4. Çözümleri biçimlendirmek için yaşanmış deneyimlere güvenmek
Vakıf liderleri genellikle başkalarını güçlendirmek hakkında konuşurlar, ancak sistem değişimini benimsemiş fon sağlayıcılar topluluklar arasında tamamen yeni bir düzeyde çalışıyor gibi görünüyorlar. Meyer Memorial Trust CEO’su Doug Stamm şöyle açıklıyor: “Programlarımızın ilerleyişini şekillendirmek ve değerlendirmek için devlet çapında binlerce paydaşla görüştük ve anket yaptık. Paydaşlarımızı ne yaptığımız, neyi fonladığımız ve nasıl fonladığımız konusunda bizi yönlendirmeleri için cesaretlendiriyoruz.”
752 ailenin yerinden edildiği Doğu Baltimore’da, Casey Vakfı, insanların ne tür bir toplum inşa etmek istediklerini konuşmak için dört yüzden fazla toplantı gerçekleştirdi. Atlanta’da ise vakfın ekibi on yıldan fazla süredir her gün hizmet ettiği topluluğun arasında yer alıyor. Hatta vakıf ekibinden birkaç kişi bu topluluğun içinde büyüdü ve orada yaşamayı sürdürerek topluluk hakkındaki fikirlerini derinleştirmeye devam ediyor. McCarthy, “Toplum katılımına retorik destek sağlamak kolay, zor olan gerçekten de bu katılımı sağlamak için süreçleri, kontrolleri ve hesap verilebilirliği sağlamak,” diyor.
Marjinalleştirilen ve haklarından mahrum bırakılanların seslerini duyurmaya yardımcı olmak, sistem değişimi için vakıfların üstlenmesi gereken önemli bir rol. Antonia Hernández, “Bugünün koşulları (Kaliforniya Toplum Vakfı) önerilen değişikliklerden en çok etkilenenleri, yoksulları ve savunmasız durumda olanları korumayı ve onların sesi olmayı gerektiriyor, ”diyor. Skoll’dan Osberg ise, “Sorunun çözümünde en çok söz sahibi olanlarla dayanışma içinde çalışıyoruz,” diye ekliyor ve devam ediyor: “Bu değişimin nihai paydaşları olan kişileri kayıt altına almalı, güçlendirmeli, dinlemeli, onlara saygı duymalı ve onlardan öğrenmeliyiz.”
Bush Vakfı’ndan Reedy de bu görüşe katılıyor: “Herhangi bir sorunu çözmekten ziyade, kendi sorunları çözecek kapasiteyi yaratabilmeleri için insanlara cesaret ve enerji vermekle ilgili bir durum bu.” Community Foundation for Greater Buffalo’dan Dedecker ise şunları ekliyor: “Gerçekten sahip olunan ve istediklerini gerçekleştirmek için davranışlarını değiştirme ihtiyacı olan insanlar tarafından beraberce yaratılan ortak hedefleri kolaylaştırırsanız, başarıya ulaşma şansınız artar.”
5. Vakfı yeniden biçimlendirmek
Vakfın dışındaki sesleri doğru bir şekilde dinlemek ve bu seslerin duyulması için ne gerektiğini bilmek, temel uzmanlık odaklı vakıf fonlama modelinden çok farklı iç yetenekler ve hesap verebilirlik gerektiriyor. Aslında, sistem değişimi yaklaşımını benimsemek, geleneksel vakıf yapısına karşı koymak anlamına geliyor.
Karmaşık sistemler, düzgün bir şekilde sınırlandırılmış program alanlarına ayrılmaz. Sektörlerarası çalışma yeteneği, birçok fon sağlayıcı kurumun alışık olmadığı bir iş ve devlet anlayışını gerektiriyor. Bir vakfın liderliğinin ve personelinin demografik yapısı (ırk, cinsiyet, göçmenlik durumu, din, engellilik, yaş ve cinsel yönelim bakımından) hem vakfın kendi güvenilirliğini hem de değiştirmeye çalıştığı sistemleri anlamasını etkiler. Bu yeni talepler, sistem değişimi yaklaşımını benimseyen vakıfların yapısını, işlerini ve işe alımlarını yeniden biçimlendiriyor.
Desmond-Hellmann, “Geleneksel liberal ve muhafazakâr gruplardan çıkan anti-elit hareketlerin hayırseverliği derinden etkileyeceğini düşünüyorum,” diyor. “Biz (Gates Vakfı) bunu her yerde görüyoruz. Sosyal medya, güç ve ses konusunda küresel bir değişime yol açtı. Hayırseverlik alanındaki birçok insan beyaz ve ayrıcalıklı yaşamlara sahip. Ancak vakfın varlıklarından yararlanmak isteyen insanlar farklı bir bakış açısından geliyor ve onların sözcüsü olmaman gerektiğini düşünüyorlar. Hepimiz cevapları anlamak için uğraşıyoruz. Kurallar bir gecede değişti, hatta üç ay önce aktif dinleme açısından en iyi uygulama olduğunu düşündüğünüz şey ya da uygun olduğunu hissettiğiniz şekilde yaptığınız müdahaleler artık işe yaramıyor. ”
Bu, büyük ABD vakıflarının çoğunun liderliğinde görülüyor. McCarthy, “Ford, Kellogg, California Endowment, Silikon Vadisi, Mellon, RWJ ve Knight gibi en büyük ve en etkili bazı kurumların tümü beyaz olmayan insanlar tarafından yönetiliyor,” diyor. “Annie E. Casey’de, personelin yüzde 60’ı artık beyaz ırktan değil, beş yıl öncesi için önemli bir değişim.” Packard Vakfı’ndan Larson da, bu değişimin önemini kabul ediyor. “Beş yıl önce inandığımdan çok daha fazla inanıyorum ki vakıf liderliğinde ırka ve yaşa dikkat etmek gerçekten önemli.”
Meyer Memorial Trust’ın CEO’su Doug Stamm “Derin ve kapsamlı bir eşitlik eğitimine devam ediyoruz,” diyor. “Başlangıçta tüm kadroyla birlikte bir ırksal çerçeve kullanmaya başladık, daha sonra hem personel hem de yönetim kurulu için farklı gruplara ayrıldık, ardından ikinci bir aşamada ortak eğitim için bir araya geldik. Başlattığımız eğitimler ve dürüst sohbetler, eşitlik merceğimizi bireyler ve organizasyon olarak biçimlendirmeye gerçekten yardımcı oldu. Daha derinlemesine bir etki oluşturmak için işimize nasıl yaklaştığımıza dair müthiş fark yarattığı inkâr edilemez. ”
Son on yılda, Meyer’in yönetim kurulu ve çalışanları önemli ölçüde değişti: Altı kişilik kurulda sadece bir tane beyaz olmayan kişi vardı. Şimdi bu altı kişinin dördü beyaz değil. Meyer’in personelinin yaklaşık yüzde 10’u beyaz değilken şimdi bu oran yüzde 50’ye kadar değişti. Meyer’in yönetim kurulu ve baş yatırım sorumlusu, yönetim ekiplerine kadın ve beyaz ırk dışındakileri kasıtlı olarak eklemek için hem istekliler hem de kurulun yatırım yöneticilerini bu konuda teşvik ediyorlar. Tabii bu da sonuç olarak bu kurumlarda değişimlere yol açtı.
Bu vakıflardaki işe alım uygulamalarındaki değişiklik, sadece ırksal bir denge meselesi değil. Vakıfların kullandığı yeni araçlar, kurumsal finansman ve girişim sermayesinden sistem değişimine ve veri analizine kadar yeni uzmanlık türleri gerektiriyor. McKnight Vakfı’ndan Wolford “Karmaşık meseleler üzerine çalışan vakıfların, genellikle gazetecilik, sistem değişimi, finans gibi alanlardan gelen insanları bir araya getiren daha çeşitli bir anlayışa ve deneyime gereksinimi vardır,” diyor. “Çalışanlarımızın, piyasa güçlerini anlayabilmeyi, farklı alanlar arasında düşünebilmeyi, belirsizlikle baş edebilmeyi ve ilişkileri yeni yollarla yönetebilmeyi anlamaları gerektiğini düşünüyorum.” Hernández ise şöyle devam ediyor: “Sistem değişiminde yer alacaksak, topluluk örgütlenmesinde de yer alacağız. Vakfımda, (California Community Foundation) bu özgeçmişe sahip insanları işe almam gerekiyor. ”
Belki de çalışanların sahip oldukları özelliklerdeki en büyük değişim, sistem değişiminin sistemi derinlemesine anlamayı gerektirdiğini ve buna da sadece yaşanmış deneyimlerle ulaşıldığı fikrini giderek daha fazla benimsemeleridir. Casey Vakfı’ndan McCarthy, “Eğer kişi, bu sistemlerden birine hiç dahil olmadıysa ya da birinin müşterisi olmamışsa, sorunun ne olduğunu bilmesine rağmen onu nasıl düzeltileceğine dair hiçbir fikre sahip olmayacağı yönündeki olasılık epeyce yüksektir,” diyor. “Düzeltmek istediğiniz sistemlerin içinde yaşamış insanları işe almalısınız.”
Vakıf liderleri, sağlık veya eğitim gibi konularda alan uzmanlığının önemli olduğunu hâlâ düşünse de, birkaç mesele üzerinden çalışma, farklı araçları bir araya getirme ve topluluklarda güven ilişkisi kurma ihtiyacın verilen önem içerik uzmanlığından bağlam uzmanlığına kaydı.
Stern, “Bizim vakfımızda [The Houston Endowment], program görevlisinin rolü son birkaç yılda önemli ölçüde gelişti,” diyor. “Geçmişte, program görevlileri kendi alanlarında uzman olarak görülmüşlerdi, bu da çoğu zaman birbirlerini sorgulamakta tereddüt ettikleri anlamına geliyordu. Bugün ise program görevlileri işbirlikçi ve yardımsever olmak, insanları bir araya toplama becerisine sahip olmak, harika iletişimciler olmak ve insanlarla güven inşa edebilmek zorundalar. Hâlâ alanları hakkında bilgi sahibi olmaları gerekiyor, ancak kişisel özellikler bir hibe teklifini değerlendirecek kadar akıllı olmaktan çok daha önemli.”
Rapson, “Kresge’de işe başladığımdan kısa bir süre sonra bir sağlık ekibi kurmaya başladığımızda, sağlık sektöründe deneyimi tartışma götürmeyecek biriyle çalışmamı tavsiye eden birçok insan oldu. Harvard Tıp Okulu’nın eski bölüm başkanı ya da onun gibi biriyle çalışmamı söylediler,” diyor. “Ancak, belki de farklı bir uzmanlığa ihtiyacımız olduğu sonucuna vardık. Belki de, gerçekten ihtiyaç duyduğunuz şey, hem kamu hem de özel sektörde deneyim sahibi olan ve farklı araçlar, karar verme biçimleri ve siyasi gerçeklerle rahat olan biriydi. En azından Krege’de şuna ikna olduk: Farklı bağlamlarda sorun çözebilen ve konut meselesi sağlık meselesi ile bağlantılı olduğunda ve bu da hizmet sektörüyle kesiştiğinde ne olabileceğine dair fikir yürütmesi gerekmiş insanlara ihtiyacımız var.”
Bazı vakıflar artık program alanları arasındaki çalışmalarını kurumsallaştırıyor. Robert Wood Johnson Vakfı artık disiplinlerarası projeleri teşvik etmek için program alanı bütçelerinin dışında yedek fonlar oluşturuyor. Ford Vakfı, ayrı program alanlarını korumuş, ancak her programdan ister ekonomik gelişim isterse de sanat alanında olsun vakfın eşitsizliği azaltma hedefi için hibe yaratmasını istiyor. Diğer vakıflar program alanlarını tamamen terk etti. The Community Foundation for Greater Buffalo Vakfı’nın program alanı bulunmuyor. Her çalışanın yıllık çalışma portföyü var ve her yıl yeniden değerlendirilen bir iç proje ekibine hizmet veriyor.
Rodin, “Sorunlar, Rockefeller program alanları olarak etiketlenmiş, kendilerine uygun paketlere artık sahip değiller,” diyor. “Daha çevik, uyarlanabilir ve çok disiplinli bir yapıya dönüşmemiz gerekiyordu.” Vakıf iç içe geçmiş dört sorunu ele alıyor: Şehirleri dönüştürmek, ekosistemleri yeniden değerlendirmek, sağlık sistemini ilerletmek ve geçim derdine son vermek. Vakıf, bu dört alanda tarama, arama, geliştirme ve yürütmeden oluşan dört adımlı bir süreci izliyor. Tarama, bu konulardaki dinamizm alanlarını vurgulamak için bir dizi üniversiteye, düşünce ve sivil toplum kuruluşlarına küçük hibeler vermeyi kapsıyor. Daha derin bir araştırma etabından geçilerek müdahalenin mümkün olduğu yerlerde kritik anları belirlemek için ek fonlar tahsis ediliyor. Sadece az sayıda çalışma geliştirme aşamasına geçebiliyor ve bunu yaparken de sorunun teşhisi için sistem temelli yaklaşımı kullanıyorlar. Bunların bir alt kümesi daha sonra fon taleplerinin onaylanması ve iş planı oluşturulması için yönetim kuruluna çıkıyor. Her bir aşama öncekinden çok daha büyük bir fon taahhüdüne sahip. Çalışanlar, bu sürecin farklı aşamalarını denetliyor veya kendi program alanlarıyla bölünmek yerine herhangi bir aşamadaki projelere atanıyorlar.
Sistem değişimi yaklaşımı değerlendirme aşamasında da farklı bir yaklaşım gerektiriyor. Hewlett’ten Kramer “Programı değerlendiren kişi, başlangıçtan itibaren program ekibinin bir parçasıdır ve değerlendirme çalışması sürekli, gerçek zamanlı olarak gerçekleşir,” diyor. “Her şey öğrenmeyle ilgili.” Rapson, Kresge’de “Değerlendirme, yaptığımız her şeyde başlangıç aşamasının bir parçası olmalı,” diyor. “Öğrenme ve değerlendirme, sürecin ürettiği sonuçlardan ziyade el verdiği hedefli düşünce biçimi ve öngördüğü niyet açısından neredeyse daha da önemlidir. Programlara, hibe bazında ya da hibe kümeleri çerçevesinde bakmaya başlamıştık. Ama şimdi stratejilerimizin toplu etkisi, ağların sağlamlığı ve yeni anlatı üretimi çerçevesinden bakmaya çalışıyoruz.”
Bu vakıflarda liderlik rolleri ve sorumlulukları da değişiyor. Vakfın ilk etkileşime geçtiği kişiler hibeciler olduğundan, program çalışanlarının dış ilişkileri yürütebilmeleri gerekiyor. Ancak vakıf toplum liderlerini harekete geçirmeye çalışırken, CEO’nun devreye girmesi gerekiyor. Temple’da Rosser, “Üniversitedeki bölüm başkanları ve devlet yetkilileri gibi karar verme yetkisine sahip kişilerle liderlik masaları etrafında, yüksek düzeyde bir vakıf temsiline ihtiyacımız var,” diyor. “CEO’nun işine çok farklı unsurlar ekleniyor: Müdahil olabileceğimiz konuşmalar, oluşturabileceğimiz ilişkiler ile büyüme ve etki sağlayacağına inanarak bir araya getirebileceğimiz fırsatlar.”
CEO’nun sesi onun varlığı kadar önemli ve vakıflar artık sessiz kalmaları, hibecileri dinlemeleri gerektiğini söyleyeen geleneksel görüşten uzaklaşıyorlar. Walker, “Ford Vakfı dikkat çekmenizi ve sosyal adalet konularında önemli olan farkındalığı artırmanızı sağlayan muhteşem bir platform,” diyor. “İşe yarar ve etkili olacaksak, zor meseleleri gün ışığına taşımak, sorunları çerçeveye yerleştirmek ve söyleme katkıda bulunmak için vakfın platformunu, çalışanın ve başkanın sesini yükseltmeliyiz.”
Yönetim kurulları da rollerini değiştiriyor. Kurul olarak sorumluluklarını yerine getirmeleri ve program çalışanlarının uzmanlığı aracılığıyla hibe onayı verilmesi her zaman oldukça rutin işler olmuştur. Ancak sistem değişimi, bir yönetim kurulu işleyişi kitabında çok da kolay bir şekilde özetlenemez. CEO’lar, kurullarını bu temel görevlerin ötesine taşımak, strateji geliştirmelerine ve uzmanlıklarını ortaya çıkarmalarına yardımcı olmak için yeni yollar buluyor. McCarthy, “Casey Vakfı’nın yönetim kurulunun vakfın programlama yönünü anlaması ve buna katkı sağlaması istikrar isteyen, zamana yayılan bir süreçti,” diyor.
Özetle, sistem değişimini benimseyen, seçtiğimiz kurumların CEO’ları vakıflarının her yönünün yeniden gözden geçirilmesi gerektiğini düşünüyor: Kimi işe aldıklarını, nasıl yapılandıklarını ve bütçeleri nasıl ayarladıklarını, değerlendirmeyi ve örgütsel öğrenmeyi nasıl ele aldıklarını, yönetim kurulları ile nasıl çalıştıklarını, hatta CEO’nun toplumdaki rolünü yeniden düşünmeliler.
Geleceğe bakmak
Geçtiğimiz yıllarda sistem değişimi yaklaşımına yönelen vakıflar, Donald Trump’ın seçileceğini öngörerek bu yola girmedi. Yine de bu vakıflar bugünün politik koşullarında bile işe yarayabilecek başarıyla etki elde etmenin yollarını buluyorlar.
Vakıflar, kâr amacı gütmeyen programları ve doğrudan hizmetleri finanse etmeye devam edecekler, devam etmek zorundalar. Sistem değişiminin bir parçası hâline geldiler ve sistem değişiminden ayrı düşünülmezler. Ancak, şu anda karşı karşıya kaldığımız zorluk sadece kâr amacı gütmeyen programları desteklemek ya da hedeflenen bir programa yönelik değişim teorisini takip etmek değil. Bunun yerine, herkes için daha iyi bir gelecek yaratmak için, karşılıklı bağımlılığı ve uyumu beslemek için, farklılıkları ve fikir ayrılıkları olan bir toplumda çalışmalıyız. Bu, dünyayı ve birbirimizle ilişkimizi farklı bir şekilde görmemizi sağlar.
Bu hayırseverlik açısından uzun vadeli bir çalışma süreci ama sistem değişiminin özünü teşkil ediyor. Sistem değişimini tanımlamak için sıklıkla kullanılan korkutucu jargonun altında, yukarıda açıklanan bu beş özel uygulama herhangi bir vakıf tarafından benimsenebilir. Sistem değişimi yaklaşımını benimsemek için kendilerini yeniden yaratan vakıflar (bu vakıfların birçoğu yukarıda alıntı yaptığımız CEO’lar tarafından yönetiliyor) bir sonraki seçimleri beklemek zorunda kalmadan kayda değer bir etki yaratmanın yollarını şimdiden keşfediyor.