ABD’de gitgide daha fazla vakıf, mevcut siyasi koşullarda hedeflerine ulaşmak için sistem değişimini temel alan uygulamaları benimsiyor.
Bir yıldan fazla bir süre önce, yani Kasım’daki ABD başkanlık seçimlerinin öncesinde, yirmiden fazla önde gelen Amerikan vakfının CEO’suyla filantropi stratejilerine ilişkin düşüncelerinin beş veya on yıl öncesine göre nasıl değiştiğini anlamak üzere röportajlar yapmaya başladım1. Geniş ölçekli toplumsal etki için “sistem değişimi” yaklaşımına verdikleri önemi onlardan tekrar ve tekrar dinledim2. Ancak Trump’ın başkanlığında toplumsal ilerleme kaydetmenin olağandışı zorlukları karşısında sistem değişimi anlayışının gerçekten de büyük önem taşıdığını yakın bir zaman önce anladım3.
Vakıflar, genellikle öncülük ettikleri programları büyütmek ve sürdürmek için bir müttefik olarak devlete bel bağlamışlardı. Obama yönetiminin Sosyal İnovasyon Fonu, tam da bu model üzerine kurulmuştu. Ancak seçimlerden önce bile sistem değişimine odaklanan birçok vakıf, büyümek için devlet finansmanına dayalı bu stratejiden uzaklaşmıştı. Ford Vakfı Başkanı Darren Walker da konuyla ilgili şunları söylemişti: “Başarılı olursa regülasyona dönüştürülecek ve devlet tarafından büyümek üzere desteklenecek, rastgele deneme kontrolüne tabi tutulacak bir girişime yatırım yapmamız gerektiğine dair tuhaf fikirleri de içeren bazı varsayımlar açıkça çürütülmüş ve geçersizleşmişti.”
Sorun, devletin kendini kanıtlamış programları benimsememesinin de ötesine geçiyor. Sorun, çoğunlukla sistemin kendisine dikkat etmememizden kaynaklanıyor. Annie E. Casey Vakfı’nın Başkanı ve CEO’su Patrick McCarthy şöyle diyor: “Vakıflar tarafından fonlanan girişimler, olağan devlet ihale ve tedarik sisteminin dışındaki özel koşullarda özel bedeller ödenerek tanıtıldı. Çalışmaya başladıklarında bile, belirli bir ölçekte uygulamaya geçmek için bir dizi sistem sorununu aşmanız gerekir. Kötü bir sistem ise iyi bir programı daima gölgede bırakır.”
Bugünkü zorluk, yalnızca işlevsiz sistemlere sahip olmamızdan veya toplumumuzun sorunlarına yenilikçi çözümler üretmememizden kaynaklanmıyor. Aksine, asıl sorun ülkemizin hepimizi ortak bir kadere bağlayan birleştirici bir anlatıdan yoksun olması. Irk, cinsiyet, zenginlik, din, eğitim, siyaset, coğrafya ve daha fazlasının belirlediği ihtilaflar, başarıların diğerlerinin başarısızlığından etkilenmediğine dair yanlış bir inançla çelişkili hedefler doğuruyor. Herkes için fırsat eşitliği sunan, adil ve eşitlikçi bir toplum tasavvuru, refah arayışının merhametin ortadan kalkmasıyla edinildiğine dair anlatılan zehirli mit ile çürütülüyor.
Birçoğumuzun sahip olduğu, en temel varsayımlar bile artık güvenilir değil: Devlet, inkâr edilemez gerçekler doğrultusunda hareket edecek, bilimsel kanıtlara ve demokratik ilkelere saygılı olacak veya insan haklarına ve ekolojiye ilişkin kaygılara karşı duyarlı olacak. Sadece programlı bir müdahale ile bu engeller aşılamaz. Bunun yerine, algıladığımız ihtilaflar karşısında yeni bir geleceği birlikte yaratmak için toplumun her düzeyinde davranışları ve ilişkileri değiştirmenin yollarını bulmamız gerekiyor.
Bu, tam olarak sistem değişiminin karışık ve öngörülemeyen yüzü. Vakıflar toplumumuzun bütününü yeniden biçimlendirecek güce sahip olmayabilirler, ancak çalışmayı seçtikleri topluluklar ve meseleler üzerinde hatırı sayılır bir etki yaratmak için sistem değişimi yaklaşımını uygulayabilirler. Robert Wood Johnson Vakfı’nın Başkanı ve CEO’su Risa Lavizzo-Mourey “Vakıfların toplumsal değişimin aracıları olabilmelerine inanmak güç olsa da, yapmamız gereken tam olarak budur” diyor.
Sistem değişimi yaklaşımında farklı olan nedir?
Sistem değişimi odaklı düşünme yeni bir şey değil. Topluluk liderleri, yapısal ırkçılığın ve diğer büyük engellerin üstesinden gelmek için uzun zamandır sistemik değişimi savunuyorlar. Her ne kadar bazıları jargonla dolu ve fazlasıyla soyut olsa da, sistem değişimi yaklaşımı zengin bir akademik literatüre yaslanıyor.
Son zamanlarda, çeşitli akademik yayınlar özellikle bağışçılara yardımcı olabilecek sistem değişimi planlama araçları sundular, bu yaklaşımın akademik alandaki giderek artan önemini de doğruladılar4. Peki, vakıflar sistem değişimi yaklaşımını benimsediklerinde, böylesine karmaşık bir konu için kapsamlı bir tanım veya model oluşturmaya çalışmadan, tam olarak neyi farklı yapabilirler?
Vakıflar elbette kâr amacı gütmeyen kurumlara fon sağlamaya devam edecekler, ancak sistem değişimini esas alan vakıfların temel farkı, küçük ölçekli bir programın önce pilot uygulamasını sonra da geniş ölçekte yayılmasını sağlamak yerine sistemi en başından geniş ölçekli olarak ele almaları.
William ve Flora Hewlett Vakfı’nın Başkanı Larry Kramer “Ölçek ayrı bir sorun değildir, ölçek çözümün kendisidir,” diyor. T.L.L. Temple Vakfı’nın Başkanı ve CEO’su Wynn Rosser ise şunu ekliyor: “Fon alabileceğimiz ve daha sonra ölçeğini genişletebileceğimiz sihirli çözümün ne olduğu üzerine düşünmekten, sürece odaklanmaya ve sistemlerin nasıl daha etkin bir şekilde değişmesini ve çalışmasını sağlayabileceğimizi düşünmeye geçtik.”
Sistem değişikliği, problemin başlangıcından itibaren tüm yönlerini hesaba katmak anlamına geliyor. Bush Vakfı Başkanı Jennifer Ford Reedy, “Herhangi bir girişimle ilgili ne kadar heyecanlı olursak olalım, yardım etmeye çalıştığımız kişi aslında üç şeye ihtiyaç duyuyor ve biz bunlardan sadece ikisini sağlıyorsak bu iş yürümeyecektir,” diyor.
Bu, bireysel organizasyonların kapasitelerinin geliştirilmesinin de yeterli olmadığı anlamına geliyor. Skoll Vakfı Başkanı ve CEO’su Sally Osberg, “Mesele artık sadece organizasyonun ölçeğiyle ilgili değil,” diyor. “Ekosistemi anlamalısınız; aktörlerin, teşviklerinin ve engellerinin, değişim güçlerinin ve tetikleyicilerinin kim olduğunu bilmelisiniz.”
Bu anlayış, sistem değişimini benimseyen vakıfları, hibecilerinden fazlasını düşünmeye iterken daha az kontrol edebildikleri yapıların da davranışını değiştirmek için doğrudan çalışmaya zorluyor. Vakıfların odağı, programlardan sürece ve kâr amacı gütmeyen özel kuruluşlardan belirli bir problemi biçimlendiren daha geniş bir sistemdeki tüm katılımcıların ilişkilerine ve motivasyonlarına doğru kaydı. Programlarını büyütmek için devlete bağımlı olmak yerine, halihazırda geniş ölçekte faaliyet gösteren şirketlerin ve kamu kurumlarının davranışlarını değiştirmek için kaldıraç noktaları arıyorlar. Aralarında çalıştıkları toplulukları daha derinden dinliyorlar, çözümü dayatmak yerine başkalarını güçlendiriyorlar.
Görüştüğüm her bir vakfın CEO’su, sistem değişiminin farklı yönlerini vurguladı, ancak hiçbir evrensel model ya da çerçeve ortaya çıkmadı. Yine de sistem değişimi yaklaşımını benimsemek isteyebilecek diğer fon sağlayıcılar için pragmatik bir rehber niteliğinde olabilecek şu beş özel uygulamadan sıklıkla bahsedildi:
1.Bu fon sağlayıcılar, kâr amacı gütmeyen sektörün hem içinde hem de dışında çalışarak ticari şirketleri yönlendiren piyasa güçlerini kullanır ve mevcut kamu programlarının uygulamalarını ve sonuçlarını iyileştirmek için çabalar.
2. Sektörlerarası koalisyonlar oluşturarak kilit aktörler için ortak bir zemin oluştururlar.
3. Toplumumuzun sorunlarına karşı kamuoyu tepkisinin altında yatan gayrimaddi anlatının öneminin farkındadırlar ve bu anlatıyı değiştirmek için etkin biçimde çalışırlar.
4. Çözümleri biçimlendirmede yaşanmış deneyimin söz hakkını ön planda tutarlar.
5. Kendi kadrolarını, bütçelerini ve faaliyetlerini ırksal ve kültürel kör noktalara cevap verecek şekilde gözden geçirirler, ayrı program alanlarından ziyade çok yönlü sorunlara odaklanırlar ve CEO’larıyla yönetim kurulu üyeleri için daha etkin liderlik rolleri geliştirirler.
Bu etkinliklerin hiçbiri hayırseverlik açısından yeni değil, ancak sistem değişimini benimseyen vakıfların CEO’ları bunları geçmiş uygulamalardan belirgin şekilde farklı, yenilikçi şekillerde kullandıklarını aktarıyorlar. Aslında, birçok CEO bunu zorlu bir alan olarak tanımlıyor. Bill & Melinda Gates Vakfı‘nın CEO’su Sue Desmond-Hellmann bu zorlu alanı şöyle açıklıyor: “Sistem değişiminde neyin en etkili olduğunun yeterince açık ifade edildiğini düşünmüyorum. Sonuç elde edebilmek için hesap verebilirlikten vazgeçme riskini göze alıyoruz. Bu da sizi daha yatay bir operasyonla çalışmaya zorluyor. Bütün bu meseleler birbirine karışmaya başlıyor ve imkânsızı gerçekleştirebilmek için vaktinizi boş yere harcıyorsunuz.”
Yine de, bütün bu zorluklara rağmen başkanlık seçimlerinden sonra CEO’ların çoğuyla yeniden konuştuğumda, son yıllarda sistem değişim yaklaşımına geçmiş olanların, kutuplaşmış ülkemizin şu anki gerçekleri altında etkili bir strateji olarak bu yaklaşımı daha çok benimsediklerini gördüm.
Şimdi, sistem değişimini benimseyen vakıfların sahiplendiği, yukarıda bahsettiğimiz bu beş ortak uygulamayı yakından inceleyelim:
1.Kâr amacı gütmeyen sektörün dışında çalışmak
Vakıfların çözüm arayışlarında, kâr amacı gütmeyen sektörün ötesine düzenli olarak bakması alışılagelmiş bir şey değil. Kresge Vakfı‘nın CEO’su Rip Rapson, “Uzun zaman boyunca, hayırseverliğin sadece sınırlarını aşmaması gerektiği yönünde bir fikir vardı,” diyor. “Kamu ve özel sektörler ayrı tutulduğu için, ikisiyle de çalışmanın hayırseverlik çalışmalarını zedeleyeceği düşünülüyordu, ancak bunun bilakis gerekli olduğu görüldü. Disiplinlerarası ve sektörlerarası çalışma, sahadaki karmaşık gerçekliklere anlamlı bir şekilde cevap vermek ve müdahale noktasını nasıl seçeceğimizi anlamak için gerekli.”
Rapson gibi fon sağlayıcılar, şirketlerle ve devletle çalışmaktan söz ettiklerinde, sadece kâr amacı gütmeyen girişimleri desteklemek için yeni finansman kaynakları aradıkları anlamına gelmez. Kâr güdüsünü, toplumsal ilerlemeye yönelik bir teşviğe dönüştürmek, şirketlere daha iyi bir dünya yaratmadaki ekonomik fırsatları göstermek de isterler. Yeni programların başlatılmasını beklemek yerine, mevcut programlarda daha düşük maliyetle daha iyi sonuçlar elde etmek için devletle çalışmak isterler.
Skoll’dan Osberg ise şunları söylüyor: “Etkiyi büyütmek konusunda devletin ve iş dünyasının kilit rol oynadığının artık farkına varıyoruz. Sistemdeki tüm aktörlere bakmalı, nelerin teşvik edildiğini ve nelerin engellendiğini anlamalıyız. Değişim araçlarının nerede olduğunu belirleyebilmelisiniz. Bunun, bir aktörün kâr amacı gütmeyen bir kuruluş mu, işletme mi yoksa devlet mi olduğuyla çok da ilgisi yoktur.” F. B. Heron Vakfı‘nın Direktörü ve Başkanı Clara Miller şunları ekliyor: “Kesinlikle tüm sektörleri göz önünde bulundurarak düşünüyoruz. Kâr amacı gütmeyen sektörün sadece yoksullar için ayrı bir sektör olması gerekmez.”
Rockefeller Vakfı‘nın eski başkanı Judith Rodin,“İşin püf noktası, kâr amacı gütmeyen sektör, ticari sektör ve kamuyla ortak çalışan hayırseverler olarak rolümüz hakkında daha fazla düşünmek. Sorunun yaşandığı (devlet teşvikleri, yasalar ve piyasa güçleri de dahil olmak üzere) ekosistemi, anlamadıysanız bizim müdahalelerimizin sürdürülebilir olmayacağı çok açık.”
Konuştuğum vakıf liderlerinin çoğu ticari şirketlerin ve yatırımcıların toplumsal değişime dahil olması için onlarla çalışmanın veya onları cesaretlendirmenin önemine dikkati çekiyor. Silicon Valley Community Vakfı Başkanı ve CEO’su, “Devletin parası yoksa ve hayır kurumları bir program için sonsuza kadar ödeme yapmak istemiyorsa, çıkış stratejisinin kendi kendini idame ettirmesi, bu nedenle de piyasa tabanlı olması gerekir,” diyor.
Rockefeller Vakfı, yaşamın kalitesini düşüren ekonomik ve sosyal sorunlara karşı dünya genelinde farklı şehirlere dayanıklılıklarını güçlendirerek yardım etmek istediğinde, dünya çapında 100 şehirde bu göreve uygun insanlara ve stratejilere finansman sağladı. Ancak hedefi binlerce şehre ulaşmaktı. Bunu gerçekleştirmek için yalnızca The Nature Conservancy gibi kâr amacı gütmeyen kurumlarla değil, aynı zamanda Microsoft, Ernst & Young, Swiss Re ve Palantir de dahil olmak üzere 100’den fazla ticari kuruluşla işbirliği yaparak ilk 100 şehirde başlatılıp sonra dünya genelinde pazarlanabilecek kadar esneklik sağlayan bir ürün ve hizmet platformu kurdu. Vakıf, programı kapasitesinin ötesinde genişletmek için kurumsal ortaklarının kâr motivasyonuna güvenmişti.