Tasarım yaklaşımı için insan merkezli araçlar

Her kadranda yaygın bir insan merkezli aracın bulunduğu şema. (Kaynak: SSIR)

Tasarım yaklaşımının bu şemasına göre, bir projeyi insan merkezli yöntemlerle yürütecek olsak, şu araçlar dizisini kullanabiliriz:

1.Hikâye ve bilgi toplamak için kullanıcı görüşmesi yaparak veri toplamak.

2.Bu hikâyeleri açıklayarak içgörüler elde etmek için anlamlandırmak.

3.Tasarım olanaklarını tanımlamak için beyin fırtınası oluşturacak soruları üretmek (Bunlara genelde “Nasıl Yapabiliriz?” veya NY soruları diyoruz)

4.Çözümleri elle tutulabilir ve sınanabilir kılmak için prototiplemek.

Vekil öğretmenliği, insan merkezli araçlar kullanarak ve vekillerin sağladığı öğretim kalitesini iyileştirmeye odaklanarak yeniden tasarlayan bir ekip hayal edin. Aşağıdaki örnek Jill Vialet’nin dört kadrandan geçen ilk tasarım döngülerinden birini, ekibin her döngü için verdiği sözlü tanımlarla birlikte gösteriyor.

Veriler: Ekip, vekil öğretmenler, sınıf öğretmenleri ve öğrenciler ile mülakat yaparak işe başlıyor. İnsanlardan vekil öğretmenlerin verdiği dersler hakkındaki hislerine dair bol miktarda hikâye dinliyorlar. “Vekillerin sağladığı eğitimi iyileştirmeye çalışıyoruz, bu yüzden vekiller ve öğrencilerle konuşuyoruz.”

İçgörüler: Ekip, hikâyeleri çözümlerek ve yeniden anlatarak, edindikleri bilgileri bir panoya dizerek öğrendiklerinden bir anlam çıkarmaya çalışıyor. Daha sonra, yeni içgörüler ve bakış açıları kazanmak için çalışıyorlar. “Her şey, vekil öğretmen ile öğrenciler arasındaki ilişkiyle ilgili. Pek çok vekil öğretmen sınıfta kabul görmekte zorluk yaşarken başarılı olabilenler genelde ders planını bir kenara bırakıp (bazı denenmiş numaralarını kullanarak) öğrencilerle bağ kuruyorlar.”

Olanaklar: Bu yeni bakış açısını tasarımı belirleyecek yeni olanakları çerçevelemek için kullanıyorlar. “Her vekil öğretmenin sınıfla ilişki kurmak için kullanabileceği tekniği geliştimesine nasıl yardım edebiliriz?”

Çözümler: Ekip artık yeni fikirler geliştirebiliyor ve bu fikirleri prototipleyerek test edebiliyor. İnsanların (yani potansiyel kullanıcıların) tepki verebileceği yeni nesneler ve deneyimler üretiyorlar. “Vekil öğretmenlerin sınıfta kullanabilecekleri bir “imkânlar torbası” kitiyle denemeler yapıyoruz.”

Uygulayıcılar, insan merkezli tasarım araçlarını kullanarak istikrarlı bir biçimde yüksek etkili çözümler elde ediyorlar. Ancak insan merkezli bir tasarım yaklaşımı, öncelikli olarak ürününüzün, hizmetinizin veya teklifinizin müşterisini veya faydalanıcısını anlayıp onun için çözümler ürettiğinizde çok daha başarılı olur. Eğer çözümün uygulaması da öyle ya da böyle sizin kontrolünüzdeyse işiniz daha da kolaylaşır. Ürünü bizzat üretiyor veya hizmeti bizzat yöneten yürütüyorsanız, hizmet etmeye çalıştığınız gruba etki eden diğer paydaşları ikna etmekten veya onlar için tasarım yapmaktan ziyade üretiminize odaklanabilirsiniz.

Fakat insan merkezli bir yaklaşımın da eksik kaldığı yerler var. Bir problemin belirtilerini ele alan çözümler üretirken, problemin kökenindeki sebepleri ele alma fırsatlarını gözden kaçırabilirsiniz. Etkisi kapsamlı olmayan insan ihtiyaçları için çözüm üretmekle meşgul olabilirsiniz. Üretimlerinizin, yalnız faydalanıcılarınız açısından değil başka paydaşlar veya toplum açısından da, dolaylı sonuçlarını dikkate almayabilirsiniz.

Projenizin kapsamı (temel sorunları ne kadar derinlemesine araştırdığınız)  insan merkezli bir tasarım yaklaşımının tek başına uygun olup olmayacağını belirleyecektir. Yukarıdaki örnekte, insan merkezli bir tasarım yaklaşımı vekiller için çok etkin bir araçlar dizisi ortaya çıkarabilir, vekil öğretmenler bunları kullanırsa da öğrenciler için anlamlı sonuçlar alınabilir. Ancak proje ekibi öğretmenler mevcut olmadığında öğretim sonuçlarını daha ciddi şekilde etkileyen başka unsurları göz ardı edebilir, örneğin vekalet edecek yeterli sayıda yetkin ve etkin öğretmen bulmanın zorluğu. Bu daha karmaşık, fakat kapsamını değiştirerek projeye dahil edilebilecek bir problem.

Tasarım yaklaşımı için sistem odaklı düşünce araçları

Toplumsal sistemler bir dizi zorluğu beraberinde getirir. Hesaba katılması gereken birçok paydaş vardır, tek bir ürün veya çözüm muhtemelen tüm sorunları çözmeyecektir.

Kim için tasarlamalısınız? Hatta, bir sistemde olumlu dalgalanmalar yaratacak müdahaleleri nasıl tasarlarsınız? Çözümlerinizi nerede uygularsınız? Hangi çözümler problemi hafifletecektir veya büyük olumlu kazanımlara yol açabilecek şartları değiştirecektir? Çözümleri sisteme nasıl tatbik edersiniz veya paydaşların kendi kendilerine eyleme geçmelerini nasıl sağlarsınız?

İşler bu kadar karmaşık olduğunda, sistem odaklı düşünme araçları strateji kurmamıza yardım edebilir. İşte burada kullanabileceğimiz dört yaygın sistem odaklı düşünce aracı:

Her kadranı bir sistem odaklı düşünce aracıyla gösteren şema. (Kaynak: SSIR)

1.İlgili paydaşları ve aralarındaki değer alışverişini haritalayarak sistem hakkında veri toplamak.

2.Görmeyi arzu ettiğimiz gelişimi neyin engellediğine veya kolaylaştırdığına dair içgörüler edinmek için neden ve sonuçları haritalamak.

3.Müdahalelerin olağanüstü etkiler yaratabileceği fırsatlar olarak sistemde güçlü noktaları tespit etmek.

4.Çözümleri test ederek istenen sonuçlar elde edilip edilmediğini görmek.

İnsan merkezli araçlarda olduğu gibi, daha pek çok sistem aracı da kullanılabilir.

Vekil öğretmen konusuna dönecek olursak, problemi sadece vekil öğretmenlerin sınıfta ne kadar iyi eğitim verdiğinden daha geniş bir kapsamda ele alan bir ekip hayal edelim. Şunu sorabilirler: İşe gelemeyen öğretmenlerin yerine görev yapacak vekil öğretmenlerin her zaman bulunabilir olmasını nasıl sağlarız? Vekaleten öğretim, okullar ve genel olarak eğitim için nasıl bir ek yarar sağlayabilir? Vekaleten öğretimin okullarda uygulanma biçimini nasıl temelden yeniden tasarlayabiliriz?

Sistem odaklı düşünme araçlarını kullanarak ekibin çalışma akışını hayal edin:

Veriler: Ekip vekaleten öğretime dahil olan tüm kişilerin ve paydaşların (vekil öğretmenler, tam zamanlı öğretmenler, okul idaresi, ilçe eğitim yetkilileri, insan kaynakları personeli, veliler, öğrenciler vs.) yanı sıra birbirleriyle nasıl ilişkilendiğini haritalayarak başlıyor. “Vekaleten öğretmenliği yeniden tasarlamak için çalışıyoruz, bu yüzden sistemdeki tüm oyuncuların birbirleriyle ilişkilerine bakıyoruz.”

İçgörüler: Ekip daha sonra hangi unsurların sonucu olumlu veya olumsuz etkilediğini görmek için sistemde etkin olan kuvvetleri haritalandırıyor. Bir unsuru değiştirmek diğerini nasıl etkileyebilir? “Önemli bir problemin vekil öğretmen eksikliği olduğunu görüyoruz. Bu da öğretmen veya personelin vekalet etmesine, veya idarecilerin öğrencileri diğer sınıflara dağıtmasına sebep oluyor. Bu durum sınıftaki öğrenimin kalitesini düşürüyor. Bu gündelik, tepkisel idarecilik yeni vekil öğretmen alımına da zaman bırakmıyor.”

Olanaklar: Sistemdeki paydaşları ve kuvvetleri dikkate alarak kaldıraç noktalarını ele alıyorlar ve sisteme nereden ve nasıl müdahale edilebileceğini değerlendiriyorlar. “Daha fazla vekil öğretmen kazanmak için toplululuk partnerlerini devreye alabilir ve potansiyel vekil öğretmenlerin yurttaşlık ödevi duygusuna hitap edebiliriz.

Çözümler: Müdahale stratejileri ve deneyler gerçekleştiriyor, çözümleri test ediyorlar. “Toplululuk partnerleriyle beraber çalışarak personel ve vekil öğretmen alımı yapacak bağımsız bir kurum çözüm olabilir.”

Bunun gibi daha karmaşık problemler karşısında sistem odaklı düşünmenin sağladığı geniş mercek ekibe faydalı oluyor. Sistemdeki ilişkilere bakarak içgörüler ediniyorlar, böylece müdahale noktaları ve daha etkin çözümler buluyorlar.

Fakat sistem odaklı düşünmenin potansiyel sakıncaları da var. Sistemdeki belli insanların motivasyonlarını ve eylemlerini görmek zor olabilir, ki bu da insan davranışlarını değiştirmek açısından çok önemlidir. Ayrıca ilk aşamada edinilen önsezileri ve varsayımları hızlıca test etmek de zor olabilir. Tipik bir sistem yaklaşımında, bir ekip iyi düşünülmüş ama test edilmemiş stratejilerinden bir pilot uygulamaya sıçrayabilir. Pilot uygulamalar genelde bir müdahalenin kayda değer bir ölçekte etkinliğini göstermeyi amaçlar. Bir çözümü sistemin gerçek koşullarında test edebilirler, fakat denenmemiş bir çözüme geniş kaynaklar ayırmak da tehlikelidir, ayrıca hedef anlamaktan ziyade fikri kanıtlamaya çevrilir.