Nedenselliğe hükmetmenin üç yolu
Sistem değişimini amaçlayan girişimlerin en çok zorlandıkları alanlardan biri, öğrenme eğrilerinin yatay ve uzun olmasıdır. Sistem değişimine girişmek, gözlem yapmayı, dikkatle incelemeyi ve kafa yormayı gerektirir. Sistem değişimi birçok yönden, bir inovasyon sürecini andırır: Belirsiz sonuçlara gebe bir öğrenme sürecine yatırım.29 Sistemi iyileştirmek vaktinde gerçekleştirilemeyebilir, araştırmalar hızlı sonuç beklentisinin amaca zarar verebileceğini çünkü tutkuların büyük ölçüde yeteneklerimizi aştığını gösterir. Sistem değişimini yönetenlerin, paydaşların motivasyon ve kararlılığını korumaları için özen göstermelidirler. Patolojik davranışları bastırmayı bilmeli ve paydaşların ilgili alanda bilgi birikimi kapasitesini artırmaya çalışmalıdırlar. Ayrıca üretken bir eylem için gereken seçeneklerin sayısını da yükseltmeyi hedeflemelidirler. Araştırmamız, kuruluşların bu hedeflere ulaşmak için yapabilecekleri üç önemli şeyin olduğunu gösteriyor: Doğru şeyi yapmadan önce işleri doğru bir şekilde yapmak, daha iyi bir görünüm elde etmek için sistemin zirvesine tırmanmak ve öğrenmeyi amaç edinmiş insanları işe alıp gelişmelerine katkı sağlamak.
Doğru şeyi yapmadan önce işleri doğru bir şekilde yapmak
Önde gelen sistem düşünürü Russell Ackoff, doğru olanı yanlış bir şekilde yapmanın, yanlış şeyi doğru bir şekilde yapmaktan daha iyi olduğuna inanmıştı. Çünkü ilki öğrenerek geliştirilmeye açıkken ikincisi etkisiz davranışları güçlendiriyordu. Ancak verilerimiz, önce “yanlış” bir şey yaparak bir sisteme dahil olmanın daha kolay olduğunu gösteriyor. Başka bir deyişle, kişinin misyonuyla uyumlu olmasa da harekete katılmak ve bunun nasıl doğru yapıldığını öğrenmek, o işte iyi olmayı öğrenmektir.
Gram Vikas’ın kurucusu Joe Madiath, birkaç yetkinliğe sahip olmasına rağmen, doğrudan eşitsizliğe saldırarak doğru şeyi yapmaya çalışırken yaşadığı ilk başarısızlık anılarını bizimle paylaştı. Başarısızlıklar durumu kötüleştirmiş ve organizasyonun bekasını ciddi biçimde tehdit etmişti. Mediath, “Kalplerine ve zihinlerine girmeden önce, köylülerin temel ihtiyaçlarını karşılamamız gerektiğini zorlu yoldan öğrenmiştik.” diye anlatıyor. Gram Vikas tıbbi hizmetler ve elektrik gibi somut faydalar sağlamaya başladığında, yerel toplulukları güç ve bağımlılık, kronik alkolizm ve borç yükleri gibi meseleleri gün ışığına çıkarmaya iten güveni ve iradeyi yaratmıştı.
Sekem, topluluklar için hızlı faydalar sağlayan hizmet olanakları yaratabilmek için kıt kaynakları erkenden bölüştürdü. Yerel toplulukların güvenini ve desteğini kazanan su, elektrik ve ulaşım altyapısı ve sağlık tesisi inşa etti.
Bu somut hizmetlerin yarattığı faydalar ve momentum bir sistemin mimarisine daha derinden etki etmeye olanak tanır. İnsanlar organizasyona güvenmeye başladıklarında, önceki analiz veya gözlemlerin tek başına ortaya çıkaramayacağı gizli sistem öğelerini paylaşmaya başlarlar. Bir sistemin nasıl işlediğine dair bu tür bir kavrayışa sahip olunmazsa, sistemler üzerinde etkin bir şekilde çalışma umudu çok azdır.
Organizasyonların, ihtiyar heyeti veya güç sahibi resmi yetkililer gibi sistemdeki merkezi aktörleri rahatsız eden ya da fikirlerini tersine çeviren hareketlerden ve kararlardan, en başından kaçınmaları gerekir. Bu stratejiyle uyumlu görünen hizmetler arasında basit ilaçlar, suya erişim, biyogaz gibi enerji kaynakları, mikrofinans ve barınma bulunmaktadır.
Özetle, sistem değişimi çıraklarının hedefi küçük, güvenli adımlar atmak ve momentumu toplayıp koşmaya başlamadan önce yürümeyi öğrenmek olmalıdır. Belki de gurur, hırs ve inançlarımızı göz ardı etmemiz kendi yararımızadır. Bunun yerine, önce basit bir şey yapalım, hedef aldığımız bir sistem hakkında her şeyi öğrenelim ve misyonumuzu daha sonra yeniden devreye alalım.
Daha iyi bir görünüm elde etmek için sistemin zirvelerine tırmanmak
Musluk suyu gibi temel hizmetlerin etkin bir şekilde karşılanmasına dair işleri doğru yapmak, bir organizasyonun, karmaşık bir manzaradaki zirve gibi, bir sistem içerisinde geçici olarak geçici bir konuma sahip olmasını sağlar. Sistemlerin buna benzeyen birçok tepe noktası vardır. Bir sistemin bazı yönlerini iyileştiren olası müdahaleler karşılığında bir sonraki hamleyi planlamak için organizasyonlara eşi bulunmaz kaynak ve anlayış kazandırır.
Çoğu tepe noktası alçaktır. Gram Vikas, köylere ilaç dağıtırken, eşitsizliğin doğası hakkında birtakım farkındalıklar da kazanmıştı. Bu ona yardımcı olmuştu, ancak organizasyonunun böyle karmaşık bir sorunun üstesinden gelebilecek yetkinlikten yoksun olduğunu da gösterdi. Ancak, Gram Vikas’ın ilk yıllarında işgal ettiği küçük tepe noktalarından biri (süt inekleri satın almak) daha büyük bir zirveye doğru yolu açtı: Mali açıdan sürdürülebilir bir şekilde, inek gübresinden biyogaz ve elektrik sağlamak. Bu zirveye tırmanmak birkaç yıl sürdü, 8.000’den fazla köye hizmet verildi, etkili ve iyi yönetilen bir organizasyon kuruldu. Bu başarı sayesinde organizasyon itibar kazandı ve daha büyük ölçekte faaliyet gerçekleştirebileceği güven ortamını yarattı.
Artık Gram Vikas’ın, alt sistemler olarak köylerin altyapısına dair geniş bir bilgisi vardı. İtibarı sayesinde özel şirketlerden, kamu kuruluşlarından ve hayır kurumlarından gelen kaynaklara da erişim sağlamıştı.Biyogaz temin etmesi, eşitsizliğe karşı savaşma misyonuna çok yarar sağlamadı. Ancak bu tepe noktasına tırmanmak, nihai müdahalesini (eşitsizliği azaltmak için köyleri dönüştürmek) planlamak ve uygulamak için gerekli farkındalığı ve somut kaynakları yarattı. Artık Gram Vikas, misyonunu yetkin biçimde yeniden devreye alacak yetkinliğe ulaşmıştı.
“Sistem değişimi teriminin sistemleri geliştirme arzumuzu ve potansiyelimizi ifade etmenin iyi bir yolu olmayabileceği anlaşılıyor.”
Sekem’in ilk zirvesinin (yerel topluluklar tarafından da kullanılabilecek, yol, su ve elektrik gibi altyapı yatırımları) yüksek bir zirve olduğu ortaya çıkmştı, bugün bile tırmanmaya devam ediyorlar. Altyapı, Sekem’in kendi ortamından farklı bir gerçekliğe dönüştürüp kontrol edebileceği bir alan da sağladı. Sistem değişiminin çözüldüğü noktayı planlamak zordur. Bu yüzden organizasyonların, sistem değişimi çalışması sırasında ortaya çıkan fırsatları değerlendirebilmeleri için güven, iyi niyet, itibar ve altyapı gibi kaynaklara sahip olmaları önemlidir.
Sistem zirvelerine tırmanmak, hem organizasyonda çalışanlar hem de faydalanıcılar için pozitif momentum ve başarı hissi yaratır. Bu deneyim, patolojik davranışlar oluşturabilen erken başarısızlıkla ilişkili duygusal stresi azaltır. Organizasyonlar başarıya ulaşırlarsa daha iddialı ve daha cesur olurlar. Böylece, gelişmekte olan sistem yeterlilikleri ile eşgüdüm içinde büyürler.
Öğrenmeyi amaç edinmiş insanları işe alıp gelişmelerine katkı sağlamak.
Önerdiğimiz sistem değişikliği stratejisi, etkili bir değişim ekibinin veya organizasyonunun nasıl oluşturulacağına dair çıkarımlar sunar. Karmaşık problemleri çözme üzerine yapılan çalışmalar, düşünülenin aksine, önceki uzmanlığın ya da genel zekanın, sistem değişikliğini teşvik etmede pek yardımcı olmadığını göstermektedir.
Sistemler, diğer bağlamlardaki deneyimlerimize dayanarak zihnimize yerleştirdiğimiz modeller gibi davranmayı reddeder. Zeka da, çoğunlukla onu öğrenme kapasitesi olarak tanımladığımız ölçüde önemlidir. Ne de olsa, sistem çalışması doğru şeylerin birçoğunu yapmaktan ziyade basit şeyleri yapmaya çalışırken, zararı en aza indirgemeye ve yol boyunca öğrenmeye istekli olmakla ilgilidir. Bu nedenle adanmışlık, sabır ve uzun vadeli bağlılık üzerinden yerel bilgi en temel başarı faktörü haline gelir.
Araştırma örneklemimizde bulunan ve sistemleri dönüştürebilen tüm sosyal girişimler, uzun zamandır kurumla birlikte çalışan kıdemli personele sahipti. Nedenselliği yönetmek için bir gereklilik olan, yerel sistemlerde etkili olan bilgiyi biriktirebilmişlerdi. İlk yıllarda, Gram Vikas, sistem çalışmasının zorluklarıyla baş edemeyen veya kurumun misyonuyla doğrudan ilgili olmayan zirvelere tırmanmaktan yorulan birçok ekip üyesini işten çıkarmak durumda kaldı. Ancak çekirdek takım yaklaşık 40 yıl boyunca görevine devam etti. Bu uzun soluklı görev, kurumun öğrenme eğrisini, nedenselliği yönetebilmek için gerekli olan zamanla eşleştirdi. Bu çekirdek ekip, köylerin nedensel mimarisi ve bu mimarinin nasıl dönüştürülebileceği hakkında edinilen bilginin kaybolmamasını da güvence altına aldı.
Günümüzde Sekem’de artık üçüncü nesil yöneticiler var. Bunların birçoğu kurucu ailenin akrabası ya da o aileden biriyle evli. 1970’lerde Sekem’in kreşine giden ilk çocukların çoğu eğitimlerini tamamladı ve yurtdışında iş deneyimi edindiler. Yeni fikirler ve ihtiyaç duyulan yetkinliklerle Sekem’e dönerek örgütün Mısır’ın yörüngesini değiştirme misyonunu sürdürüyorlar. Ayrıca Sekem’in kurucusu sayesinde biliyorlar ki, başarılı olmak için 200 yıllık bir öğrenme süreci gerekiyor.
Dönüşümü amaçla, sistem değişimini değil
“Sistem değişimi” teriminin, amaçlarımızı ve sistemleri iyileştirme potansiyelimizi ifade etmenin iyi bir yolu olmadığını gördük. Karmaşık sistemler, müdahalelerimiz olmadan her zaman dinamik bir şekilde değişiyor. Bu nedenle, tek başına değişimi sağlamak ne ilginç ne de zor. Aslında, gıda, eğitim, kredi ve ilaç sunarak veya bazı aktörlerin davranışlarını değiştirerek geçici bir değişiklik yaratmak genellikle daha kolaydır. Ancak, bir müdahale nedensel sistem mimarisini güçlü bir şekilde dönüştürmeden geri çekilirse, işler eskisi kadar kötü hatta daha da kötü olabilir.
Müdahalelerimizin, sistemin izlediği yörüngeyle eşleşmesi gerekir: Süregelen değişimin hızı ve yönü. Bazı sistemler, zaman içinde daha iyi sonuçlar üreten pozitif bir yörüngede olabilir. Potansiyel olarak, bu yörüngelere ilerlemeyi hızlandırmak için ivme kazandırılabilir. Bazı sistemler, kötü bir geleceğin kendilerini beklediği olumsuz bir yörünge üzerinde olabilir. Bu yörüngelerin tersine çevrilmesi veya değiştirilmesi gerekir. Bazı sistemler ise talihsiz sonuçları doğuran ve sefaletin süregeldiği yörüngelerde sıkışmış olabilir. Bu sistemlerin çoğu zaman harekete geçirilmeleri ve olumlu yörüngelere doğru yönlendirilmeleri gerekmektedir.
Önerilen sistem değişimi arketiplerimiz, olumsuz bir yörüngede (Mısır/Sekem) ilerleyen veya sıkışmış (Hint köyleri/Gram Vikas) sistemleri dönüştürmek için iki etkili yaklaşım oluşturuyor. Bu tür yörüngeler üzerinde çalışmak zordur, çünkü sistemlerin nedensel mimarisinin temel dönüşümünü gerektirirler. Devam etmekte olan birçok sistem değişikliği girişiminin, nedenselliği yönetmek için diğer etkili arketipleri ve akıllı stratejileri ortaya çıkarmamıza yardımcı olacağı konusunda umutluyuz. Böylece, büyücü çırağının başına gelen talihsizliği engelleyebiliriz.