareketlerini de
Harikalar yaratırım aklıma esince.
“Büyücünün Çırağı”, Johann Wolfgang von Goethe
Kurumlar, büyük toplumsal problemlerin üstesinden gelmek üzere sistem değişimine artık daha çok başvuruyorlar. Ancak sistemler karmaşık, sürece hâkim olmak da gözlem yapmayı, sabırlı olmayı ve düşünüp taşınmayı gerektiriyor. Niyetiniz varsa, sistem değişimini gerçekleştirmeniz için iki farklı yaklaşım öneriyoruz.
Goethe’nin “Büyücünün Çırağı” şiirinde, ihtiyar bir büyücü acemi çırağını temizliği halletmesi için evde bırakır. Çırak bir süre sonra temizlik yapmaktan bıkar, işini süpürge marifetiyle halletmek üzere büyüye başvurur. Ama süpürge kovalarca suyu etrafa dökmeye başlar. Çırak süpürgeyi zaptedemeyince evi su basar. Büyücü eve dönünce hızlıca büyüyü bozar, evi temizler, çırağa da anlamadığı ve kontrol edemediği güçleri kullanmamasını öğütler.
Acemi çırak, günümüzde karmaşık nedensellikle talihsiz bir karşılaşma diye adlandırabileceğimiz şeyi yaşadı. Güçlerini anlayamadığı ve kontrol edemediği sihirli bir süpürgeye buyruklar vererek “harikalar” yaratmak yerine eylemleriyle karmaşaya ve hasara neden oldu.
Sistem değişimine yönelik ilginin artmasını, bazen de düpedüz tutkuya dönüşmesini düşünmek bize çırağın hikâyesini hatırlatır. Büyücünün süpürgesi gibi görece basitliğiyle iftihar edilen herhangi bir sistemi anlamak veya kontrol etmek zordur. Sistemleri değiştirmeye niyetlendiğimizde belaya davetiye mi çıkarırız? Elbette!
Ancak bu durum karmaşık sistemleri iyileştirmeye kalkışmamamız gerektiği anlamına gelmez. Sistemi değiştirmeye çalışmanın güçlüğüne ve tehlikelerine riayet etmek zorunda olduğumuz anlamına gelir. Bu makalede, sistem değişimini gerçekleştirirken karşılaşabileceğiniz bazı sorunların üstesinden gelmek için kullanacağınız, etkili “büyüleri ve davranışları” sunmak istiyoruz. Ayrıca, sistem değişimini gerçekleştirmeniz için araştırmamız sırasında belirlediğimiz iki farklı yaklaşım (veya model) önereceğiz. Böylece kurumların sistemlere içkin neden-sonuç mimarisini nasıl yöneteceklerine ve etkili değişimi nasıl icra edeceklerine dair örnekler sunacağız.
ÇIRAĞIN İKİLEMİ
Yoksulluk, önlenebilir hastalıklar, yetersiz eğitim gibi meseleler üzerinde çalışan politika üreticilerinin, vakıfların, sivil toplum kuruluşlarının ve sosyal girişimlerin tüm gayretlerine rağmen bu inatçı sorunlar var olmaya devam ediyor. Buna karşılık, sorunların kök nedenlerini çözüme kavuşturmak üzere çoğu kişi sistem değişimi fikrini benimsiyor.
Stanford Social Innovation Review’de yayımlanan son makaleler, sosyal inovasyonu tanımlayan bir yaklaşım olarak sistem değişimini teşvik etme çabalarına içkin umutları ve tutkuları yansıtıyor. Bu makaleler gözden geçirildiğinde, birçok insanın sistem değişimini sağlık hizmeti kurumlarının daha yetkin ve faal olmasını sağlayan daha iyi hizmetleri üreten sosyal inovasyonların etkisini artıracak, başarının ne anlama geldiğini tanımlarken faydalanıcıların da seslerini dahil edecek, eğitim sistemini de öğrenme ekosistemine dönüştürecek bir sihirli değnek olarak gördüğü ortaya çıkıyor.
Bir başka sistem değişimi makaleleri serisi, kolektif aklın ve eylemin ortaya çıkmasına alan yaratarak, sosyal meselenin içinde bulunduğu sistemi anlayarak ve değişimi sınırlayan kaynak eksikliğinin üstesinden gelebilecek sistem değişimi girişimcilerini destekleyerek karmaşık sosyal meseleleri çok daha etkili ve verimli biçimde çözmeyi amaçlıyor.
Üçüncü bir sistem değişimi makaleleri serisi de kurumların ve fon sağlayıcıların beş basit kuralı takip ederek, “araçlar ekosistemini” kullanarak, problemi başlangıcından itibaren tüm yönleriyle ele alarak ve çeşitli fon sağlayıcıların varlıklarını koordine ederek olumlu sosyal kazanımları belirli ölçüde sürdürülebilir hale getirmelerini sağlamayı hedefliyor.
Motivasyon ve tutku açısından bakıldığında, sistem değişiminin şüphesiz zamanı gelecektir. Ancak çoğu yazar sistemleri ele alırken yeterince yetkin olmadığımız konusunda hemfikir. Global Knowledge Initiative’in kurucu ortaklarından Sara Farley, “Artık sistemler insanları çok heyecanlandırıyor, çoğu da ne anlama geldiğini pek bilmeden ‘sistemler mühimdir’ demek istiyor,” diyor. Yakınlarda yayımlanmış, sistem liderliği hakkındaki bir makalenin yazarları da benzer endişeleri aktarıyorlar: “En zorlu sorunlarımızı çözüme kavuşturmak için kullanılan stratejilerin, bu sorunların kökenlerine ulaşmak için fazla yüzeysel kaldıklarına ilişkin yaygın bir şüphe duyuluyor.”
Ancak Dan Vexler’in de geçenlerde işaret ettiği gibi liyakat eksikliğinden daha çok endişe veren şey, sistemler söyleminin benimsenmesinin sosyal sektörün hedeflerinin daha yükseğe çekilerek gerçekdışı bir büyümeye işaret etmesi. Profesyonellerin sistem değişimiyle kurdukları ilişkilere odaklanan araştırmalarıyla tanınan Dietrich Dörner, iyi niyetli ve tutkulu olmalarına rağmen bu alan için gerekli yetkinliğe sahip olmayan insanlar hakkında uyarılarda bulunuyor. Dörner, “Başka türlü zararsız kalmaya devam edebilecek bu yetersizlik sıklıkla tehlikeli hale geliyor, bilhassa iyi niyetli beceriksiz insanlar kötü niyetli yetkin kişilerin bazen işlerini engelleyen vicdan rahatsızlıklarına nadiren maruz kalıyorlar,” diye yazıyor.
Sistem çalışmasında, küçük hatalar üst üste eklenir çünkü neden-sonuç ilişkisi zaman içinde kopar, gözlemlenmesi zor hâle gelir. Bu dinamik, mevcut uyum sürecini aksatır ve insanlar hatalarını iş işten geçene kadar fark edemezler. Dörner toplumsal kötülüklerin, zulümlerin, suçların, hatta savaşların kötü niyetle değil sistemlerin nedensel karmaşıklığıyla başa çıkamayanlar tarafından tetiklendiğini hatırlatıyor: “Basit bir beceriksizlik nedensel bir dizi olayı başlattığında son derece acımasız eylemlerle sonuçlanabilir.”
Bu, büyücünün çırağının sistem değişimine uyarlanmış hikâyesidir. Ancak değişim çabalarını zorlaştıran sadece sistemlerin doğasındaki karmaşıklık değildir. Sistem değişimini gerçekleştirenlerin bu dinamiği nasıl deneyimlediğine, zamanla bu deneyimden ne öğrendiklerine ve nasıl karar verdiklerine de dikkat etmemiz gerekir.
BİR SİSTEMİ DEĞİŞTİRMEYE ÇALIŞMANIN PSİKOLOJİK DİNAMİKLERİ
Dörner gibi psikologlar gerileyen bir bölge veya koca bir şehir gibi karmaşık sistemleri değiştirmeye çalışmış, farklı disiplinlerden binlerce profesyonelin mücadelelerini araştırdılar. Öngörülebilir patolojik davranış kalıpları gözlemlediler. Büyük tutkuları olan tecrübeli profesyoneller sistem müdahalelerine hızlıca karar veriyor, ancak sistem dinamiklerini ve özelliklerini anlamaya çalışmaya daha az zaman harcıyorlardı. Öğrenmeye odaklanmak yerine başarı beklemek, çalışmalar erken başarısızlıklar veya istenmeyen sonuçlar doğurduğu zaman hayal kırıklığı ve stres duygusuyla sonuçlanıyordu.
Katılımcılar, kontrol duygusunu hızla geri kazanmak için sıklıkla bir konudan diğerine sıçrıyorlardı. Örneğin, düşük maliyetli konutlara yatırım yaparak işe başlayabilirlerdi ama zorluklar ortaya çıktığında bazı müdahalelerin er ya da geç işe yaraması umuduyla tarıma, okullara veya toplum sağlığı çalışanlarına öncelik veriyorlardı. Son olarak da önceki kararlarını yeterince gözden geçirmek yerine, başarı yanılsaması yaratmak için bütün güçlerini istihdam yaratma ya da eğitim gibi “risksiz” alanlara vakfediyorlardı. Bir sistemi “daha iyi” hale getirme çalışmalarının çoğunun kaderi, etkisiz davranışların olumsuz geribildirim döngüsü ile büyüyen hırsların ve kontrol kaybının birleşiminde yazılıydı.
Karmaşık sistemlere müdahale etmek için bu iki konuya büyük dikkat gösterilmesi gerekir: İstenmeyen olumsuz sonuçlar yaratarak sistemleri daha kötü hale getirmekten kaçınmak ve sistemleri değiştirmek isteyenlerin akıl sağlığını, motivasyonunu, duygusal direncini korumak. Başka bir deyişle, sistem değişimine yön vermek, rekabet düzeyimizi ve tutkularımızı eşzamanlı besleyip geliştirmemizi gerektirir.
BİR SİSTEMİN MİMARİSİNİ ANLAMAK VE DEĞİŞTİRMEK
Aristoteles, 2.000 yıldan fazla zaman önce dünyanın esasını kavramak için onu kendi etrafında neyin döndürdüğü hakkında bilgi sahibi olmak gerektiğini anlamıştı. Araştırmamızda, insanların değiştirmeyi hedeflediği sistemlerin etkileri toplumsal problemler olan nedensel mimariler olduğu görüşünü benimsedik.
Sosyal sistemlerin mimarisi esasen insanların nitelikleri, inançları, tutkuları, yetenekleri, kaynaklara erişimleri, birbirleriyle ve çevreleriyle ilişkili normlar ve kurallarla biçimlenir. Farklı sistemlerin farklı mimarileri vardır, bu nedenle farklı davranış kalıpları üretirler.
Bu nedensel mimari, toplumsal problemlerin niteliklerini ve dinamiklerini ya da arzu edilmeyen sistem etkileri olarak görülen şeyleri üretir. Başka bir deyişle, sistemlerin kendileri sorun değildir ama mimarileri toplumsal problemler yaratabilir ve bu problemleri kalıcı hale getirebilir. Sistem değişimi çabaları, hangi sorun kümelerinin hedeflendiğinin açıkça söylenmesini ve sistem değişiminin bu sorunlara karşı nasıl etkili bir yol olduğunun belirtilmesini gerektirir. Sistem değişimi problem çözmenin yerini almaz, aksine bizden iki boyutu da birleştirmemizi talep eder.
Sistem mimarilerinin karmaşıklığı nedeniyle birçok değişim önerisi ortak çalışmaya dayalı inisiyatiflere bağlıdır. Ancak ortak çalışma ilave bir karmaşa üretir ve farklı sektörlerdeki partnerler arasında etkili ve meşru araçlar ve amaçlar için kaynakları, yetkinlikleri, stratejik öncelikleri, ideolojileri hizalamayı gerektirir. Bu karmaşıklığın etkili bir şekilde yönetilip yönetilemeyeceği de açık uçlu bir sorudur. Önümüzdeki yıllarda ortaklaşa sistem değişimi çalışmalarından öğreneceğimiz çok şey olacak.
Ancak tekil olarak kurumların daha az karmaşık bir sistemde çalışmanın yollarını bularak, çırağın ikilemini aşarak sistemleri nasıl değiştirdiklerinden de öğrenilecek çok şey olduğunu düşünüyoruz. Bu makalede iki kurumu inceledik: Sekem ve Gram Vikas. Bu iki kurum, sırasıyla Mısır’daki ve Hindistan’daki inatçı sorunlara çare bulunması yönünde büyük adımlar attılar. İki kurumun, nedenselliğe hükmetme (arzulanan sonuçları elde etmek için sistemleri anlama ve dönüştürme) şansını artıran sistem değişimi için iki farklı model sunduğuna inanıyoruz.
İlk model, Sekem’in temsil ettiği “sistemi yeni bir sistem inşa ederek değiştirmek”. Bu modelde, mevcut bir sistem doğrudan dönüştürülmedi, cazip özelliklerle sıfırdan inşa edilmiş bir sistemin etkileyici kuvvetleri tarafından yeni bir yörüngeye doğru çekildi. Gram Vikas’ın temsil ettiği ikinci model ise “sistemi, bir altsistemi yalıtarak değiştirmek”. Bu model de arzu edilen sonuçları doğuran davranışları değiştirmek için daha az karmaşık olan bir altsistem mimarisini doğrudan dönüştürmek üzerine kuruluydu. Sistem değişimi için çok daha etkili modeller olabilir, ancak buradaki amacımız bu iki modele odaklanarak etkili sistem değişimi modellerinin ilkelerini ve uygulamalarını tanıtmaktır.
Sistem değişimi problem çözmenin yerini almaz, aksine bizden iki boyutu da birleştirmemizi talep eder.
SEKEM: BİR SİSTEMİ YENİSİNİ İNŞA EDEREK DEĞİŞTİRMEK
Sistem teorisi, sistemlerin yöneldiği çekim noktaları ve belirli koşullar olduğu fikrini geliştirdi. Sosyal bilimciler sistemlerin evrimleşmesine, yaygın yoksulluk ve eşitsizlik gibi talihsiz durumlara sıkışıp kalmasına neden olan güçleri belirtmek için “çekim noktası” terimi benimsediler. Çekim noktaları aynı zamanda bir sistemi harekete geçirebilirler, örneğin güçlü bir fikir sistemin derinliklerinde yerini bulduğunda ve yeni olasılıklara doğru yörüngesini kaydırdığında. Başkan John F. Kennedy, Ay’a insan gönderme hayalini dile getirdiğinde bu fikir o sıralarda mümkün görünmeyen bir şeyi gerçekleştirmek üzere birçok kamu teşebbüsünün ve özel girişiminin dahil olduğu geniş bir araştırma ve geliştirme sistemini bir mıknatıs gibi kendine çekti, sistemi adeta yeniden yapılandırdı.
Sekem’i incelemek, geliştirme bağlamında, sistemleri değiştirmek için çekim noktaları fikrini keşfetmemize olanak sağlıyor. Sekem, çeşitli ticari ve sosyal kurumların yanı sıra eğitim kurumlarından oluşan karmaşık bir sistem inşa etti. Bu sistem, o kadar farklı ve memnun edici sonuçlar yarattı ki Mısır’ın yörüngesini değiştirme potansiyeline sahip bir çekim noktasına dönüştü. Sekem bunu üç yoldan yapıyor. Gerçekle o kadar keskin bir tezat oluşturuyor ki Mısır’da arzu edilen geleceğin ve yeni olasılıkların şimdiden hayata geçirilebileceğini gösteren bir ayna işlevi görüyor. Bu cesur vizyon Mısır’ın geçmişindeki karamsarlığın ve umutsuzluğun karşısında gururun ve hevesin içten bir sembolü olarak görülüyor. Yarattığı sistemin tüm yönlerini tasarlaması, sahiplenmesi ve kontrol etmesi, Sekem’e Mısır’ın (bir geçiş sistemi olarak) oluşturduğu gerilimlere ve tehditlere karşı koyabilme esnekliği sağlıyor.
Sekem, 1937’de Kahire’de kültürel bakımdan açık görüşlü, Müslüman, imalatçı bir ailenin çocuğu olarak dünyaya gelen İbrahim Abouleish tarafından kuruldu. Aile şehrin Yahudi mahallesinde yaşıyordu, Abouleish de bir Hristiyan anaokulunun ardından Fransız ilkokulunda okudu. Liseden mezun olduktan sonra Avrupa’da eğitim hayalini gerçekleştirmek üzere Avusturya’nın küçük bir kenti olan Graz’a taşındı. Graz Üniversitesi’nde farmakoloji alanında doktorasını tamamladı, bir ilaç firmasında araştırma direktörü oldu.
Abouleish 1975’te Mısır’a gelip uzunca bir süre kaldı ve işlevsiz bir sistemle karşılaştı. Ekonomi rayından çıkmıştı, şirketler kamulaştırılmışlardı ve borç içindeydiler. Çoğu insan kendilerine ne ilham veren ne de yeterli gelir sağlayan işlere sahip görünüyordu. Kırsal alanlardan kent merkezlerine doğru göç yoğunlaşmıştı, kentlerdeki gecekondu alanları genişliyordu. Sokaklar çöple doluyordu. Sağlık ve eğitim sistemleri etkisizdi. Yanlış yönlendirilmiş tarım politikaları da suyun, toprağın ve mahsullerin hastalıklar ve böcek ilaçlarıyla kirlenmesine neden olmuştu. Abouleish, neşeli çocukluk anılarına tezat oluşturan bir manzarayla karşılaşmış, harap olmuştu. “Dönüş yolculuğunda uçakta otururken, Mısır’da yaşamadığım, güzel Avusturya’daki karım, iki çocuğum ve başarılı kariyerim için Allah’a şükrettim,” diyordu.
Ne var ki Abouleish’in ülkesinin sorunları için bir şeyler yapma arzusu büyüdü. Mısır’ın sistem başarısızlığının nedenleri açıktı. Yolsuzluk, etkisiz ekonomik reformlar, kötü hizmetlere ilişkin hesap verebilirliğin olmaması, tutarsız yasal prosedürler… Sistemi kahredici bir umutsuzluk haline çekmek için hepsi bir araya gelmişti. Peki, bu sistem nasıl değişecekti?
1977’de Abouleish radikal bir karar aldı: Avusturya’daki işinden istifa edip ailesiyle birlikte Mısır’a taşındı. Yaklaşık 70 bin dönüm büyüklüğünde, kimsenin istemediği bir çöl arazisini satın aldı ve Sekem adını verdiği girişimi başlattı. Hayali, insanların ve toprağın kapsamlı gelişimine temel olacak biçimde çölde yeşil bir bahçe kurmaktı. Mısır’ın sistemini ve pek çok problemini değiştirmek yerine, insanların gelip dokunabileceği paralel bir dünya olarak kendi sistemini inşa etmeyi istedi. Sekem, sağlıklı bir sistemin günümüzde nasıl kurulabileceğini göstermesi için Mısır’a bir ayna tutacaktı.
Başta Almanya’dan olmak üzere birçok destekçi bu cesur vizyondan etkilendi ve kendi ayak izlerini bırakmaya geldi: Mimarlar harikulade evler tasarladı, toprak verimliliğini artırmak için Almanya’dan inekler gönderildi, bir tıp doktoru yerel toplulukların güvenini kazanmak için tıbbi tesislerin kurulmasına yardımcı oldu. Sekem’in ekonomik gücü biyodinamik tarıma dayanıyordu, bu da organik tekstil ürünü, gıda ve bitki çaylarının yanı sıra biyofarmasötikler satan Sekem şirketlerinin büyümesini sağladı. Anaokulları ve okullar inşa edildi, Kahire’deki sürdürülebilir kalkınmayı araştırma, öğretim ve sosyal yardım faaliyetleriyle iç içe geçiren Heliopolis Üniversitesi de açıldı.
Sekem, büyük amfitiyatronun, geniş gölgeli ağaçların ve her köşedeki çiçek bahçelerinin sanatçı işi dokunuşlarla harikulade düzenlendiği bir çöl arazisini vahaya dönüştürdü. Abouleish, “Güzelliği ve zarafetin şirketlerin yanında süs gibi durmasını değil, baştan itibaren etrafındaki her şeyi etkileyen ayrılmaz bir öğe olmasını istedim,” diye yazmıştı.
Yerel toplulukların ve kamu görevlilerinin Sekem’e karşı başlangıçtaki çekincelerini, hatta düpedüz düşmanlıklarını daha destekleyici bir ilişkiye dönüştürmeleri zaman aldı. Bugün Mısırlı siyasetçiler yabancı ziyaretçilerini gururla Sekem’e getiriyor, birçok ülkeye Sekem modelinin benzerini yapmaları için çağrıda bulunuyorlar. Sekem’in biyolojik veba kontrolleri geliştirmesine razı olan Mısır, tarım politikalarını pestisit kullanımını radikal bir şekilde sınırlamak üzere değiştirdi. Sekem çiftliklerinin etrafındaki çiftçiler, Sekem’in toprak verimliliğini artırmak için kimyasal gübreler yerine kompost kullanma yöntemini benimsedi. Sekem biyolojik açıdan sağlıklı gıda için Mısır pazarını böylece harekete geçirdi, bu pazar her yıl yüzde 15 oranında büyüyor.
Sekem, güvenli, sağlıklı ve saygın çalışma koşulları sağlamaya verdiği önem nedeniyle tercih edilen bir işveren de oldu. Artık tüm çalışanlarını sanat ve bilim kurslarına, etkinliklere ve tartışmalara katılarak zamanlarının yaklaşık yüzde 10’unu kişisel gelişime ayırmaya teşvik ediyor. Abouleish, sanatın insanları çevrelerine karşı daha açık ve saygılı olmaya teşvik ettiğine hep inanmıştı. Bu maneviyatın, ekolojik bilincin ve sosyal değişimin gelişimi için zorunlu olduğunu düşünmüştü. Yeni Sekem çalışanları genelde bu faaliyetlere direniyor, ancak daha sonra katılımlarının nasıl güven ve saygı yarattığını, insanları bir topluluğa nasıl bağladığını tecrübe ediyorlar.
Sekem okulları ve üniversitesi, Mısır’da oldukça istisnai olan çevresel sürdürülebilirlik, sanat, hareket ve müzik eğitimlerini de içeriyor. Devlet tarafından işletilen birçok okul artık Sekem’i sürdürülebilir kalkınma dersleri vermeye davet ediyor. Sekem’in kadın yönetimi ve geleneksel erkek işleri alanında eğitim almış çok sayıda genç kadın çalışanı, yaz tatillerini Sekem çiftliklerinde veya Heliopolis “çocuk yaz üniversitesinde vakit geçiren okul çocuklarına rol model oluşturuyor.
2017’de babası İbrahim’in ölümünden sonra Sekem’in CEO’su olan Helmy Abouleish, inovasyon, yeşil dönüşüm ve eğitim için stratejiler geliştirmek ve sürdürülebilir kalkınma için hükümet politikalarını etkilemek üzere Mısır Ulusal Rekabet Edebilirlik Konseyi’ni kurdu. Ancak Mısır gibi büyük bir sistemin yörüngesini değiştirmek yavaş bir süreçti. 2011’deki Mısır devrimi, Mısır’ın dönüşümünü acı bir şekilde durdurdu. Mısır’daki özel şirketlerin yaklaşık yüzde 75’i kriz nedeniyle çöktü, ancak Sekem tek bir çalışanını dahi işten çıkarmadı.
Sekem’in organizasyonel dayanıklılığı ve manevi gücü, Sekem topluluğunun kurucularının “200 yıllık plan” dediği misyonla yeniden bağlantı kurmasını sağladı. Üç nesildir insanları, kaynakları ve politikaları, Mısır’ın sistemini yeni bir yörüngeye çekmeye çalışıyorlar. Nitekim, Mısır’ın 2014 anayasasında ilk kez sürdürülebilir kalkınma, işçi ve kadın haklarının korunması gibi konulara vurgu yapıldı. Birleşmiş Milletler, bu anayasayı ve Mısır’ın 2030 Vizyonu’nu (2015’te başlatılan sürdürülebilir kalkınma stratejisi) “ulusal düzeydeki kapsamı ve önemi bakımından emsalsiz” olarak nitelendirdi.
GRAM VIKAS: BİR ALTSİSTEMİ YALITARAK SİSTEMİ DEĞİŞTİRMEK
Günümüzün aşırı bağlantılı dünyasında her şeyin her şeyle bağlantılı olduğunu sıkça duyarız. Dolayısıyla, her eylemin sistem çapında etkileri vardır. Ancak durum gerçekten böyle olsaydı, ya karmaşık sistemler hiçbir parçanın bağımsız hareket edemediği bir halde olurdu ya da sistemlerdeki mevcut radikal değişim sistemin nedensel yapısını anlama ve yapıya müdahale etme umudunu ortadan kaldırırdı.
Sistem değişimi birçok açıdan inovasyon sürecini hatırlatır: Belirsiz sonuçlarla öğrenmeye yapılmış bir yatırım.
Neyse ki Nobel ödüllü ekonomist Herbert Simon, karmaşık sistemlerin hiyerarşik olduğunu bize hatırlatıyor. Sistemler, daha düşük karmaşıklık seviyelerindeki altsistemlerin tümüne olmasa da bazılarına bağlı olan altsistem katmanlarından oluşur. İnsan vücudunu karmaşık bir sistem olarak düşünebilirsiniz. Vücudumuz, bütün vücuttan çok daha az karmaşık organlardan, fonksiyonel altsistemlerden oluşur. Bu altsistemleri yalıtıp müdahale edemeseydik, bildiğimiz şekliyle tıp bilimi ortaya çıkmazdı.
Tıp biliminin bu kavrayışını sosyal sistemler için de kullanabilir miyiz? Araştırmamız, bir altsistemi yalıtmanın gerçekten de etkili bir değişim modeli olabileceğini gösteriyor. Güçlü ilişkisel bağları olan bir grup veya aile içindeki bireyler gibi “ilişkisel” altsistemler, uzak köyler veya adalar gibi “mekânsal” altsistemler, eğitim veya sağlık hizmetleri gibi “işlevsel” altistemlerin tümü daha geniş bir sosyal sistemin daha az karmaşık altsistemleri olarak düşünülebilir. Aslında, gelişmiş ülkelerdeki uzmanlaşmış işlevsel altsistemler bazen neredeyse tek başına yalıtılmış gibi düşünülebilir.
Sağlık hizmetleri gibi gelişmiş düzeydeki işlevsel altsistemler, onlarca yıllık iyileştirme ve uzmanlaşmanın sonucudur. Kendini işine adamış çalışanlardan oluşurlar, açık mesleki ilkelere sahiptirler ve genellikle klinik gibi farklı altyapılarla birlikte çalışırlar. İşlevsel altsistemlerin tüm bu özellikleri nedenselliğe hâkim olmayı kolaylaştırır: Yani altsistemlerin nedensel mimarilerini anlamaya ve dönüştürmeye.
Örneğin, benzer bir hakimiyet sağlık profesyonellerinin Nova Scotia’nın halk sağlığı hizmetleri sistemini dönüştürmesini sağladı. Nova Scotia’nın sağlık hizmeti altsisteminin bir parçası olan çalışanlar, süreçler ve altyapı belirlenebilir, hareketleri de incelenebilirdi. İnsanlar eğitildi, bilgiye daha özgürce erişilebildi, karar verme süreçleri geliştirildi, bu uzman profesyoneller grubuna da yeni bir vizyon sunuldu. Bu türden altsistemlerin nedensel mimarisinin önceden analizi mümkündür, bu nedenle değerlidir ve tasarım odaklı yaklaşımlar son derece faydalıdır. Sağlık hizmetleri gibi işlevsel bir altsistemin dönüşümü, daha büyük sosyal sisteme dahil olanların yaşamlarını da iyileştirebilir.
Gram Vikas örneği uzamsal alt sistemlerin, yani uzak köylerin nasıl yalıtılıp dönüştürülebileceğini gösteriyor. Gram Vikas, Hindistan’ın kırsal kesimlerindeki eşitsizlik problemine çözüm üretmeye başladığında kendine zorlu ve uzun soluklu bir öğrenme eğrisine hazırlamıştı. Başlangıçtaki çabalar, yukarıda değinilen patolojik sistem değişikliği davranışlarından bazılarıyla sekteye uğradı. Organizasyon, birkaç yıl boyunca fark yaratmaya yönelik büyük tutkularla çeşitli altsistemlere hızlı bir şekilde art arda müdahale etti.
Başlangıçta, Gram Vikas küçük ölçekli tarım, mandıracılık ve eğitim gibi basit görünen işlevsel altsistemlere odaklandı. Ancak gelişmekte olan ülkelerde işlevsel altsistemleri yalıtmak ve anlamak daha zordur. Bu sistemlerin anlaşılmasını ve yeniden yapılandırılmasını kolaylaştıran özel personel ve altyapı, açık mesleki ilkeler ve istikrarlı çalışma kalıplarından yoksundur. Gram Vikas’ın taktikleri de sıklıkla yanlış tanımlanmış, dolayısıyla savunmasız toplulukların koşullarını bazen daha da kötü hale getiren etkisiz çözümlerle sonuçlandı.
(Artık bazı olumlu eylemlerini vahim bulan) Gram Vikas neredeyse tesadüfen daha düşük başarısızlık riski olan ve hızlı faydalar sağlayan çözümlerin nasıl üretileceğini öğrendi. Etkili ilaçlar, biyogazdan elektrik ve basit su altyapısı sağlayarak kırsal alandaki köylülerin güvenini kazandı, eşitsizliğin farklı nedenleri hakkında öğrenimler edindi. Ancak bu yaklaşım Gram Vikas’ı aynı zamanda bir probleme yönelmenin yepyeni problemlere yol açtığı teorik bir problem çözme modeline de götürdü. Sürekli odak değiştirme bunaltıcıydı, organizasyonu yorgun düşürdü, çalışanlarının ilerleme ve motivasyon duygularını kaybetmesi riskiyle karşı karşıya kaldı. Gram Vikas’ın ilk üyelerinden birçoğu ayrıldı.
Organizasyonun liderleri o zamanlarda önemli bir içgörüye sahipti: Yalıtılması zor olan işlevsel altsistemlere odaklanmak yerine, mekânsal altsistemlere odaklanılması gerekiyordu. Uzak bir köy, muhtemelen Hindistan’daki toplumsal cinsiyet ve kast eşitsizliğinin tüm boyutlarını (ekonomik, bilişsel, normatif problemler ve güç meseleleri) içeren en küçük altsistemdi. Gram Vikas, bir köyün nedensel mimarisinin yine de karmaşık olduğunu ancak neden-sonuç dinamiğinin gözlemlenecek ve anlaşılacak kadar istikrarlı olduğunu önceki çalışmalarından öğrenmişti. Ayrıca köyler öngörülemeyen çevresel etkilerden yeterince izole edilmişti. Bu özellikler, bir köyün mimarisinin nasıl dönüştürüleceğini öğrenmek için bir fırsat sunuyordu.
Bu içgörüyle ve yıllarca köy yaşamını incelemenin getirdiği bilgi birikimiyle donanan organizasyon, köylüleri su ve sanitasyon altyapısı inşa etmek için Gram Vikas ile ortaklaşa çalışmaya motive eden yeni bir yaklaşımı benimsedi. Her hanede bir tuvalet, duş ve mutfak musluğu olması ihtimali, köylülerin sosyal yaşamlarının yavaş yavaş yeniden düzenlenmesine karşı dikkatlerini ve direnişlerini azalttı.
Köylülerle önceki problem çözme deneyimlerinden öğrenimler edinen Gram Vikas, artık bir altsistem olarak köyün nedensel mimarisine odaklanmıştı. Bir köyün tüm hanelerindeki insanların genel bir organa veya yürütme komitelerine resmi olarak seçilmesinde ısrarcı oldu. Temizlik, su ve eğitim gibi meselelere odaklanan altkomitelere kadınlar ile altsınıftan insanlar, erkeklerle ile üstsınıftan köylüler eşit düzeyde katıldı. İlk kez, kadınlar ve altsınıftan birçok insan ekonomik faaliyetlerde ve toplu karar alma süreçlerinde yer aldılar. Kadınlar ayrıca duvarcılık ve balık yetiştiriciliği gibi geleneksel erkek el sanatı alanlarında eğitildiler.
Üç yıllık bir sürede bir köy tamamen yeniden yapılandırıldı, Gram Vikas da katılımını aşamalı olarak sonlandırabildi. Bu aşamada köylüler tüm karar organlarına eşit üyelik süreciyle kendi dönüşümlerini sahiplendiler. Köylüler artık kendilerine çok daha fazla güveniyorlardı. Bankalar, tüccarlar ve müteahhitler gibi dış kuruluşlarla toplu pazarlıklar yapmaya başladılar, hükümetten de destek ve kaynak talep ettiler.
Gram Vikas, bu yaklaşımı 10 yıl boyunca 1.000’den fazla köyde tekrarladı. Mekânsal altsistemlere odaklanmak, potansiyel olarak tüm sistemleri bir problemin genel ölçeği düzeyinde değiştirmeye yönelik sıklıkla dile getirilen tutkulara alternatif bir yaklaşımı gösterir; mesela Hindistan’daki, hatta küresel ölçekteki eşitsizlik. Büyük bir sistem değişimine girişmek nadiren mümkün olsa da organizasyonların öğrenimler edinmelerini ve etkili müdahaleler için nedensellik konusunda uzmanlaşmalarını sağlayan daha küçük altsistemler oluşturulabilir.
Bu küçük adımlar, bir aşamada daha büyük sistemdeki değişimi yönlendiren olumlu geribildirim döngüleri oluşturmak üzere biriktirilirler. Örneğin, dönüştürülmüş köylerden gelen kadınlar kızlarının eşitsizliğin yüksek olduğu, suyu olmayan, dönüştürülmemiş bir köyde evlenmelerine izin vermezler. İyimser koca adayı o köy için güçlü bir değişim elçisi olur ve çoğu zaman köyün yaşlılarının Gram Vikas ile iletişime geçmesini sağlar. Dönüştürülen köyler, kendi bölgelerindeki geleneksel köylerle o kadar makbul bir karşıtlık sunuyorlar ki giderek tüm bölgeler için rol model ve ilham kaynağı haline geliyorlar.
Sistem değişimi ihtimali yalnızca bu iki modele mahkûm değildir. Örneğin savaşlar, devrimler ve toplumsal hareketlerin tamamı büyük ve karmaşık sistemlerin nedensel mimarisini temelden yeniden yapılandırabilen ve sistemleri yeni bir yörüngeye yerleştirebilen modellerdir. Ancak (bazıları denemiş olsa da) bu modellerin doğasında bulunan karmaşık ve öngörülemeyen nedenselliğin üstesinden gelmek pek olası değildir.
Bir başka ilginç model de mevcut çözümleri ele alınabilir problemlerinin boyutuna göre büyütmek üzere harcanan çabaları içerir. Bu modelin nedensel mantığı kısmen büyüyen ölçeğin nihayetinde bir sistemi değiştireceği beklentisinde yatar. Son zamanlarda, bir grup önde gelen bağışçı bu modeli desteklemek üzere 500 milyon dolara kadar yatırım yaparak Co-Impact adlı inisiyatifi kurdu. Bu türden inisiyatifler, etkili modeller, bu modellerin potansiyelleri ve sınırları, sistem girişimciliği ve sistem liderliği gibi önerilen değişim mekanizmalarının en iyi ne zaman ve nasıl çalıştığı hakkında bilgi edinmek için önemli fırsatlar sağlıyor.
NEDENSELLİĞE HÜKMETMENİN ÜÇ YOLU
Sistem değişimi girişimleri için önemli bir zorluk da öğrenme eğrilerinin genelde düz olması ve uzun süre almasıdır. Sistem değişimini icra etmek, gözlem yapmayı, dikkatlice araştırmayı ve düşünüp taşınmayı gerektirir. Sistem değişimi birçok açıdan inovasyon sürecini hatırlatır: Belirsiz sonuçlarla öğrenmeye yapılmış bir yatırım. Bazıları hızlı iyileşemeyebilir, çünkü araştırmalar hızlı sonuç alma beklentilerinin verimsiz olabileceğini, çünkü tutkularımızın yetkinliklerimizi büyük ölçüde aşma eğiliminde olduğunu gösteriyor.
Sistem değişimi çalışmalarını yönetenler, paydaşlarının istekli ve kararlı olmalarına, patolojik davranışlarını bastırmalarına, üretken eylem seçeneklerinin sayısını artıran ilgili bilgi ve diğer kaynakları biriktirme kapasitelerini geliştirmeye daha fazla dikkat etmeleri gerekir.
Araştırmamız, organizasyonların bu hedeflere ulaşmasına yardımcı olmak için yapabileceği üç önemli şey olduğunu gösteriyor: Doğru şeyi yapmadan önce işleri doğru yapın, daha iyi bir görüş elde etmek için sistemin zirvelerine tırmanın, kendini öğrenmeye adamış insanları işe alın ve güçlendirin.
Doğru şeyi yapmadan önce işleri doğru yapın | Sistem odaklı düşünmenin öncülerinden Russell Ackoff, doğru şeyi yanlış yapmanın yanlış şeyi doğru yapmaktan daha iyi olduğuna şiddetle inanıyordu, çünkü ilki öğrenme yoluyla geliştirilebilir ancak ikincisi etkisiz davranışı pekiştirir. Ancak verilerimiz önce “yanlış” olanı yapmanın bir sistemle etkileşime geçmeyi kolaylaştırılabileceğini gösteriyor. Başka bir deyişle, kişinin hedeflerine uygun olmasa bile faaliyetlerde bulunarak, bunları doğru yapmayı öğrenerek, bunları yapmakta iyi olarak.
Gram Vikas’ın kurucusu Joe Madiath ilgili yetkinliklere sahip olmasına rağmen eşitsizliğe doğrudan saldırarak doğru olanı yapmaya çalışıyordu, kurumunun ilk aşamalarındaki birçok başarısızlığı da bizimle paylaştı. Başarısızlık koşulları kötüleştirdi, organizasyonun da ayakta kalmasını engelleyecek tehditler oluşturdu. Madiath, “Köylülerin kalplerini ve zihinlerini kazanmadan önce temel ihtiyaçlarını karşılamamız gerektiğini zor yoldan öğrendik,” diyor. Gram Vikas sağlık hizmetleri ve elektrik gibi somut faydalar sağlamaya başladığında, yerel toplulukların enerji, bağımlılık, kronik alkolizm ve borçluluk meselelerinin, yani geniş kapsamlı eşitsizliği sürdüren nedensel sistem mimarisinin ortaya çıkmasını sağlayan güveni ve iyi niyeti yarattı.
Sekem, topluluklar için hızlı faydalar yaratan hizmetler sağlamak için kıt kaynakları erkenden tahsis etti. Yerel toplulukların güvenini ve desteğini kazanan su, elektrik ve ulaşım için bir sağlık tesisi ve altyapı kurdu.
Somut hizmetler sağlamanın yarattığı faydalar ve ivme, organizasyonların bir sistemin mimarisine daha kolay erişmesini sağlar. İnsanlar organizasyona güvenmeye başladıklarında, önceki analiz veya gözlemin tek başına ortaya çıkaramadığı gizli sistem unsurlarını paylaşmaya başlarlar. Bir sistemin nasıl işlediğine dair bu derinlikli anlayış olmadan, sistemlerle etkin biçimde ilişki kurmak için pek umut yoktur.
Organizasyonlar öncelikli olarak geri dönüşü zor olan, köyün ihtiyarları veya yetkili memurları gibi sistemin merkezi aktörlerini rahatsız eden kararlardan ve eylemlerden kaçınmalıdır. Bu stratejiyle uyumlu görünen hizmetler arasında basit ilaçlar, suya erişim, biyogaz gibi enerji kaynakları, mikrofinans ve konut üretimi yer alıyor.
Özetlemek gerekirse, sistem değişimi çıraklarının hedefi küçük ve güvenli adımlar atmak, ivme kazanmadan ve koşmaya başlamadan önce yürümeyi öğrenmektir. Belki de gururumuzu, tutkumuzu ve kendi yeteneklerimize olan inancımızı bir süre unutmak en iyisidir. Bunun yerine önce basit şeyleri yapalım, değiştirmeyi hedeflediğimiz sistem hakkında çok şey öğrenelim, sonra da misyonumuza yeniden odaklanalım.
Daha iyi bir görüş elde etmek için sistemin zirvelerine tırmanın | Temiz su benzeri temel faydalar yaratan hizmetleri etkin bir şekilde sunmak gibi işleri doğru yapmak, organizasyonların çetin bir arazide zirveye çıkmasını, sistem içinde geçici de olsa ayrıcalıklı bir konum edinmesini sağlar. Sistemler, sistemin bazı yönlerini iyiye doğru değiştiren ve karşılığında bir organizasyona sonraki hamlelerini planlamak için değerli kaynaklar ve içgörüler sunan bu türden birçok zirveye, müdahale olanaklarına sahiplerdir.
Çoğu zirveye ulaşmak kolaydır. Gram Vikas köylere ilaç dağıtırken, eşitsizliğin doğası hakkında bazı bilgiler edindi. Bunlar da işe yaradı, ama organizasyona böylesine karmaşık bir problemi çözecek yetkinliklerden yoksun olduğunu da gösterdi. Bununla birlikte, Gram Vikas’ın ilk yıllarında konumlandığı alçak zirvelerden biri (süt sağlamak için inek satın almak) çok daha yüksek bir zirveye giden yolu açtı: Finansal açıdan sürdürülebilir biçimde inek gübresinden biyogaz ve elektrik sağlamak. Bu zirveye tırmanmak birkaç yıl aldı, çünkü 8.000’den fazla köye hizmet etmeyi, etkili ve iyi yönetilen bir organizasyon kurmayı gerektiriyordu. Bu başarı, muazzam bir iyi niyetin yanı sıra artık her şeyi yapabilecek kuruluşa itibar, daha geniş bir ölçekte çalışma iştahını ve inancını yarattı.
“Sistem değişimi” terimi, sistemleri iyileştirme konusundaki hedeflerimizi ve potansiyelimizi yeterince iyi ifade etmeyebilir.
Gram Vikas artık köylerin altsistemler olarak yapılarına ilişkin derinlikli içgörülere sahipti, kazandığı itibarla özel sektörün yanı sıra kamu ve filantropi sektörlerinden kaynaklara erişim sağlıyordu. Biyogaz üretmek, organizasyonun eşitsizlikle mücadele misyonuna ilişkin çok az şeyi gerçekleştirmişti. Ancak bu zirveye tırmanmak, nihai müdahaleyi ve köylerde eşitsizliğin azaltılmasını planlamak ve gerçekleştirmek için gereken içgörülerin ve maddi kaynakların kapısını araladı. Artık Gram Vikas misyonuna yetkin bir biçimde yeniden odaklanabiliyor.
Sekem’in ilk zirvesi (yol, su ve elektrik gibi yerel topluluklar tarafından da kullanılabilecek altyapı yatırımları) büyük bir zirveydi, organizasyon bu zirveye tırmanmaya hâlâ devam ediyor. Altyapı, Sekem’in kontrol ettiği ve çevresinden farklı bir gerçekliğe dönüştürülebileceği bir alan da sağladı. Sistem değişinin nasıl ortaya çıkacağını planlamak zordur, bu nedenle organizasyonların sistem değişimi çalışmaları sırasında ortaya çıkan fırsatları yakalamak için güven, dürüstlük, itibar ve altyapı gibi kaynakları biriktirmeleri önemlidir.
Sistemin zirvelerine tırmanmak, organizasyonda çalışanlar ve faydalanacıları için olumlu bir ivme ve başarı hissi de yaratır. Bu deneyim, aksi takdirde patolojik davranış oluşturabilecek erken başarısızlığın yaratacağı stres duygusunu azaltır. Organizasyonlar başarıyı deneyimledikleri zaman daha tutkulu ve cesur hale gelirler, bu tutkuyu da gelişen sistem yetkinlikleriyle eşzamanlı olarak büyütürler.
Kendini öğrenmeye adamış insanları işe alın ve güçlendirin | Önerdiğimiz sistem değişimi stratejisinin, etkili bir değişim ekibi veya organizasyonunun nasıl oluşturulacağı konusunda da yönlendirmeleri bulunuyor. Karmaşık problem çözme konusunda yapılan araştırmalar, sanılanın aksine mevcut uzmanlığın veya genel zekanın sistem değişimini yürürlüğe koymada pek yardımcı olmayabileceğini gösteriyor.
Sistemler, başka bağlamlardaki deneyimlerimize dayanarak zihnimizde tuttuğumuz modeller gibi davranmayı reddeder. Zekâ da çoğunlukla öğrenme kapasitesi olarak tanımladığımız ölçüde önemlidir. Ne de olsa sistem çalışması birçok doğru şeyi yapmakla ilgili değil, zararı en aza indirirken basit şeyleri yapmaya istekli olmakla, düşe kalka halletmek ve yol boyunca öğrenmekle ilgilidir. Bu nedenle yoğun etkileşim, sabır ve uzun vadeli taahhüt yoluyla yerele dair bilgi edinme temel başarı faktörü haline gelir.
Araştırma örneklemimizde yer alan ve sistemleri dönüştürmeyi başaran sosyal girişimlerin hepsinde uzun süredir aynı kurumda görev yapan kıdemli çalışanlar bulunuyordu. Yerel sistemlerde etkili, nedensellik konusunda uzmanlaşmanın gerektirdiği bilgiyi edinmişlerdi. Gram Vikas, ilk yıllarında sistem çalışmasının zorluklarıyla baş edemeyen veya kuruluşun misyonuyla doğrudan ilgili olmayan zirvelere tırmanma konusunda hüsrana uğrayan birçok üyesini bırakmak zorunda kamıştı. Ancak çekirdek ekip daha sonra neredeyse kırk yıl kaldı. Bu uzun görev süresi, organizasyonun öğrenme eğrisine, nedenselliğe hâkim olması için gereken zamana denk geldi. Çekirdek ekip, köylerin nedensel mimarisi ve nasıl dönüştürülebileceği hakkında edinilmiş bilgilerin kaybolmamasını sağladı.
Sekem’de şu anda birçoğu kurucunun ailesinden biriyle ilişkili veya evli olan üçüncü nesil yöneticiler bulunuyor. 1970’li yıllarda Sekem’in anaokullarına giden çocuklar, büyük ölçüde eğitimlerini tamamladı ve yurtdışında iş tecrübesi edindiler. Organizasyonun Mısır’ın yörüngesini değiştirme misyonunu sürdürmek için yeni fikirler ve ihtiyaç duyulan yetkinliklerle Sekem’e geri dönüyorlar. Ayrıca Sekem’in kurucusundan daha başarılı olmanın 200 yıllık eğitime mal olacağını biliyorlar.
DÖNÜŞÜMÜ HEDEFLEYİN, SİSTEM DEĞİŞİMİNİ DEĞİL
“Sistem değişimi” terimi, sistemleri iyileştirme konusundaki hedeflerimizi ve potansiyelimizi yeterince iyi ifade etmeyebilir. Karmaşık sistemler müdahalemiz olmadan dinamik biçimde sürekli olarak değişir. Bu nedenle değişimin kendisi ne ilginçtir ne de başarılması zordur. Aslında yiyecek, eğitim, kredi ve ilaç sağlayarak veya bazı aktörlerin davranışlarını değiştirerek geçici bir değişim yaratmak nispeten daha kolaydır. Ancak herhangi bir müdahale nedensel sistem mimarisini kalıcı bir şekilde dönüştürmeden geri çekilirse işler eskisinden bile daha kötü olabilir.
Müdahalelerimizin, bir sistemin üzerinde bulunduğu yörüngeye uyması gerekir, yani mevcut değişimin hızına ve yönüne. Bazı sistemler zamanla daha iyi sonuçlar üreten olumlu bir yörüngede olabilir. Potansiyel olarak bu yörüngeler ilerlemeyi daha iyiye doğru hızlandırmayı sağlayabilir. Bazı sistemler de kötüleşen beklentilerle olumsuz bir yörüngede bulunabilir. Bu yörüngelerin tersine çevrilmesi veya değiştirilmesi gerekir. Diğer sistemler ise talihsiz sonuçları ve sefaleti sürdüren yörüngelerde sıkışıp kalabilir. Bu sistemlerin de harekete geçirilmesi ve olumlu yörüngelere doğru yönlendirilmesi gerekir.
Önerdiğimiz sistem değişimi modelleri, olumsuz bir yörüngede olan (Mısır/Sekem) veya takılıp kalmış (Hint köyleri/Gram Vikas) sistemleri dönüştürmek için iki etkili yaklaşım oluşturuyorlar. Bu yörüngeler, sistemlerin nedensel mimarilerinde önemli dönüşümler gerektirdiğinden ele alınması en zor olanlardır.
Yoluna devam eden birçok sistem değişimi girişiminin, nedenselliğe hükmetmek için diğer etkili modelleri ve akıllı stratejileri ortaya çıkarmamıza yardımcı olacağını, bunu yaparak da büyücünün çırağının başına gelen talihsizlikten kaçınabileceğimizi umuyoruz.