Ancak Abouleish Mısır’ın büyüyen sorunları için bir şeyler yapmak istiyordu. Mısır’daki sistem başarısızlığının nedenleri açıktı. Yolsuzluk, verimsiz ekonomik reformlar, kötü hizmetlere karşı hesap verme sorumluluğunun eksikliği ve tutarsız yasal prosedürler sistemi acı verici bir umutsuzluğa doğru çekmek için bir komplo kurmuşlardı. Ama bu sistem nasıl değiştirilebilirdi?

1977’de Abouleish radikal bir karar aldı: Avusturyadaki işinden ayrıldı ve ailesiyle beraber Mısır’a yerleşti. Kimsenin istemediği 70 hektarlık bir çöl arazisi satın alarak Sekem adını verdiği girişimini başlattı. Hayali, insanların ve ülkenin gelişimi için çölde bir bahçe inşa etmekti. Mısır’daki sistemi ve beraberinde getirdiği birçok sorunu değiştirmek yerine, insanların gelip dokunabileceği paralel bir dünya formunda, kendi sistemini kurmayı hedefledi. Sekem, günümüzde sağlıklı bir sistemin nasıl gerçekleştirilebileceğine dair Mısır’da bir ayna işlevi görecekti.

Başta Almanya olmak üzere birçok destekçi bu cesur fikirden etkilendi, kendi imzalarını da bırakmak için Abouleish’e katıldılar: Mimarlar güzel evler tasarladı, toprak verimliliğini artırmak için Almanya’dan gemiyle inekler getirildi, yerel toplulukların güvenini kazanmak için bir doktor sağlık tesislerinin inşa edilmesine yardım etti. Sekem’in ekonomik desteği biodinamik tarımdan geliyordu, bu da Sekem şirketlerinin büyüyerek organik tekstil, yiyecek ve bitki çaylarıyla biolojik kökenli tıbbi madde satmalarını sağladı.

Kreşler ve okullar inşa edildi. Kaire’de, araştırma, öğretim ve sosyal yardım faaliyetlerinde sürdürülebilir gelişimi esas alan Sekem Heliopolis Üniversitesi kuruldu. Sekem sanatsal dokunuşlarla harika bir peyzaj, bol gölgeli ağaçlar ve baktığınız her yerde çiçek bahçeleri yaratarak çöl toprağını bir vahaya çevirdi. Abouliesh şöyle yazıyor: “Güzelliğin ve zarafetin, sadece şirketlere ek olarak var olmasını değil, başından itibaren her şeyin doğal bir parçası olarak etkisini yaymasını istedim.”¹⁸

Yerel toplulukların ve kamu görevlilerinin, başlangıçtaki kuşkularını ve düşmanlıklarını Sekem ile daha destekleyici bir ilişkiye dönüştürmeleri zaman aldı. Bugün, Mısırlı politikacılar yabancı ziyaretçileri gururla Sekem’e getiriyor ve birçok ülke Sekem’i bu modelin uyarlamak için davet ediyor. Sekem’in geliştirdiği biyolojik haşere ilaçlarının kalitesine ikna olan Mısır yönetimi, tarımsal politikalarını pestisit kullanımını radikal bir şekilde sınırlamak için değiştirdi. Sekem çiftliklerini çevreleyen çiftçiler, kimyasal gübrelerin toprak verimliliğini iyileştirmek için kompostla değiştirme yöntemini benimseyerek kabul ettiler. Sekem, böylece yılda yüzde 15 oranından büyüyen, biyolojik olarak yetiştirilen yiyecekler sunan bir pazarı canlandırdı.

Sekem, güvenli, sağlıklı ve onurlu çalışma koşulları sağlayarak, tercih edilen bir işveren de oldu. Her çalışanın zamanının yaklaşık yüzde 10’unu kişisel gelişim üzerine harcamasına ve sunulan birçok sanatsal veya bilimsel ders, etkinlik ve tartışmaya katılmasına teşvik ediyor. Abouleish, sanatın insanları çevrelerine karşı daha açık ve saygılı olmaya teşvik ettiğine her zaman inanmıştı. Ekolojik bilincin ve sosyal değişimin gelişimi için maneviyatın vazgeçilmez olduğunu düşünüyordu. Yeni Sekem personeli çoğu zaman başlangıçta bu aktivitelere direniyor, ancak kısa süre içinde katılımlarının nasıl güven ortamı yarattığına ve topluluktaki insanları birbirine bağladığına şahit olarak bu tür etkinlikleri benimsiyorlar. Sekem okulları ve üniversitesi aynı zamanda Mısır’da oldukça istisnai olan çevresel sürdürülebilirlik, sanat, hareket ve müzik eğitimini de sunuyor. Birçok devlet okulu artık Sekem’i sürdürülebilir kalkınma dersleri vermek için davet ediyor. Sekem’in kadın yönetimi ve geleneksel erkek mesleklerinde eğitim alan birçok genç kadın çalışanı, Sekem çiftliklerinde veya Heliopolis’teki “çocuklar için yaz üniversitesinde” yaz tatilini geçiren okul öğrencileri için birer rol model oluşturuyorlar.

Babası İbrahim’in ölümünden sonra, 2017 yılında Sekem’in CEO’su olan Helmy Abouleish, inovasyon, yeşil dönüşüm ve eğitim stratejileri geliştirme ve sürdürülebilir kalkınma için hükümet politikalarını etkileme hedefiyle Mısır Ulusal Rekabet Konseyi‘ni kurdu.

Ancak Mısır gibi büyük bir sistemin yörüngesini değiştirmek yavaş bir süreçtir. 2011’deki devrim, Mısır’ın dönüşümünü uzun bir süre için sekteye uğrattı. Mısırlı özel işletmelerin yaklaşık yüzde 75’i kriz nedeniyle çöktü, ancak Sekem tek bir çalışanını bile işten çıkarmadı. Sekem’in örgütsel dayanıklılığı ve manevi gücü Sekem topluluğunun, misyonunu yeniden ele alabilmesini sağladı. Kurucusu bu misyonu “200 yıllık plan” olarak adlandırıyor: Mısır’ın sistemini yeni bir yörüngeye oturtmak için insanları, kaynakları ve politikaları etkilemeye çalışan üç nesil. Nitekim Mısır’ın 2014 anayasası ilk kez sürdürülebilir kalkınma, işçi ve kadın haklarının korunması gibi konuları vurguladı. Birleşmiş Milletler bu anayasayı ve Mısır’ın 2030 vizyonunu  (2015’te başlatılan sürdürülebilir kalkınma stratejisi) “Daha önce benzeri görülmemiş bir kapsama ve ulusal düzeyde öneme sahip”¹⁹  olarak nitelendirdi.

Gram Vikas: Bir alt sistemi izole ederek bir sistemi değiştirmek

Günümüzün hiper-bağlantılı dünyasında sık sık her şeyin her şeyle bağlantılı olduğunu duyarız. Sonuç olarak, her eylemin sistem çapında etkisi vardır. Ancak durum böyle olsaydı, ya karmaşık sistemler hiçbir parçanın bağımsızca hareket edemediği hâlde donup kalırdı ya da sistemlerde süregelen radikal değişim nedensel yapısını anlamak ve yapıya müdahale etmek için tüm umutları tüketmiş olurdu.

“Sistem değişimi birçok yönden inovasyon sürecine benzer, yani sonuçları belirsiz bir öğrenme sürecine yatırım.”

Neyse ki, Nobel ödüllü ekonomist Herbert Simon bize karmaşık sistemlerin hiyerarşik olduğunu hatırlatır.²⁰ Daha düşük seviyede karmaşık ve bazılarının (hepsinin değil) diğer alt sistemlere bağlı olduğu katmanlardan oluşurlar. Bir insan vücudunu karmaşık bir sistem olarak düşünün. Örneğin, beden genel olarak bütününden daha az karmaşık olan fonksiyonel alt sistemlerden, yani organlardan oluşur. Bu alt sistemleri izole edip, müdahalede bulunmazsak bildiğimiz tıp bilimi mümkün olmazdı.

Tıp biliminden edindiğimiz bu içgörüyü sosyal sistemler için de kullanabilir miyiz? Araştırmamız, alt sistemleri yalıtmanın gerçekten etkili bir değişim arketipi olabileceğini gösteriyor. Bir grup içindeki bireyler ya da güçlü bağları olan aileler gibi “ilişkisel” alt sistemler, uzak köyler ya da adalar gibi “mekânsal” alt sistemler ve eğitim ya da sağlık hizmetleri gibi “işlevsel” alt sistemler daha geniş bir sosyal sistemin daha az karmaşık alt sistemleri olarak düşünülebilir. Aslında, gelişmiş ülkelerdeki uzmanlaşmış fonksiyonel alt sistemler bazen neredeyse tümüyle yalıtılmış kabul edilebilir.

Sağlık hizmetleri gibi olgun işlevsel alt sistemler, on yıllardır yapılan iyileştirmelerin ve uzmanlıkların sonuçlarıdır. Tıpkı bir kliniğinki gibi, adanmış personelleri, açık davranış kuralları ve uzak bir altyapı ile kurdukları ilişkileri vardır. İşlevsel alt sistemlerin tüm bu özellikleri nedenselliği yönetmeyi kolaylaştırır: Nedensel mimarilerini anlamak ve dönüştürmek.

Bu hükmetme şekli, örneğin sağlık çalışanlarının Nova Scotia’nın halk sağlığı sistemini dönüştürmesini sağladı.²¹ Nova Scotia’nın sağlık hizmetleri alt sisteminin bir parçası olan personel, süreçler ve altyapı tanımlanabildi ve davranışları incelenebildi. İnsanlar eğitildi, bilgi daha özgürce aktı, karar verme süreçleri geliştirildi ve uzman profesyoneller grubu için yeni bir vizyon dile getirildi. Bu tür alt sistemlerin nedensel mimarisinin önceden analiz edilmesi mümkündür ve bu nedenle değerlidir, tasarım odaklı yaklaşımlar yararlıdır.²² Sağlık hizmetleri gibi işlevsel bir alt sistemin dönüşümü, geniş sosyal sistemdeki herkesin yaşamını iyileştirebilir.

Gram Vikas örneği, mekânsal alt sistemlerin, bu araştırmada uzak köylerin, nasıl yalıtılıp dönüştürülebileceğini gösteriyor. Gram Vikas, Hindistan’ın kırsal kesimlerindeki eşitsizlik sorunuyla başa çıkmak için yola koyulduğunda, zorlu bir öğrenme yolculuğuna kendini hazırlamıştı.²³ Başlangıçtaki çabaları, daha önce sözü edilen bazı patolojik sistem değişikliği davranışları yüzünden başarısızlıkla sonuçlanmıştı. Organizasyon birkaç yıl içinde, fark yaratmak için hızlı bir şekilde, yüksek bir motivasyonla farklı alt sistemlere müdahale etti.

Gram Vikas, başlangıçta küçük ölçekli tarım, süt ürünleri ve eğitim gibi basit işlevsel alt sistemlere odaklandı. Ancak gelişmekte olan ülkelerde, işlevsel alt sistemlerin yalıtılması ve anlaşılması daha zordur. Bu sistemlerin anlaşılmasını ve yeniden yapılandırılmasını kolaylaştıracak özverili personel ve altyapı, açık  davranış kuralları ve istikrarlı çalışma kalıplarından yoksundurlar. Sonuç olarak, Gram Vikas’ın taktikleri sık sık yanlış tanımlanmış, dolayısıyla da etkisiz çözümlerle sonuçlandı. Bu çözümler de zaten muhtaç durumdaki toplulukları daha da kötü bir hâle getirdi.

Neredeyse tesadüfen, Gram Vikas (artık olumlu bir hareketle karşılaşmayı çaresizce beklerken) nasıl daha düşük riskli ve hızlıca yarar sağlayacak çözüm üretebileceğini öğrendi. Etkili sağık hizmetleri, biyogazdan elektrik ve basit su altyapısı sağlayan organizasyon köylülerin güvenini kazandı ve eşitsizliğin birçok farklı yönünün öğrenilmesini sağladı. Ancak bu yaklaşım aynı zamanda Gram Vikas’ı sadece sorun çözme pratiğine mahkum etti, bu da bir sorunu hedef alınca bir yığın yeni sorunla karşılaşmak demekti. Odak noktasının sürekli değişmesi çok yorucuydu ve organizasyonun tükenmesine neden oldu. İlerleme ve motivasyon duygusunu kaybetme riskiyle karşı karşıya kaldılar. birçok kıdemli üye Gram Vikas’ı terk etti.

Organizasyonun liderleri böylece önemli bir içgörü edinmişti: Yalıtılması zor, işlevsel alt sistemlere odaklanmak yerine mekânsal alt sistemlere odaklanacaklardı. Kırsal bir köy, muhtemelen Hindistan’da ekonomik, bilişsel, normatif ve güç sorunlarının tüm boyutlarını ve toplumsal cinsiyetle kast eşitsizliğini içeren en küçük alt sistemdi. Gram Vikas, bir köyün nedensel mimarisinin hâlâ karmaşık bir yapıya sahip olduğunu önceden öğrenmişti, fakat neden-sonuç dinamiği, gözlemlenmesi ve anlaşılması için yeterince sabitti. Köyler de öngörülemeyen çevresel etkilerden yeterince yalıtılmıştı. Bu özellikler, bir köy mimarisinin nasıl dönüştürüleceğini öğrenmek için fırsat sunuyordu.

Bu içgörüyle ve yıllar boyunca köy hayatını incelemenin vermiş olduğu bilgi birikimiyle donanan organizasyon, yeni bir yaklaşımı benimsedi. Bu sayede köylüleri, su ve tesisat altyapısı inşa etmek için Gram Vikas ile ortak çaba sarf etmeye teşvik etti. Her hane için tuvalet, duş ve mutfakta musluğa sahip olma ihtimali köylülerin direncini kırdı ve arka planda yavaş yavaş oluşan köy sosyal yaşamının yeniden düzenlenmesine yönlendirdikleri dikkati azalttı.

Köylülerle deneyimlediği problem çözme etkileşimlerinden kazandığı ipuçlarıyla, Gram Vikas artık köyün bir alt sistem olarak nedensel mimarisine odaklanabilirdi.²⁴ Gram Vikas, bir köydeki tüm hanelerden insanların genel kurula ve yürütme komitelerine resmen seçilmesinde ısrar etti. Sanitasyon, su ve eğitim gibi meseleler üzerinde çalışan alt komitelerde, kadınlar ve alt kasttaki insanlar, erkeklerle ve üst kastlardaki köylülerle eşit seviyelerde yer aldı. Kadınlar ve alt kastlardan birçok insan ilk defa ekonomik faaliyetlere ve kolektif karar verme süreçlerine katıldı. Kadınlar,  duvarcılık ve balık yetiştiriciliği gibi geleneksel erkek mesleklerinde de eğitildi.

Üç yıl boyunca, bir köy tamamen yeniden yapılandırıldı ve Gram Vikas, aracılıktan çekildi. Bu aşamada köylüler, tüm karar organlarında eşit üyelik süreciyle kendi dönüşümleri hakkında karar verme hakkına sahip oldular. Köylülerin kendilerine olan güveni daha da arttı. Bankalar, tüccarlar ve yükleniciler gibi harici kurumlarla toplu olarak pazarlık yapmaya başladılar, hükümetten destek ve kaynak talep ettiler.

On yıl boyunca, Gram Vikas bu yaklaşımını 1.000’den fazla köyde tekrarladı. Mekânsal alt sistemlere odaklanılması, bütün sistemi değiştirme hevesi üzerine sıklıkla dile getirilen yaklaşıma bir potansiyel alternatif teşkil ediyor. Hindistan’da ya da dünya genelinde süregelen eşitsizlik gibi. Büyük bir sistem değişikliğine girişmek nadiren uygulanabilir olsa da, organizasyonlar etkili müdahaleler için nedenselliği öğrenmeye ve uzmanlaşmaya imkân veren daha küçük alt sistemler üzerine çalışabilir.

Bazı aşamalarda, bu küçük adımlar daha büyük sistemde değişime yol açan pozitif geribildirim döngüleri oluşturmak için toplanır. Örneğin, dönüştürülmüş köylerden gelen kadınlar, kızlarının yüksek düzeyde eşitsizliğin hüküm sürdüğü ve musluk suyuna erişimi olmayan, dönüştürülmemiş bir köydeki erkekle evlenmelerine izin vermiyor. Müstakbel koca, o köy için güçlü bir değişim elemanına dönüşüyor ve çoğunlukla köy büyüklerinin Gram Vikas’la konuşmaya başlamasını sağlıyor. Dönüştürülmüş köyler, bölgelerindeki geleneksel köyler için arzulanır hâle geliyor ve bütün gölge için bir rol modele dönüşüyor.

Tanımladığımız iki arketip de sistem değişimi olasılıklarının önünü kapamıyor. Örneğin, savaşlar, devrimler ve toplumsal hareketler, büyük ve karmaşık sistemlerin nedensel mimarisini temelden yeniden yapılandırabilen ve onları yeni bir yörüngeye taşıyabilen arketipler. Ancak, bu arketiplerin içerdiği karmaşık ve öngörülemeyen nedenselliğe hükmetmek (bazıları denenmiş olsa da) pek mümkün değil.

Bir başka ilginç arketip, mevcut çözümleri karşılıkları olan sorunların büyüklüğüne göre ölçeklendiren çalışmalar. Bu arketipin nedensel mantığı, kısmen büyüyen ölçeğin sonunda bir sistemi değiştireceğine dair beklentide yatıyor.²⁵ Yakın zaman önce, bir grup önde gelen bağışçı bu arketipi desteklemek için 500 milyon dolarlık yatırım yapmak üzere Co-Impact Initiative’i başlattı.²⁶ Bu girişimlerin hepsi etkili arketipler, potansiyelleri ve sınırları ile sistem girişimciliği²⁷ ve sistem liderliği²⁸ gibi değişim mekanizmalarının ne zaman ve nasıl en iyi şekilde çalıştığı hakkında bilgi edinmek için önemli fırsatlar sağlıyor.