Sorun #3: Müşteriler ve Lehtarlar

Geleneksel işletmeler, tüketicilerini genellikle müşteri olarak görmektedir. Kâr amacı gütmeyen geleneksel işletmeler ise müşteri portföyünü lehtar olarak kabul etmektedir. Ancak hibritler, tüketildiğinde sosyal değer yaratan ürün ve hizmetler geliştirerek bu geleneksel müşteri-lehtar ikiliğini ortadan kaldırmıştır. Tüketim sonucunda gem gelir, hem de sosyal değer elde edilebilirse müşteriler ile lehtarların birbirlerinden ayrılmasına gerek kalmayacaktır. Bu entegrasyon türü güçlü bir nitelik taşımadır. Bu gücün kısmi nedeni, misyon ile büyüme arasında yoğun bir şekilde hissedilen gerginliği ortadan kaldırmasıdır. Müşteriler ve lehtarlar aynı olduğunda büyümeye odaklanılması lehtarlardan elde edilen kaynakları ortadan kaldırmamaktadır; bunun yerine satışların arttırılması ve misyonun yerine getirilmesi birbirinden ayrıştırılamayan hususlardır. En hızlı büyüyen hibritlerin birçoğunun, piramidin en alt basmağı için ürün ve hizmetler üreten gelişmekte olan dünyada mikro finans ve diğer modeller de dahil olmak üzere bu özelliği taşıması şaşırtıcı değildir.

Ancak hibrit girişimciler, çözüme kavuşturmak istedikleri toplumsal soruna bağlı olarak sosyal değer yaratma misyonunu tek bir işlemde ticari gelir elde edilmesi ile entegre edemeyebilirler. Bu entegrasyonu türünün karşılaştığı en bariz zorluk, birçok lehtar grubunun bir ürün veya hizmetten elde ettiği değeri ödeyecek finansal araçlara sahip olmamasıdır. Ürün ve hizmetler lehtarlar için finansal bir değer yarattığında dahi bu değerin yaratılması, amortismanın makul bir seçenek niteliği taşımayacağı çok uzak bir ihtimal olabilir. Örneğin eğitim programları, bir çocuğun ileriye dönük kazancını arttırabilir; ancak işletmeler, bir çocuğun ileriye dönük malvarlığını tazmin edemez. Bu nedenle ve sosyal sektörün göz önünde bulundurduğu diğer alanlara yönelik nedenlerle müşteri ve lehtarların entegrasyonu olası veya tercih sebebi değildir.

Bu tür toplumsal sorunlara eğilen hibrit işletmeler, genellikle müşteriler ve lehtarlar arasında fark gözetmektedir. Örneğin Belçika menşeli bir kâr amacı gütmeyen işletme olan Mobile School, kara tahtalar ile eğitici tahta oyunlar içeren tekerlekli bir kutu şeklindeki “mobil okul” aracılığıyla sokaklarda yaşayan çocuklara eğitim materyalleri sunmaktadır. Mobile School yoksul çocuklara hizmet sunduğundan, faaliyetlerini lehtarlarına malzeme veya ekipman satmak yoluyla sürdüremez. Bunun yerine kurucu Arnoud Raskin, Belçika’da sosyal amaçlara hizmet eden Streetwize unvanlı bir danışmanlık şirketi açmıştır. Streetwize’ın Mobile School’dan farklı olan faaliyetleri, kâr amacı gütmeyen faaliyetlerin sürdürülmesi için gelir üretmektedir. Mobile School’un yönetim kurulu üyeleri, aynı zamanda Streetwize’ın hissedarlarıdır.

Bu farklı yaklaşımlar etkili ve sürdürülebilir olsa da müşterilere ve lehtarlara hizmet sunulması arasında değiş tokuş yapması gereken hibritler için bir takım zorluklar da doğurmaktadır. Raskin’in de dediği gibi: “Streetwize’ı kurduğumuzda Streetwize ve Mobile School için iki farklı işletme şeklinde büyüme riski söz konusuydu. Bu şirketler farklı faaliyetler ile iştigal eden iki farklı işletme olsa da karşılaştığımız zorluk, her iki şirketin de Mobile School’un misyonuna bağlı kalacağını güvence altına almaktı. Bu bağlamdaki rolümün, bu konuda asla taviz vermemek olduğunu düşünüyorum.”

Fakat bu tür farklı yaklaşımlar, hibritler için başvurulabilecek tek seçenek değildir. Bazıları hala farklı müşteri ve lehtar popülasyonuna sahiptir ve toplumsal ve ekonomik faaliyetleri daha entegre bir yapıdadır. Örneğin Hot Bread Kitchen’ın lehtarları, mesleki becerileri edinirken aynı zamanda müşterileri için bir ürün imal etmekte ve satmaktadır. Bu durumda sosyal değer özü gereği satışlar ile ilgilidir; ancak başlı başına ürün veya hizmetin içeriğinde yer almamaktadır. Hem müşteriler hem de lehtarlar için değerli olan belirli ürün ve hizmetler, daha entegre modeller için fırsatlar yaratmaktadır. Aslında ticari mikro finans işletmeler gibi bazı hibritler için hizmet lehtarları, yalnızca işletmenin müşterileridir. Bu örtüşme, işletmenin toplumsal ve finansal hedefleri yerine getiren bir faaliyetler dizisine odaklanmasını sağlamaktadır. Ancak tüm hibritler gibi bu işletmeler de sosyal misyon yerine kâr elde etmeye öncelik vermeleri durumunda misyondan sapma riskine tabidir. Bu sapma, daha zengin ve daha karlı piyasa segmentlerini hedef alarak daha yüksek fiyatlar yansıtma veya müşteri portföyünü genişletme yollarına başvurmalarına yol açabilir.

Sorun #4: Kurum Kültürü ve Becerilerin Artırılması

Tüm hibrit işletmeler, misyonlarına bağlı kalmakta zorluk çekmektedir. İlk aşamalarda girişimcinin tutkusu ve bağlılığı, organik olarak bu bağlılığı işletme içerisinde gösterebilir. Fakat işletmeler büyüdükçe girişimciturlerin yeni personeller üzerindeki etkisi azalmakta ve daha dolaylı bir nitelik kazanmaktadır. Doğrudan etki azaldığında kültür, inançların ve değerlerin aktarılmasına ve korunmasına aracılık eden kritik bir araç haline gelmektedir. Hibritler, özellikle hem sosyal misyona hem de etkin faaliyete adanmış bir kurum kültürünün oluşturulmasında zorluk çekmektedir.

Faaliyetleri sürdürmek için yeterli miktarda gelir elde ederken misyonun da muhafaza edilebilmesi için hibritlerin liderleri bilinçli kültürel kararlar almalıdırlar. Bu bağlamda öncelikle hem sosyal misyona, hem de etkili faaliyetlere bağlılık arasında sağlıklı bir denge kuran organizasyonel değerleri belirlemeli ve açıklamalıdırlar. Bununla aynı ölçüde önem arz eden bir diğer husus ise toplumsal ve ekonomik değeri bilen ve buna uygun hareket eden personellerin seçilmesi, geliştirilmesi ve yönetimidir.

Hibrit işletmeler çok yaygın olmadığından, hibrit çalışma ortamlarında engin tecrübelere veya eğitime sahip adaylar genellikle mevcut değildir. Hibrit girişimcilerin başvurabileceği alternatiflerden biri, yalnızca bir sektörde (toplumsal veya piyasa sektörü) deneyim sahibi kişileri işe almak ya da her iki sektörde deneyim sahibi kişileri bir araya getirmektir. Daha önce aynı sektörde çalışmış kişilerin işe alınması, organizasyonel çatışma riskini azaltmakta; ancak çalışanlar büyük olasılıkla eski işlerindeki alışkanlık ve becerilerini sürdürecekleri için misyon sapması riskini büyük ölçüde arttırmaktadır. Diğer yandan farklı sektörlerde tecrübe sahibi kişilerin işe alınması, işletmenin toplumsal ve ekonomik hedeflerini daha iyi dengelemesine yardımcı olmakta; fakat çalışanlar arasında çatışma yaşanması riskini içermektedir.

Bolivya menşeli mikro finans şirketi NGO Banco Solidario (BancoSol), kredi sağlama faaliyetlerini 1992 yılında düzenli bir ticari işletme bünyesinde toplayan ve standart bir kâr amacı gütmeyen işletmeden hibrit yapısına geçen ilk şirkettir. BancoSol, kâr amacı gütmeyen bir işletme olarak düşük gelirli girişimcilerin kredi taleplerini karşılayamamıştır. Yeni kurulan hibrit işletme ise finansal olarak kendi kendini idame ettirebileceği için bu misyonun gerçekleştirilmesi bakımından daha iyi bir pozisyonda olacaktır. Hem toplumsal görev, hem de bankacılık becerilerine ihtiyaç duyan BancoSol, sosyal ve ticari sektörlerde görev alan personelleri işe almış ve ortak hedeflere ulaşmak için bu personelleri birlikte eğitmeyi planlamıştır. BancoSol’un ilk CEO’su Francisco Otero’ya göre “sosyal işçileri bankacılara ve bankacıları sosyal işçilere dönüştürmek” suretiyle dengeli bir kurum kültürü yaratılabilir. Ancak BancoSol’un eğitime yönelik çabalarına rağmen çalışanlarının tek amaçlı özgeçmişleri, hibrit bir modele adapte olmalarını zorlaştırmıştır. Sosyal iş özgeçmişine ve finansal özgeçmişe sahip kişiler, işletmenin faaliyet gösterebilmesi için birbirlerini gücendirmeyi ve sürekli çatışma halinde olmayı sonlandırmıştır.

BancoSol’dan üç yıl sonra başka bir Bolivya menşeli ticari mikro finans işletmesi Caja de Ahorro y Prestamo (Los Andes) kurulmuştur. BancoSol’un deneyiminden ders almış ve oldukça farklı bir işe alma ve sosyalleşme yaklaşımı benimsemiştir. Bu çerçevede Los Andes sosyal refah ya da finans alanında deneyim sahibi adaylar aramaktansa, hiç iş deneyimi olmayan kolej mezunlarını işe almış ve hem işletmenin sosyal misyonuna, hem de etkili faaliyet hedeflerine bağlı mikro finans kredi yetkilileri gibi eğitmiştir. Burada benimsenen fikir, sosyal tabanlı veya kâr odaklı bir deneyim olmadan çalışanların hibrit misyona bağlı kalmayı daha kolay bulacaklarıdır. Söz konusu yaklaşım ilk başta büyüme hızını yavaşlatsa da, daha sürdürülebilir bir nitelik taşıdığı kanıtlanmıştır. Daha sonra BancoSol işe alma ve sosyalleşme stratejilerini değiştirmiş ve Los Andes’e daha yakın bir yaklaşım benimsemiştir.⁶

Los Andes’in deneyimsiz kişileri işe alma ve bu kişileri hibrit bir çalışma ortamında sosyalleştirme stratejisi, erken büyüme için daima ideal bir çözüm olmayabilir; fakat araştırdığımız birçok hibrit girişimci bu yaklaşımı benimsemiştir. Örneğin, Fransa menşeli kâr amacı gütmeyen bir işletme olan ve Fransız şirketlerindeki işgücünü etnik bakımdan azınlıkta olan tedarikçi ve girişimciler ile ilişkilendirerek dönüştürmeyi amaçlayan Adive de aynı stratejiyi benimsemiştir. “Hibrit bir ortamda işin gereklilikleri hakkında peşin hükümleri bulunmayan genç bireyler ile çalışmak genellikle daha kolaydır.” açıklamasına yer veren kurucu ortak Majid El Jarroudi, sözlerini şu şekilde sürdürmüştür: “Bu kişiler, sosyal misyon ile etkin faaliyet ihtiyacını kabul etmelerinin yanı sıra işi ifa etmek üzere eğitilebilirler.”

Hibrit işletmeler, işe alım yaklaşımları ne olursa olsun, kurum kültürünün hem toplumsal misyonu hem de etkin faaliyetleri kapsamasını sağlayacak tazminat sistemlerini, görevleri ve yönetişim yaklaşımını tasarlamakla sorumlular. Örnek vermek gerekirse, Los Andes, portföylerindeki kredi sayısına ve miktarına göre ödeme alan kredi yetkilileri için bir teşvik sistemi geliştirmiştir. Burada kullanılan kalite kriteri, Los Andes’in önceliğinin toplumsal misyonu olduğundan emin olmaktır.